普華永道：工業供應鏈應該如何轉型與重塑？

時間: 2020-06-13 11:04:00　來源: 　網友評論 0 條

在疫情影響下，中國和全球工業制造行業的供應鏈都受到嚴重沖擊。根據多個國內行業協會和中國歐美商會調研，國內工業制造企業的供應鏈主要面臨以下挑戰：

來源：普華永道公司、世界經理人雜志文章

整理：供應鏈finance智庫

在疫情影響下，中國和全球工業制造行業的供應鏈都受到嚴重沖擊。根據多個國內行業協會和中國歐美商會調研，國內工業制造企業的供應鏈主要面臨以下挑戰：

市場需求減少，收入下降;由于復工受限，造成工廠停產或減產；原材料或零件供應短缺；勞動力短缺；物流中斷或速度效率降低;由于意外的訂單變化，導致成品缺貨或積壓；因無法如期履行合同造成的違約。

疫情危機牽一發動全身，工業企業的供應鏈挑戰正蔓延到整個產業價值鏈和全球供應鏈：

疫情全球流行導致產業價值鏈需求以及供應減少和出現不確定性；上游工廠停產或減產，導致下游的供應與生產受到牽連和挑戰；城市封鎖，造成區域和國際間物流中斷和延誤；投資決策被延后或擱置。

從數據上看，全球制造業產出的50％以上來自亞洲。2019年亞洲制造業GDP超過7.1萬億美元，其中的三大支柱分別是中國（4.1萬億美元，占亞洲的58.3％）、日本（1萬億美元，14.7％）和韓國（5000億美元，6.3％）。

由于全球抗疫措施已啟動，加上中國是全球所有商品和工業品品類最多的主要制造和供應國，短期內多個行業和區域供應鏈處于暫時或階段性“斷鏈”狀態。

據統計，僅在湖北、廣東、浙江、湖南和河南五省就有超過13000家汽車、化工、機械、電子制造等工業企業的供應鏈受疫情影響而停產。

比如在汽車行業，中國不僅是全球最大的汽車生產和銷售市場，也是最大的汽車零部件供應產地，擁有超過10萬家供應商，占全球供應商的80%。

由于汽車行業的高度競爭，很多整車廠對某些零部件都采取獨家采購的策略，而這次疫情造成的汽車導線線束供應短缺就直接導致韓國和日本的某些整車廠不得停產。

截至3月中旬，眾多復工復產的廠商嚴重依賴春節前建立的原料零部件庫存的供應。如果短期內供應鏈不能恢復正常，外部經濟形勢持續動蕩，市場需求不確定性加劇，那么工業企業將面臨重大的持續經營和發展挑戰。

為應對疫情帶來的供應鏈挑戰，建議工業企業重點關注三個關鍵課題，即供應鏈多樣性、價值鏈競爭力、供應鏈效率。

首先，打造供應鏈多樣性，減少對單一供應源的依賴性，以增強風險抵御能力。疫情中，工業企業供應鏈中斷導致停產的主要原因在于供應源過于集中。

綜合多個行業協會和商會調研，多達79%受疫情影響企業計劃加強供應鏈風險管理。對此，普華永道通過以下案例分析，建議企業可以考慮兩種方式來提升企業供應鏈多樣性。

通過建立區域化供應鏈基地布局來減少對單個地區的依賴。比如，某全球化工企業原本一直依賴美國作為其上游產品整合的全球供應基地，為提升供應鏈多樣性，這家行業領先企業分別在美國、中東和亞太地區建立了3個區域性供應鏈基地。

為了平衡區域供應鏈布局，并降低對美國供應鏈基地的過度依賴，該企業實施了“立足亞洲，服務亞洲”和“立足中國，服務中國”的區域性供應鏈中心布局，重新設計了其區域性產能和網絡，其中包括亞太地區的11家工廠和分銷網絡。

通過建立多元化供應商網絡來提高供應短缺風險抵御能力。比如，某全球服裝品牌企業從11個國家的70家供應商采購原材料，約46%的供應商分布在中國、越南和印度尼西亞各地，這種分散在不同區域的供應商網絡有效增強了其跨地區供應風險抵御能力。

其中，企業主要面料的采購來自兩個以上供應商，一家采購份額較大的為主要供應商，另有一到兩家備用供應商。

此外，企業要求供應商除在中國供貨，也要配合其區域性供應鏈布局在越南和印度尼西亞建廠供貨。

這種多元化供應商戰略避免了供應商和供應區域市場過于集中的風險，也確保關鍵原料和零部件的穩定和靈活供應，并提升了與供應商的談判議價能力。

其次，通過價值鏈一體化整合，剝離或外包非核心運營來提升價值鏈競爭力。

很多中國企業還未能突破產業價值鏈上弱勢定位的桎梏，制造型企業在產業價值鏈的微笑曲線上占據相對較低價值的生產環節，高附加值的上游研發設計的核心技術能力，或關鍵上游原材料和核心零部件則受制于人。

在品牌和渠道環節，把控能力和獲取較高品牌和渠道溢價的能力亦有提升空間。

這次疫情沖擊了眾多任務業企業之正常運營，也讓企業更清楚發現短板和核心競爭力的真實缺口。傳統制造型企業應把有限資源投資在辨別和強化核心競爭力，避免在非核心業務或運營環節上戰線拉得過長。

建議工業企業重新審視企業在產業價值鏈中的定位，通過以下兩種方式來增強核心競爭力：

?通過綠地投資或兼并收購等方式整合價值鏈上下游環節，強化擁有核心競爭力的產業價值鏈定位。只有占據產業價值鏈上高附加值的微笑曲線兩端，企業才能形成影響產業技術和市場發展的話語權，而不是淪為其他企業的代工廠。

?考慮剝離或外包非核心生產、物流或其他運營環節來聚焦資源和精力打造企業核心競爭力。減少管理非核心業務為管理團隊減負的同時，將部分風險轉移，結合價值鏈整合，不僅將增強核心競爭力，還使企業重新獲得靈活性以應對不確定因素。

最后，通過供應鏈柔性塑造、成本管控和數字化，提升供應鏈效率。疫情導致市場需求減少，并增加未來行業供應鏈供需的不確定性。

此外，疫情造成的一系列供應鏈管理挑戰包括上游供應停產或短缺、安全庫存要求增加、復產不能滿負荷生產、勞動力短缺導致人力成本上升、物流中斷導致成本上升和周期拉長等，讓經營困難的工業企業雪上加霜。

面對挑戰，建議從三方面入手，加強企業供應鏈管理效率和效益。

?供應鏈柔性塑造：通過增強采購靈活性、制造靈活性和物流靈活性提高供應鏈應對變化的快速響應能力。

案例分析：某全球設備制造商提高了采購

?供應鏈成本管控：通過產品標準化、流程優化和其他成本優化措施降低運營成本。

案例分析：某跨國公司通過建立供應鏈控制塔

?供應鏈數字化：利用數字化工具賦能，通過數據可視化改善供應鏈運營，并支持供應鏈戰略決策。

案例分析：某跨國汽車企業通過SKU標準化與采購流程優化

時至今日，從國內的疫情發展來看，雖然已有所好轉，全國各地復工復產也在有序進行中，并逐漸回歸正常，但從目前的疫情發展情況來看，其仍然在全球范圍蔓延，全球供應鏈也還在受到沖擊和震蕩。

疫情導致的供應鏈挑戰和市場危機對企業來講是考驗實力和智慧的時機。在這種情況下，對企業來說，不破則不立，舊的供應鏈管理方式必須與時俱進，因應市場和企業戰略的變化而有所調整重塑。

針對這次疫情之后的應對方式來說，在企業供應鏈的轉型和重塑上，我們建議企業短期可以聚焦速贏舉措:

1. 重新審視供應基地布局和供應商風險，實現供應基地多樣化或供應商多元化，優化供應商管理；

2. 企業通過評估庫存策略和風險，優化安全庫存；

3. 審查物流網絡布局和物流供應商名單，建立可供替代的物流路線，降低供應鏈物流的中斷風險；

4. 企業通過評估和制定供應鏈成本管控速贏舉措，來加強精益管理體系的建設和持續改進的文化。

面對疫情后的新市場局勢，從中長期的發展來看，我們建議企業可以從供應鏈重塑、業務外包或剝離、價值鏈整合以及數字化供應鏈這四個方向來持續進行供應鏈轉型和優化，通過這種方式來轉型和重塑，將有效強化企業供應鏈管理的核心競爭力。

普華永道與中國美國商會的調研報告顯示，87%在中國運營的美國跨國企業都把中國定位成長期戰略發展市場，并實施了“立足中國，服務中國”的供應鏈本土化戰略。

而隨著“一帶一路”國策持續推動和區域全面經濟伙伴關系協（RegionalComprehensiveEconomicPartnership,簡稱RCEP）進程為中國企業帶來區域性發展機遇，中國企業區域性供應鏈多元化是大勢所趨。

所以，預計中國企業和在中國的跨國企業仍將一方面加強中國本土供應鏈基地的管理優化，以擁抱疫情過后的經濟和市場復蘇反彈，以及持續增長的發展機遇。

而另一方面，也需順勢加大區域性供應鏈基地布局，來增加整體供應鏈的靈活度，相信企業供應鏈的全球布局并不是一個零和游戲。

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