來源：中國物流與采購雜志。

上周（4月18日），瑞幸咖啡，又融資了。

在2018年11月完成的B輪融資基礎上，瑞幸咖啡額外獲得共計1.5億美元的B+輪投資，主要投資方為貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金，投后估值29億美元。據(jù)小編了解，這也是在4月初抵押咖啡機等動產(chǎn)后，瑞幸咖啡的再一次獲得融資。

迄今為止，瑞幸咖啡共拿到的第三筆融資。成立2017年11月的瑞幸咖啡一路“狂奔”，幾乎不到半年就“輸血”一次。

瑞幸咖啡成立以來，快速開店的同時開啟多輪補貼，總計超過數(shù)十億元。據(jù)悉，目前瑞幸咖啡的新建門店數(shù)超2500家，而2019年全年目標是總門店數(shù)超過4500家。快速開店和補貼，帶來的是巨額虧損。2018年底流出的一份瑞幸咖啡B輪融資商業(yè)計劃書顯示，2018年前9個月，瑞幸咖啡累計銷售收入3.75 億元，毛利潤為-4.33 億元，毛利率為-115.5%，凈虧損達 8.57 億元。

但面對巨虧，瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞似乎并不以為然。“新的融資進入后，瑞幸咖啡將持續(xù)加大產(chǎn)品研發(fā)、科技創(chuàng)新與業(yè)務拓展等方面的資金投入力度。”錢治亞表示，對用戶的補貼還會繼續(xù)，從目前數(shù)據(jù)來看老用戶留存率很高，我們的產(chǎn)品深受用戶喜歡。我們會堅持對用戶適度補貼，但具體補貼方式和補貼力度會視業(yè)務情況適當調(diào)整。

據(jù)路透社報道，瑞幸咖啡已聯(lián)系包括瑞士信貸在內(nèi)的3 家投資銀行，希望2019 年 5 月或 6 月 IPO。瑞幸希望 IPO 估值達到約 30 億美元。

自帶網(wǎng)紅氣質(zhì)的瑞幸咖啡，“急功近利”似乎成為市場對他的定義，但不可否認的是，它確實成為攪動中國咖啡市場的一條鯰魚。在大肆擴張背后，瑞幸咖啡有著怎樣的供應鏈邏輯？

“燒”出來的供應鏈，可靠嗎？

①“一夜之間”建完供應鏈網(wǎng)絡。對于咖啡這個品類來說，規(guī)模和資本是一個重要的因素，但供應鏈才是競爭的核心壁壘。

磨個咖啡是一件很簡單的事情，但是要搞好幾千多家咖啡店，那供應鏈就不是那么簡單了。據(jù)知情人士表示，目前的瑞幸咖啡供應鏈能力已較為成熟。咖啡的生產(chǎn)流程，配送流程，上下游的整合，都需要時間磨合，需要大量的供應商和社會資源參與協(xié)作才能共同完成。但如此規(guī)模的瑞幸咖啡，似乎“一夜之間”就把所有問題搞定了，讓人匪夷所思。

如同行業(yè)專家所言，“咖啡是食品生意，價值鏈足夠長、涉及到食品安全和供應鏈建設問題，還有線下店面的運營、人員培訓和管理。簡單的咖啡生意其實有很高的門檻和進入壁壘。”

“如果花錢買回來的是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、是護城河，就是一種投資、而不是燒錢。‘燒’出一條優(yōu)質(zhì)供應鏈是值得的。”瑞幸咖啡一位高層坦言。

據(jù)悉，瑞幸咖啡在宣布正式開業(yè)時，就同時簽約了全球頂級的6家供應商。在供應商管理方面，瑞幸不僅與全球頂級供應商合作，還與小型供應商合作，比如杯子、杯套、袋子等都有2-3個品牌的備份，從而保證品質(zhì)和供應量。

“不要只看到瑞幸咖啡的短期虧損，從3年、5年，甚至更長遠的周期來看，瑞幸刺激了咖啡行業(yè)，會使咖啡市場迅速崛起，從而刺激現(xiàn)有咖啡采購、物流和供應鏈體系的建設。”一位咖啡從業(yè)者表達了同樣的觀點。

②多渠道運營體現(xiàn)供應鏈優(yōu)勢。據(jù)小編了解，瑞幸咖啡有四種不同類型的門店，分別為旗艦店：豐富場景+堂食+外送；悠享店：豐富場景+堂食+外送；快取店：簡配場景+自提+外送；外賣廚房店：只外送，不支持自提。

這樣多渠道的運營方式，取決于瑞幸兩方面優(yōu)勢，首先，大數(shù)據(jù)使營銷行為更加有序化、精準化。錢治亞曾表示，依托移動信息化，用戶的線上消費行為將由互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫記錄和儲存，通過進一步分析形成用戶消費行為畫像，幫助瑞幸咖啡采取針對性的營銷策略，這是傳統(tǒng)零售行業(yè)無法具備的優(yōu)勢；另一方面，大數(shù)據(jù)使后端供應鏈問題得到改善。App前端獲取用戶購買信息，后端對接復雜的供應鏈、物流、財務管理系統(tǒng)。所有數(shù)據(jù)可視化，并且具備極強的邏輯性。

（瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞）

③ 瑞幸的供應商都是“冒險家”？其實，瑞幸的出現(xiàn)攪動的不止是整個咖啡消費市場，更是整個產(chǎn)業(yè)鏈，更為確切地說是做實業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游商家。“特別是在燒錢補貼、急速擴張的模式下，單量下滑，脆弱的資金鏈成為其面對的兩大主要問題。”業(yè)內(nèi)人士表示。

甚至在4月初，瑞幸咖啡為了4500萬元的貸款，還抵押了多地門店咖啡機、奶箱、粉倉等不動產(chǎn)，盡管瑞幸回應這是一筆常規(guī)的設備融資租賃，但自此，瑞幸資金鏈可能出現(xiàn)問題的討論不絕于耳。

作為瑞幸咖啡的供應商，其實需要冒險精神，因為，在產(chǎn)業(yè)鏈中，體量越大議價權越高，供應商和瑞幸合作都有結賬周期，這對實業(yè)來說是缺乏安全感的。“我們整天在擔心瑞幸哪一天資金鏈斷裂，自己血本無歸。但又懷著一股僥幸的心理期待和瑞幸的合作，借助這股東風提升一下銷量。”瑞幸的一家牛奶供應商說，“是不是另一個ofo？”是業(yè)界對瑞幸最大的質(zhì)疑。

①外賣模式是好是壞？業(yè)界把瑞幸咖啡定義為“外賣咖啡”。其實，早在2014年上市的“連咖啡”才是“外賣咖啡”概念的鼻祖。

當然，從滿足消費者需求的場景角度，瑞幸咖啡不只是外賣。

而作為創(chuàng)業(yè)初期，瑞幸咖啡為了快速拓展的需要，瑞幸主推的快取店模式，有點像星巴克、costa開在機場的咖啡店。這一類門店，目標受眾聚集，消費特征集中度較高，“快取”是普遍剛需。由于在快取店和外賣廚房店的數(shù)量比較多，因而對其產(chǎn)生了“外賣咖啡”的強烈印象和定位錯覺。但從長遠看，線上外賣，線下體驗的多業(yè)態(tài)混搭格局是瑞幸咖啡的終極模式。

“純外賣咖啡運營成本太高，用戶體驗也不好，咖啡不但要現(xiàn)磨還要新鮮著喝。”錢治亞認為，國內(nèi)成熟的線上支付環(huán)境催生了“外賣咖啡”的興起，但純外賣模式行不通，必須走線上線下結合的新零售模式。

既然做的是“外賣”生意，那配送就是運營的關鍵。配送咖啡既要保證準時送達，又要保證不能撒漏，所有配送員都會自備濕巾，確保遞到客戶手里之前咖啡無溢出。順豐的配送員，肩負著瑞幸外賣咖啡的客戶體驗，據(jù)瑞幸咖啡官方稱，外送平均配送時間只有16分鐘，而超時率只有0.4%。有業(yè)內(nèi)人士說，瑞幸有點像“速遞公司”。

高品質(zhì)服務，意味著高成本付出。順豐與瑞幸是新建立的合作，所有的配送員都是新招的，今年據(jù)說瑞幸還要在北京地區(qū)開四百家門店，意味著順豐要繼續(xù)為此招人。

換句話說，這就不難理解瑞幸咖啡為何高密度開店了，只有這樣才能縮短訂單的配送時間。

據(jù)一位瑞幸咖啡配送員透露，配送一單瑞幸咖啡，會提成七塊錢。而之前他送快遞，一件只提成一塊錢。在咖啡市場投資人眼中，配送費過高，是瑞幸商業(yè)模型的核心問題，換而言之，瑞幸出現(xiàn)巨額虧損，除了大量的補貼，配送成本是掣肘。

②“前置倉”吸引資本市場。 “整體來看，瑞幸咖啡的發(fā)展方向是成立的。”一位瑞幸咖啡投資人表示，瑞幸咖啡之所以大規(guī)模地開店，是因為它要把自身的前置倉優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

若按照重力鋪設前置倉的邏輯來看，瑞幸咖啡“9個月虧損8.57億元”的燒錢節(jié)奏自然地出現(xiàn)在瑞幸咖啡CMO楊飛口中，“預期之中”。目前在市場上，前置倉仍舊是稀缺資源，前期門檻很高。因此，瑞幸咖啡的提前布局我是認可的。”

值得一提的是，2018年12月18日，瑞幸咖啡宣布向企業(yè)或擁有會員體系的機構開放API平臺，將技術與服務能力輸出給其他領域的合作伙伴。據(jù)悉，順豐、建設銀行、招商銀行等公司已經(jīng)成為瑞幸咖啡的首批戰(zhàn)略合作伙伴。去年9月更與騰訊簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，微信為瑞幸咖啡提供更多流量，雙方還要探索前沿技術在線下場景的應用，包括圖像識別、人臉支付、機器人配送等。

深耕互聯(lián)網(wǎng)出行領域十余年的錢治亞，在轉(zhuǎn)型涉足咖啡行業(yè)時，也不由自主的以互聯(lián)網(wǎng)的思考方式去看待這個擁有巨大潛力的市場，她坦言，線下門店網(wǎng)絡運營經(jīng)驗和互聯(lián)網(wǎng)競爭思維，是她創(chuàng)辦瑞幸咖啡的基礎所在。

瑞幸的主力團隊來自于神州，這一度引起議論。CEO錢治亞為前神州優(yōu)車COO，CMO楊飛為前神州優(yōu)車CMO，瑞幸咖啡的辦公地點位于神州總部。瑞幸團隊在產(chǎn)品運營方面以咖啡行業(yè)的人才為主，40%的團隊來自于星巴克、麥當勞的團隊，核心的技術團隊來自互聯(lián)網(wǎng)公司。

錢治亞從創(chuàng)業(yè)之初，就將瑞幸咖啡定位為“新零售專業(yè)咖啡運營商”，將咖啡行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)模式重組融合，徹底顛覆傳統(tǒng)咖啡行業(yè)的經(jīng)營理念和營銷模式。“新零售咖啡和傳統(tǒng)咖啡有著很大的區(qū)別，也不是簡單的外賣咖啡。”她強調(diào)，“實現(xiàn)產(chǎn)品、價格、便利性的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一才是‘新零售’咖啡的核心。” 瑞幸咖啡依托“重+輕”的運營模式，在大量拓展線下門店的同時，輔以線上下單支付及配送，完成“線下+線上”全渠道的加速融合。

在國內(nèi)商業(yè)環(huán)境背景下，以前是大魚吃小魚，現(xiàn)在是快魚吃慢魚，一個商業(yè)模式如果是能跑通的話，很快就會有很多追隨者。瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁郭謹一曾表示，“我沒想過這個生意能否慢下來。中國企業(yè)又不缺錢，所以一個好的商業(yè)模式，你必須自己要跑很快。”

外界也認為星巴克的優(yōu)勢在品牌和場景，而瑞幸很可能會贏在互聯(lián)網(wǎng)思維。

如果說星巴克是中國現(xiàn)磨咖啡的龍頭老大，代表了過去十年咖啡行業(yè)發(fā)展的話，瑞幸可以算是行業(yè)里最成功的攪局者，橫空出世，直接撼動了星巴克的江山。

據(jù)了解，當下，向來安靜沉穩(wěn)的星巴克，也開始與阿里麾下的餓了么合作，推出外送服務，以補足線上表現(xiàn)乏力的短板。

無論瑞幸咖啡的模式能走多遠，但不可否認的是，“咖啡+互聯(lián)網(wǎng)下單+外賣/自提”的模式就這樣來了，在北京、上海城市核心區(qū)實現(xiàn)了500米范圍內(nèi)100%覆蓋，顧客步行5分鐘就能觸達。星巴克走了17年的路，瑞幸一年就這樣走完了。

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（來源：中國物流與采購雜志。）