原載于《世界經理人》雜志

2012年2月，高祿峰創立納恩博科技有限公司（簡稱納恩博），從事創新短交通領域，包括單輪及雙輪自平衡車在內的多種形態產品的研發、銷售及服務，為中國自平衡車技術做出了巨大貢獻。在高祿峰的帶領下，2015年納恩博成功收購全球最知名的私人交通領域No.1公司賽格威（SEGWAY INC.），成為全球最具影響力的智能短途交通行業領導品牌，估值已超過15億美金。

納恩博是國內首家研發、生產、銷售、服務集于一體的智能短途代步設備運營商，推出的系列服務型代步機器人，作為智能短途代步產品行銷全球，同時在中國大陸200余個城市建立了銷售和服務中心。

全球供應鏈管理

納恩博以國際化視野立足全球市場，專注于引領智能短交通產品的創新和變革。2015年4月，納恩博與賽格威實現戰略整合。

合并后的賽格威是集研發、設計、生產、制造、銷售和服務為一體的大型創新科技智能設備提供商，涵蓋賽格威的私人交通、機器人兩大主體業務，持續以創新思維研發生產具有未來科技感的應用產品。收購完成后的納恩博獲得全球視野的研發體系、全球供應商采購網絡、全球100+銷售服務網絡、全球最核心400+行業專利以及全球的服務網絡。

目前公司共設有四大戰略性中心樞紐，分別是美國、荷蘭、新加坡和中國，并設有三大生產制造中心，分別是中國天津、常州和美國。集團在100多個國家設有經銷商和產品體驗中心，國際網絡覆蓋250多個分銷商。

針對平衡車產業供應鏈的痛點，納恩博在全球范圍內積極參與行業標準的制定。同時，公司在研發設計產品的時候，就從全球供應商名錄中挑選，根據市場的可實現性大小來確定初步選擇。在前期與一些資質好、實力強的供應商達成戰略合作意向，一起探討可行的解決方案，確保供應商的制造能力可以滿足納恩博的需求。再基于產品發展來計劃下一步的合作，會有技術上的聯合研發，而不僅僅是傳統意義上那種簡單的買賣關系。

全球供應鏈的有效管理，令納恩博淋漓盡致地發揮原賽格威的戰略資產的價值，使公司站在了全球市場的制高點。

獲獎企業家訪談

《世界經理人》：你如何看待“全球供應鏈管理”這項管理實踐對一個企業的重要性？

高祿峰：供應鏈管理是一個企業重要的增值和增加競爭力的過程，對于現代企業具有非常重要的作用。在目前全球化競爭日益激烈的趨勢下，企業在不斷做大做強的過程中面臨信息量和問題必然不斷增多，企業與企業之間的關系也越來越復雜，這就需要有系統的方法和策略來管理整個企業的運作流程。因此全球供應鏈管理是很多企業，尤其是制造型企業必然繞不過去的一個坎。

全球供應鏈管理能夠為企業提供從詢報價管理到訂單管理，從庫存管理到賬務管理，從供應商檔案管理到供應商考評管理，形成物流、信息流、單證流、商流和資金流五流合一的全面解決方案，讓企業與全球供應商能夠實現互聯互通，從而實現合作共贏的局面。因此在面對全球化的市場競爭下要想把一個企業做大做強做成功，全球供應鏈管理就顯得尤其重要了。

《世界經理人》：中共中央總書記習近平在十九大報告中提出了“新時代”的定位。面對新時代的機遇與挑戰，堅守初心與公司愿景、戰略及商業成功是怎樣的關系？請以貴公司為例闡述。

高祿峰：習總書記在十九大報告中提出的“新時代”的定位，是對國家和社會生活等各個領域進行的系統闡述，企業作為其中重要的一環不可缺席。新時代的背景下機遇與挑戰是并存的，企業只有堅守自己創立時的初心才能走得更遠更久。

賽格威-納恩博堅守的初心其實就是“讓創新短交通和機器人產品服務全球超過10億人”的企業愿景，這一點的基本要義永遠都不會變。賽格威-納恩博持續發力于智能短交通和機器人領域，立足于Segway Personal Transportation（私人交通）和Segway Robotics（機器人）兩大主體業務并持續拓展細分領域市場，就是為了實現我們的企業愿景，順應了新時代的發展潮流，也必然在未來激烈的市場競爭中取得商業上的偉大成功。

《世界經理人》：你認為，在“一帶一路”國家戰略下，中國企業如何走出去？走得遠？

高祿峰：在國家 “一帶一路”戰略的大背景下，中國企業要能夠全方位的“走出去”，在海外市場站穩腳跟、開拓市場，關鍵依然在于企業在商業思維、工作模式和理念等方面，要進行“內在內行”向“外在內行”的轉變。

首先，中國企業要重視國際商業競爭中最基本的理念——在商言商，抱持在商言商、務實主義的心態，更積極地融入當地社會。其次，中國企業進入海外市場要培養匠人精神，關注產品本身的質量和技術，打造企業的良好聲譽和品牌美譽度。再次，要長遠、深入地進入國際市場，除注重產品質量外，中國企業也必須在符合國際標準的后續服務上下功夫。最后，中國企業也必須培養在地化意識，了解和熟悉當地的法律法規和民情風俗。只有這樣，在借助國家“一帶一路”戰略倡議的東風下，中國企業才能夠在“走出去”的同時，走得更遠、走得更好。

評審專家點評

彭娟（上海交通大學安泰經濟與管理學院高管教育中心主任、博士生導師）：有理想，有闖勁，有戰略，有膽識，高祿峰的身上體現著年輕一代中國企業家的特點。創辦鼎力聯合、創辦納恩博、引入風險投資、收購全球私人交通領域排名第一的公司賽格威，高祿峰的一系列動作戰略明確、思路清晰、膽識過人。在引入小米、英特爾等投資機構的同時，也得到了小米、英特爾在供應鏈體系、渠道等方面的支持，而并購賽格威之后，更是獲得和完善了全球供應商采購網絡、全球研發視野、全球銷售及服務網絡。

謝朝暉（止學咨詢創始人、平衡計分卡創始人中國合伙人）：攜核心產品和團隊優勢，借力資本杠桿，并購戰略資產，實現價值與能力轉換，快速確立智能短途交通全球行業的領導者地位，整合全球供應鏈多方優質資源，形成強大全球供應鏈運營能力，集研發、生產、銷售、服務于一體，全球視野下的優質戰略供應商資源，聯合研發、專利、標準為核心的技術壁壘，深化布局銷售和服務網絡。以全球供應鏈布局獲取可持續的技術、效率、品牌、渠道競爭優勢，對產品的再定位，“爆款”指日可待。

楊彬（易觀國際共同創始人、易觀亞太（天馬云商）總裁）：供應鏈決定著質造的水平。納恩博在收購賽格威后，充分發揮了賽格威戰略資產的優勢，將供應鏈系統延伸至整個世界范圍，根據企業的需要在世界各地選取最有競爭力的合作伙伴，不局限于買賣的合作，更有技術的聯合研發，使得企業始終走在行業的前端。這種世界范圍內的供應鏈整合和管理本身就是一種值得借鑒和提倡的管理實踐，相信其中必然有很多新的創新措施，有待深入研討。

吳昀橋（上海外國語大學國際工商管理學院MBA教育中心主任）：當前“人工智能”的快速發展引領了多個傳統領域的創新與變革，尤其對與百姓生活起居息息相關的產業影響巨大。高祿峰先生帶領的納恩博緊隨時代潮流，以尖端技術推動新型代步工具的發展，解決行業痛點，滿足消費者對智能性和便捷性的更高要求。在聚焦領域的基礎上，立足全球市場，實現了中國企業“走出去”。全球舞臺上的領先實踐與卓越表現，如全球范圍內積極參與行業標準的制定、全球供應鏈的有效管理不僅是支撐納恩博長期發展的基礎，也將有助于推動產業的發展。

滕勇（L.E.K.（艾意凱）咨詢中國區副董事）：納恩博和賽格威淵源已久。賽格威作為平衡車第一品牌及海外專利持有者曾經起訴連同納恩博在內的12家廠商知識侵權，納恩博在溝通過程中和賽格威達成收購協議，從而完成由市場參與者到市場領導者的轉換。之后又通過參與各個國家行業標準的制定，反被動為主動，開始主導行業發展。全球化的布局對于智能設備制造而言不僅是簡單的市場進入，更增加了供應鏈整合能力，為全面提升研發能力、實現全供應鏈協同開發提供了基礎。

徐朝華（和君咨詢合伙人、和恒（北京）咨詢有限公司董事長）：敢于創新，也包括敢于戰略空間布局的創新，走出一條全球化供應鏈高效協同之路不容易。中國企業走出去獲得成功還需要積累經驗并不斷改進。納恩博成功收購并整合賽格威，共享研發體系、供應商采購體系、銷售服務網絡以及專利技術應用儲備，從而使公司的戰略價值放大到全球市場的這個量級去審視與思考。買得來、用得好，這是眾多產業并購事件的出發點。而能不能買來之后用得好，考驗著并購者的能力與水平，納恩博做到了。

相關經典理論解讀

20世紀50年代，美國著名經濟學家杰克·赫舒拉發關于跨國公司集中決策和轉移定價的研究，推動了全球供應鏈概念的誕生。他認為全球供應鏈最主要的目的在于降低成本擴大收益。從采購原料、處理產品直至產品配送到零售商和消費者這整個過程中，各大商業主體需要不斷交換信息。經過后人的不斷討論研究，全球供應鏈被定義為在全球范圍內組合供應鏈，企業將視野放眼在全球，在全球范圍內挑選合適并且最有競爭力的供應鏈合作伙伴。

在張秀萍、柯曼綦編著的《全球供應鏈》一書中提到全球供應鏈作為一種新型的管理理念，具備以下三個特征：1.全球化的供應鏈管理模式是以全球范圍內的消費者來驅動供應鏈運作，以消費者滿意為核心。2.全球化供應鏈管理是一種新型的合作競爭的理念，它不僅要考慮核心企業內部的管理，而且更注重供應鏈中各個環節、各個企業之間資源的利用和合作。3.全球化供應鏈管理以現代網絡信息技術為支撐，集信息流、物流、資金流為一體，通過信息與資源的共享，按照消費者的需求制造，實現以消費者滿意為核心的戰略。

斯坦福大學教授李效良在2004年經分析研究提出“3A供應鏈”概念，他通過分析對比了60多家重視供應鏈管理的企業得出結論：一流的供應鏈管理能力必須具備靈活性(Agile)、適應性強(Adaptable)和能讓供應鏈各方利益協調一致性（Aligned）的三大特點。他認為，3A供應鏈代表了供應鏈管理的最佳狀態，只有達到3A供應鏈管理水平，企業才能在競爭中脫穎而出。

從傳統上重視速度和成本的競爭模式到3A供應鏈管理，這是一個供應鏈功能和決策者視角雙方都發生變化的過程。決策者視角需跨越三個階段：1.基于企業自身的決策，此階段供應鏈中的單個企業作為決策的主體，決策者僅注重自身利益；2.基于整條供應鏈鏈條的決策，這個階段企業不再只是關注自身利益而是為了一個共同目標，為最終的消費者提供最佳服務；3.基于供應鏈外部環境的決策，此時決策者的視角就變得寬廣，供應鏈管理需要考慮的不僅僅包括供應鏈鏈條的協調性，還需關注不同的外部環境給供應鏈管理所帶來的影響。企業決策者一般會面對三種層級的外部環境，第一層是供應鏈鏈條的變化，第二層是市場需求波動，第三層是宏觀經濟和政策的影響。

3A供應鏈理論不僅能給企業在供應鏈管理過程中提供了一種思路，同時其三大特點還可作為供應鏈管理水平的“標尺”，企業可用它來自檢并進一步優化供應鏈管理過程。

納恩博在并購賽格威獲得全球化的供應鏈、研發專利及網絡、銷售渠道等戰略性資產之后，

充分將全球供應鏈管理貫徹到企業的合作與發展過程中，實現了供應鏈的一體化，使得公司產品快速占領全球市場。現在看來，納恩博的供應鏈管理水平已達到“3A”級標準。