企業流程與滿足顧客需求的同步優化供應鏈上供需價值的實現過程應是顧客需求的滿足過程，這一過程在供需兩方又表現為不同的形式。

　　對于供給方來說，表現為供應商、制造商、分銷商等各個成員主體通過各種價值活動完成的價值提供與傳遞過程，并以成員合作關系為基礎，通過各活動之間的無縫對接與集成優化來提高效率；而從顧客的角度來說，這一過程則與顧客的購買過程中包括諸如購買前的信息搜集、比較選擇、購買決策以及消費和使用后的廢棄等等價值環節緊密聯系在一起。只有供應鏈企業提供的價值傳遞過程與顧客購買和消費的價值接受過程統一起來，在時間、空間、內容、形式等方面充分滿足顧客需求，才能最終實現顧客價值。

　　進而，只有通過供應鏈上企業價值鏈與顧客價值鏈的無縫對接.才能把合適的產品、以合適的數量、在合適的時間送到合適的地點，快速、高效響應和滿足合適客戶的合適需要，從而也才能在降低供應鏈成本的同時，實現顧客價值的最大化。

　　所以，從供應鏈一體化的角度來考察，供應鏈既是企業價值生成和實現的價值鏈，也是顧客價值獲得與實現的價值鏈，顧客價值鏈直接決定著企業價值鏈的成長和競爭優勢的鞏固與提升。如果企業能夠將二者進行平衡對接，那么，源于企業價值鏈的驅動力與源于顧客價值鏈的拉動力就能夠形成合力，這種合力所體現的形態就是信息流、物流、資金流在供應鏈中的暢通以及從供應商、生產商、物流商、銷售商直至終端顧客的價值最大化或同步優化。

　　構建扁平化的企業支持體系

　　供應鏈一體化的CRM不僅是一條連接供應商到終端顧客的物料流、信息流、資金流，而且是一條服務流、增值流。企業不僅僅是從技術上對待客戶關系管理，更是從組織結構和企業文化的高度對待它，要求每位員工都能依據客戶需求的變化而提供滿意的產品和服務，但這是企業傳統等級制度下難以實現的。流程再造成為必然的選擇，根據客戶關系管理以“客戶滿意”為中心的管理原則，企業組織結構的調整，要以提高企業溝通效率、激勵員工參與為目標。

　　埃德森·斯潘塞說：“在理想的企業結構中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標的分擔比經理的命令更為重要”。據此，企業必須將內部傳統的“金字塔”組織結構改建為一個全新的扁平化的組織結構，讓個人在新的崗位上發揮更大的創造力，使企業的組織結構能動態跟蹤客戶的需求和市場變化，并能更快地做出反應。

　　在新型的組織結構中，客戶處于頂尖位置，以充分體現客戶至上的經營理念。同時，管理職能將部分地從管理者轉移到一線員工的層面，這樣員工才能具有創造性工作的自由和權力，并由執行者變為工作崗位的管理者，具備快速反應的能力。

　　在新型的組織結構中，部分決策權已轉移到一線員工的層次，管理者應授權給員工，組建恰當的工作小組，并以恰當的方式對員工進行引導、激勵和績效評析。管理者還要從領導者的角度來幫助員工獲得正確的信息，提供各方面的有力支持，促使員工全身心投人到供應鏈的價值創造體系之中。

　　確立企業在供應鏈一體化服務中的地位，形成一體化成員間的合作機制

　　從本質上說，供應鏈一體化是企業內部和企業之間供給和需求管理的集成，企業只有跨越內部資源界限，借助信息技術手段，協同實施客戶關系管理，才能實現對整個供應鏈資源的有效組織和管理。

　　供應鏈企業在供應鏈中的地位是多種因素綜合作用的結果，其中較為重要的兩個因素：一是主觀上受其核心競爭能力的制約，二是客觀上受其顧客價值貢獻大小的影響。

　　依據對價值活動以及成員顧客價值貢獻的分析，供應鏈成員可以找到價值鏈中能夠驅動更多顧客價值的環節，通過對上下游價值活動的整合，使有實力的企業在供應鏈中建立起龍頭主導地位。隨著價值增值活動在供應鏈成員中的動態分配與調整，使得競爭能力強的成員可以承擔更多的顧客價值傳遞任務，實現顧客價值的貢獻與企業實力相匹配，也有助于供應鏈內部形成責任與能力的協調均衡。

　　供應鏈伙伴關系包括核心企業與供應商的伙伴關系，與制造商的伙伴關系，與銷售商、零售商的伙伴關系。它們基于一定利益基礎和共同愿望而建立，并在供應鏈中擔任不同的角色，溝通、協調、各取所長、優勢互補是形成良好合作關系的重要途徑。

　　在供應鏈環境下，企業既是一個相對獨立的經濟體，更是-個擁有獨特資源的節點；既是價值的創造者，又是服務的享用者。上游企業作為下游企業的供應商和服務提洪者，服務質量的好壞直接決定了供應鏈的整體效率和利潤的實現速度，因此企業間需要以供應鏈整體利益和目標為指南協調行動，密切合作以形成一個功能性網絡。

　　在這個系統中，核心企業只抓有競爭力的核心業務，將非核心業務外包給其他有此核心競爭力的企業去完成，從而使各協作企業的優勢資源得以耦合為一個整體的核心競爭力去參與市場競爭，這樣就能以供應鏈整體的核心競爭力來抵抗和規避風險，將單個企業的風險消溶于供應鏈之中，增強單個企業抗風險能力。總之，成員企業要針對現有問題、發展問題以及廣泛的服務合作事項進行協調，建立利益共享、風險共擔的合作機制。

　　設置科學合理的供應鏈一體化利益分享機制

　　任何一個企業參與到供應鏈聯盟中來，其根本目的是為了追求經濟利益，如果有任何盟員不滿意制定的利益分配方案，就會給一體化聯盟帶來一定的利益損失，那么顧客與企業價值最大化則難以實現。由此，在聯盟中一個合理的、令人滿意的利潤分享機制尤為重要。而對于利益分享可能有多種方案以及考慮因素，因此聯盟必須找到一種處理利益分攤問題的方法，使利益分享的方案具有相對的合理性，能為各單位接受。

　　一般可采用供應鏈利益分享的兩階段法進行。首先是在利益還沒有形成之前，采用一種談判集的方法，做一下初次的利益分配方案。即在利益沒有實現之前，根據某些可以比較容易識別的因素如固定資產的投入和供應鏈合作伙伴之間的關系等來進行分配，各個企業獲得初步分配滿意的利益；

　　第二個階段是在利益實現之后，對超出各個合作企業初次分配得到利益的那一部分利益進行分配，即對超額利益進行再分配，以對開始的供應鏈利益分配方案進行調整。這個階段考慮的因素是供應鏈合作伙伴所承擔的風險、企業為實現目標的努力水平、對供應鏈的貢獻度等。

　　在此過程中，采用的利益分配方法是博弈論的方法。因為供應鏈成員之間在進行這一過程的利益分配討論時，更多的是一個互動的過程，同時個體理性的作用會大于整體理性，所以，使用博弈的方法比較科學、合理一些。

　　需要注意的是：在供應鏈中有一種現象，就是核心企業利用其主導地位對其他企業進行利益壓榨，這種做法是非常錯誤的。因為，供應鏈合作價值的大小體現在諸如交貨期、標準化、低庫存等能為企業帶來利益的多個方面，所以，核心企業要注意充分發揮激勵成員企業的主導作用。