在供應鏈一體化之前，主導企業管理的是“縱向一體化”的運營體制模式，表現為以產品生產職能為中心的市場縱向集成，企業基本保持自給自足的狀態。但激烈的競爭態勢表明，企業不可能面面俱到，無所不為，必須把握好自身優勢并善于借助外力，通過尋求外包進行市場的橫向集成。

　　供應鏈一體化就是在對供應鏈成員核心競爭力優化選擇的基礎上連結起來的一種“橫向一體化”的集成管理模式。它有效克服了縱向一體化營銷管理模式下難以擺脫的結構僵化成本居高不下、層級眾多管理難度大、業務流程長負擔重及市場不確定風險大等弊端。增強了企業組織的柔性，提高了信息流、資金流和物流的雙向性流動，實現著協作者之間資源共享和運行的協調一致，從而能得以提高對市場反應的速度和能力。構建供應鏈一體化的CRM運營模式需要體制的搭建與機制的健全。為此要做好以下工作：

　　轉換價值觀念，把顧客價值置于企業價值之上

　　CRM既是服務顧客的技術體系，更是企業管理的一種價值觀，如果沒有企業的價值理念為依據，CRM就沒有了根基和支持。從企業的角度看，市場目標實現的關鍵評價指標是企業既定利益是否能夠實現，企業價值是否能夠最大化，但前提是顧客利益是否能夠實現，顧客價值是否能夠最大化。

　　因此，顧客及其價值實現是供應鏈一體化的驅動力和決定因素。但傳統的供應鏈價值分析中從供應主體出發，以成本或利潤為基礎，著眼于鏈上企業價值的生成與實現，卻忽略了其價值的來源始于顧客需求，在分析價值時患了“近視癥”。這種價值認知與顧客價值之間的錯位，使得一些企業即使處在行業價值鏈上增值能力比較強的環節，也難以實現持續高速成長，盈利只能處在較低水平徘徊。

　　通過將供應鏈的價值轉化為顧客價值，才能真正做到以市場為導向，以顧客為中心，在滿足顧客需求的同時實現企業經營績效的提高。同時在顧客價值實現過程中，可以識別和改善顧客價值實現的薄弱環節，提高顧客價值實現的效率和質量，隨著顧客價值提供數量與質量的提高，消費者與企業主體之間也會形成更為緊密的紐帶，促成更為頻繁的交易，建立起更為長久的關系，并在顧客價值導向的樹立和價值傳遞的持續改善中，實現顧客滿意和顧客忠誠，其結果必將推動客戶價值最大化和企業價值最大化的共同實現。

　　對供應鏈的傳統“縱向”模式進行“橫向一體化”改造

　　新型供應鏈一體化的CRM要求用客戶的眼光觀察一切，從客戶需求出發，建立需求倒推、市場拉動、信息共享、面向流程的運營模式。新模式必需在基于供應鏈整個價值增值環節上謀求流程重組，它要求企業在對自身競爭力或優勢資源進行評估的基礎上，對供應鏈進行“橫向一體化”改造。

　　做法是：企業首先從客戶的角度審視整個價值鏈，體會客戶在產品整個生命周期中使用、維護、升級、追求附加價值的種種需求，從提供及時、全面、適宜的產品與服務出發尋求合作伙伴關系和顧客關系，同時擁有以客戶為中心進行流程管理的虛擬企業。

　　然后，一方面參加到有競爭力的供應鏈中去借勢和取長補短，另一方面又以自身優勢構建一條規模適宜的，從產品和服務設計開始，通過采購、生產制造由銷售網絡把產品及其服務送到終端顧客的一體化價值實現網鏈。在鏈中企業以自身的核心競爭力業務整合成員企業的優勢資源，支持價值鏈的協調運行，并通過鏈上各企業核心資源的優勢互補，創造出更高的價值，追求與最能帶來利潤的客戶群建立牢固持久的關系。

　　就好像Intel充分利用其核心拉求優勢--芯片技術來整合微軟的軟件優勢、聯想的硬件制造優勢和市場優勢，形成了一條在中國市場獨占鱉頭的供應鏈一樣，使企業競爭力得到加強的同時，風險得以規避。