“可持續(xù)采購既可以看成是需要降低的風(fēng)險(xiǎn)，也可以看成能夠帶來競爭優(yōu)勢的機(jī)遇。”在大多數(shù)企業(yè)，采購職能的轉(zhuǎn)變分為四個(gè)階段：

“交易性采購”——這個(gè)階段的采購等同于購買。分散化的采購是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的，采購人員僅僅需要基本的IT技能和文字技能即可勝任工作。

“成本驅(qū)動(dòng)型采購”——采購與內(nèi)部戰(zhàn)略的相關(guān)度更高，但是并未被納入整體戰(zhàn)略中。首席采購官會(huì)運(yùn)用包括成本分析在內(nèi)的高級(jí)分析方法，對(duì)采購成本有了整體性的認(rèn)識(shí)。

但是，在這個(gè)階段大多數(shù)采購經(jīng)理人的思維依然是“如何降低成本”，而不是“如何創(chuàng)造價(jià)值”。

“整合采購”——這個(gè)階段的采購和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。為了滿足所有利益相關(guān)方的需求，首席采購官需要具備分析和談判的能力，并且能夠影響同事和供應(yīng)商。

“頂級(jí)采購”——首席采購官將采購戰(zhàn)略和企業(yè)的整體戰(zhàn)略相匹配，而且采購戰(zhàn)略占據(jù)中心地位。

在這個(gè)階段，采購人員需具備“變革能力、戰(zhàn)略思維和影響他人的能力”。他們能夠和供應(yīng)商，尤其是擁有互補(bǔ)資源的供應(yīng)商，建立起穩(wěn)固的關(guān)系，他們還能夠?qū)嵤┲卫怼⒔档惋L(fēng)險(xiǎn)并且提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品與服務(wù)。

“供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)、原材料稀缺和其他的環(huán)境和經(jīng)濟(jì)因素都將采購和供應(yīng)置于商業(yè)前沿。”

第一種是“去中心化的”結(jié)構(gòu)，由于采購部門在過去不是獨(dú)立的部門，所以大多數(shù)都是這種結(jié)構(gòu)；

第二種是“協(xié)調(diào)式的”結(jié)構(gòu)，盡管此時(shí)的采購依然是去中心化的，但是有一個(gè)專門的辦公室來協(xié)調(diào)采購政策與采購活動(dòng)；

第三種是“混合式的”結(jié)構(gòu)，企業(yè)買方會(huì)建立“消費(fèi)中心”來對(duì)“本地買方”進(jìn)行補(bǔ)充；

第四種是“中心化的”結(jié)構(gòu)，即所有的本地買方都被置于一個(gè)辦公室的監(jiān)督之下。

“采購戰(zhàn)略需要和組織戰(zhàn)略一致，也需要和組織流程一致。”

第一個(gè)周期（即商業(yè)戰(zhàn)略周期）中，采購部門制定“愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略”。“很多人認(rèn)為，同時(shí)也有確鑿的證據(jù)表明，如今的供應(yīng)鏈比過去更加脆弱。”

第二個(gè)周期是“戰(zhàn)略采購”，包括戰(zhàn)略的規(guī)劃和實(shí)施，可分為以下五個(gè)步驟:

“確定采購的愿景、使命和目標(biāo)”——在商業(yè)戰(zhàn)略周期中，由于采購與母公司的其他部門密切相關(guān)，采購的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)需要與母公司的愿景、使命和目標(biāo)一致。為此，采購高管應(yīng)該參與公司整體戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定，并將戰(zhàn)略和目標(biāo)與精心挑選的業(yè)績指標(biāo)掛鉤。

“分析形勢”——要想制定強(qiáng)大的采購戰(zhàn)略，必須要知曉供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾芜\(yùn)作的以及外部實(shí)體和事件對(duì)其有何影響。

可以采用PESTLE分析法（即分析“政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、法律和環(huán)境因素”）來評(píng)估公司的運(yùn)營環(huán)境；可以采用SWOT分析法（即分析“競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機(jī)會(huì)和威脅”）來評(píng)估采購過程和供應(yīng)鏈。此外，還要分析所有利益相關(guān)方的需求。

“發(fā)展采購戰(zhàn)略”——首先定義所有采購事項(xiàng)，比如全球采購；然后確定每個(gè)事項(xiàng)的執(zhí)行計(jì)劃；緊接著根據(jù)這些計(jì)劃的影響力對(duì)其進(jìn)行排序；最后，制定出您的戰(zhàn)略。

“執(zhí)行采購戰(zhàn)略”——采用適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理工具來監(jiān)控采購戰(zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)度，如“工作分解結(jié)構(gòu)、甘特圖和PERT圖（即計(jì)劃評(píng)審技術(shù)圖）、關(guān)鍵路徑分析”等工具。

“不斷學(xué)習(xí)和提高”——戰(zhàn)略采購周期涉及收集和評(píng)定可用的績效信息，并且評(píng)估采購團(tuán)隊(duì)和相關(guān)負(fù)責(zé)人的表現(xiàn)。

“僅僅將采購看成是‘交易’，會(huì)讓人忽略采購的戰(zhàn)略作用，那就是采購對(duì)長期競爭優(yōu)勢的影響。”

第三個(gè)采購周期是“采購子過程”，包括各種內(nèi)部流程和程序，比如負(fù)責(zé)日常下單順序，管理與供應(yīng)商的關(guān)系。

“盡管很多人著書立說指出供應(yīng)鏈成員要加強(qiáng)合作，但這還遠(yuǎn)未成為現(xiàn)實(shí)。”

戰(zhàn)略采購依賴于強(qiáng)有力的“供應(yīng)商關(guān)系管理”（SRM）。采購人員希望與供應(yīng)商建立起牢固的關(guān)系并且爭取到有利的采購合同條款和條件，因此SRM對(duì)其非常重要。

若要管理好供應(yīng)商關(guān)系，首先要挑選有強(qiáng)大人際關(guān)系網(wǎng)和值得密切合作的供應(yīng)商。有效的供應(yīng)商關(guān)系管理要求建立“合約金字塔”來排列供應(yīng)鏈合同，并設(shè)立“供應(yīng)商儀表盤”來監(jiān)控供應(yīng)商的表現(xiàn)。

“大多數(shù)戰(zhàn)略決策都是在會(huì)議室討論并達(dá)成的，然而這種場合采購人員往往缺席，其影響是顯而易見的。”

談判采購價(jià)格和合同時(shí)，要將“戰(zhàn)略成本管理”融入公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理涉及對(duì)“價(jià)值定位”的競爭分析和“供應(yīng)鏈分析”，包括“信息流、存貨、現(xiàn)金和從首端供應(yīng)商到終端消費(fèi)者的整個(gè)過程”。

這條供應(yīng)鏈包含“最終處置過程”，受“成本動(dòng)因分析”的影響，而“成本動(dòng)因分析”關(guān)注的是供應(yīng)鏈“過程、活動(dòng)和決策”的價(jià)格。

“戰(zhàn)略成本管理不是一個(gè)新理念，但是很多組織都難以貫徹這一理念。”

由于所謂的“低成本國家”的發(fā)展，貿(mào)易壁壘的減少，以及區(qū)域貿(mào)易協(xié)議組織（如北美自貿(mào)區(qū)NAFTA、南美的南方共同市場MERCOSUR和亞太地區(qū)的東盟ASAN）的涌現(xiàn)，全球采購也隨之興起。

要考慮“真實(shí)整體的終端到終端的供應(yīng)鏈成本”，以此判斷您的全球采購策略是否最佳。要進(jìn)行“總體擁有成本”分析以規(guī)劃您的全球、地區(qū)或當(dāng)?shù)夭少彙?/span>

計(jì)算所有的成本，包括“出廠價(jià)”、運(yùn)輸費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)成本、存貨成本等。其他需要考慮的重要方面包括：

市場時(shí)間敏感度——如果時(shí)間要求緊迫，那么耗時(shí)較長的全球采購可能不是最佳選擇。

產(chǎn)品需求穩(wěn)定度——需求的不穩(wěn)定性要求供應(yīng)鏈足夠靈活，即“快速應(yīng)對(duì)不可預(yù)知的需求變化的能力”。然而，全球采購的靈活性很差，因?yàn)槿虿少復(fù)ǔ?huì)延長“入境交付周期”。

勞動(dòng)力成本——如果商品的勞動(dòng)力成本很低，那么全球采購的必要性和吸引力就會(huì)大為降低。

運(yùn)輸成本——產(chǎn)品越笨重，全球運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用就越高。未來的運(yùn)輸成本可能會(huì)上升，更加強(qiáng)調(diào)低碳足跡，因此考慮全球運(yùn)輸成本變得愈發(fā)重要。可以根據(jù)密度來判斷產(chǎn)品的價(jià)值，如果是高價(jià)值或高密度的產(chǎn)品，比如鉆石，其運(yùn)輸成本不是大問題。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)——離岸采購增加了知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的風(fēng)險(xiǎn)。

透明度——如果供應(yīng)商的距離近，那么您就更容易知曉其“供貨安排”。距離越遠(yuǎn)，可能了解到的信息就會(huì)越少。

“采購對(duì)可持續(xù)發(fā)展最顯著的影響體現(xiàn)在選擇供應(yīng)商和與供應(yīng)商的談判上。”

現(xiàn)代供應(yīng)鏈面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來越嚴(yán)峻和復(fù)雜。有三類風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的采購運(yùn)作息息相關(guān)：“地理風(fēng)險(xiǎn)”、“環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)”和“行業(yè)及商品風(fēng)險(xiǎn)”。有彈性的供應(yīng)鏈能夠抵御這些風(fēng)險(xiǎn)。

“任何企業(yè)都很難預(yù)測未來的采購會(huì)是怎樣，企業(yè)不應(yīng)拘泥于當(dāng)前的供應(yīng)管理，否則將難以適應(yīng)未來的變化。”

可以通過“供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測”來評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)：

詳細(xì)了解供應(yīng)鏈——全面了解供應(yīng)鏈，包括所有的“節(jié)點(diǎn)和連接”。·

確定關(guān)鍵路徑——某些節(jié)點(diǎn)和連接的失效可能會(huì)給整個(gè)供應(yīng)鏈帶來毀滅性的打擊，從而將企業(yè)利潤拉低。因此，這些節(jié)點(diǎn)和連接會(huì)構(gòu)成整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑。·

了解關(guān)鍵路徑可能存在的風(fēng)險(xiǎn)——您將發(fā)現(xiàn)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、需求風(fēng)險(xiǎn)、過程風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，做一次全面的評(píng)估。·

判斷波動(dòng)的影響——有些供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)很大，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。確定“現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)”方面潛在的最危險(xiǎn)波動(dòng)。

“戰(zhàn)略成本管理是采購發(fā)揮戰(zhàn)略作用的重要方式。”