文｜蘇寧金融研究院，作者｜付一夫  來源：鈦媒體

先來問一個問題：你覺得世界上最偉大的企業是哪一家？

大家心中的答案可能不會全然相同，但蘋果公司必定是一個繞不開的名字。

憑借著對電子產品與移動智能終端的革命性創新，蘋果一度成為了全球第一個市值突破萬億美元的科技巨無霸。雖說最近遭遇了股價大跌與市值縮水的困境，但并不能根本性地撼動蘋果公司的江湖地位。

至于蘋果公司的成功之道，不少人會歸功于領袖喬布斯與顛覆性的創新產品，然而，卻鮮有人留意蘋果公司卓越的供應鏈管理能力。特別是在IT產業的微利環境下，蘋果能長期獨占業界逾7成的利潤，隱藏在幕后的供應鏈管理著實功不可沒。

事實上，不僅蘋果公司，放眼各行各業，供應鏈管理都是當前決定企業競爭力的重要力量。

一、市場競爭范式已經改變

曾幾何時，市場的競爭更多體現在企業與企業之間。為了從競爭中勝出，企業內部往往采用“縱向一體化”的管理戰略。

具體而言，企業出于對制造資源的占有要求和對生產過程直接控制的需要，要么會擴大業務板塊與規模，要么直接并購上下游中小微企業，進而使自己擁有從原材料采集、半成品制造、產品生產，到商品運輸、銷售等全部的生產和服務能力。可以說，在特定的經濟與歷史環境下，“大而全”是企業競爭力的一種重要體現形式。

然而，隨著經濟社會的不斷發展，一些新趨勢的出現，讓“縱向一體化”的理念漸露疲態：

第一，消費者變得越來越難以伺候。全社會范圍內物質財富的日益富足，讓企業以往“生產推動需求”的模式難以為繼，而廣大居民收入水平的不斷提高，讓他們在消費過程中越來越占據主動。于是，曾經的賣方市場開始向買方市場轉變。此外，消費者對于商品服務有了更高的要求，不僅外觀、規格、功能等的要求趨于多樣化與個性化，還對產品質量、價格、服務等有所期望。

第二，市場變得越來越難以把握。

近些年，科學技術的飛速發展與日新月異，在提高生產力水平的同時，顯著地改變了人們的生活與工作方式。受此影響，人們的消費偏好與消費習慣等也在持續更迭變化，這便大大增加了市場需求的不確定性，導致產品的生命周期縮短。同時，多樣化與個性化的需求也在客觀上倒逼著企業加快步伐進行新產品的設計、研發與生產，并縮短交貨期。

第三，企業間的聯系變得越來越緊密。

隨著經濟全球化進程的提速，世界上的每家企業都被各種經濟紐帶更為緊密地聯系起來，相互依存。同時，互聯網技術的廣泛滲透與知識經濟的快速崛起，讓各個產業之間的邊界愈趨模糊，制造業與服務業的融合發展已是大勢所趨，這又進一步拉近了不同企業間的距離。

在此背景下，企業的傳統經營模式面臨著前所未有的挑戰：“大而全”的企業規模看似完備，實則臃腫，負擔日漸加重；同時，對內部資源和運營的重視與對外部環境的忽視，讓企業無法對新形勢下的市場需求做出快速響應，導致庫存積壓居高不下；此外，企業資源的過度分散，使其在每個業務領域都直接面臨眾多競爭，核心優勢難以凸顯，經營風險不斷增大。

面對日益激烈的市場競爭，人們開始認識到：正所謂“貪多嚼不爛”，任何一家企業都不可能做到在所有業務領域都獨占鰲頭，只有秉承“共贏”理念，同其他企業進行資源整合與優勢互補，共同結成一張相輔相成的關系網絡，才能在自身競爭力增強的同時，也讓網絡上的其他企業受益。于是，舊的經營模式被徹底顛覆，市場競爭也不再是企業之間的競爭，而是轉變為“企業關系網絡”的競爭，也就是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

二、加強供應鏈管理的重要意義

說到供應鏈這一概念，可能很多人不是很理解。我們不妨以一個生動的例子加以說明。

曾經有一本名為《一只iPhone的全球之旅》的暢銷書甚是流行，該書講述了蘋果公司的iPhone手機傳奇的一生：

在美國設計，在日本制造關鍵零部件，由韓國制造最核心的芯片和顯示屏，由臺灣廠商供應另外一些零部件，最后在深圳的富士康工廠里組裝，然后空運到美國，再被蘋果商店門口排隊的華人買走，走私回中國，然后再通過零售渠道賣到中國各地，再然后被深圳的手機作坊回收翻新再出售，最后被當作電子垃圾拆解回收……

可以看到，在iPhone手機的生產和流通過程中，涉及到遍及全球各地的諸多原材料供應商、生產商、分銷商、零售商，最后再銷售至消費者的手中。而這些大大小小的商家與無數最終用戶一起，組成了一個整體的功能網鏈結構，也就是我們所說的供應鏈。

只不過，在供應鏈上流通的不止是類似iPhone這樣的產品與零部件，還有相關的信息、資金以及物品的所有權等等。換言之，供應鏈還是物流、信息流、資金流和商流的“四流合一”過程。對于復雜產品的供應鏈來說，可能跨越了幾百上千個階段，一個周期將持續幾個月甚至更多時間，涉及到世界不同國家或地區。

也正因為如此，倘若當中任何一個環節或節點出現問題，都會波及到整個供應鏈的其他環節，進而對供應鏈上所有企業的價值增值產生負面影響，削弱市場競爭力。

所以，有必要通過一套系統的供應鏈管理方式，使供應鏈上各節點的企業在一個共同戰略目標的基礎上，做到相互之間的協同配合。具體而言，應以高度關注客戶的實際需求為出發點，各節點企業集中精力培養各自的核心競爭力，負責優勢責任，使成員之間的知識、技能、管理和信息優勢得以集成，并通過有機的協調來共同追求供應鏈利益最大化，從而提升整體競爭優勢的同時，也能增加鏈上各個企業的收益。

回過頭來看iPhone的“全球之旅”，不難發現，這正是體現了這種供應鏈管理的核心理念：鏈上不同節點的企業專注于自身的優勢所在，比如韓國商家負責芯片和顯示屏，富士康負責組裝等；通過上下游企業的強強聯合，進而高效整合信息流、資金流、物流和商流，以此來滿足消費者的需求；隨著這個“利益共同體”的不斷增值，各個企業也都獲得了較為理想的收益。而這些，也直接造就了蘋果公司的強大市場競爭力。

三、供應鏈管理如何提升企業競爭力？

歸根結底，一家企業的競爭力，表現為能夠比其他企業以更低的成本、更高的效率以及令人更滿意的質量來為廣大消費者提供產品與服務，在此基礎上，實現長期的良好經營業績并不斷發展壯大。而供應鏈管理，恰好是企業贏得競爭優勢的重要源泉和提升競爭力的有效途徑，具體體現在以下三個方面：

首先，可以有效實現供需的良好結合。

在“消費者主權”的新時代，“如何滿足消費者多樣化與個性化的需求”成為所有商家都必須思考的一個重要課題。而今，市場環境瞬息萬變，如果能夠快速捕捉需求信息并準確及時地反饋到上游廠商，那么就會在激烈的競爭中領先一步。

而供應鏈管理的強化剛好可以迎合這一點，通過集成化的信息系統與互聯網技術的賦能，可以實現各個環節的即時生產、即時供應和即時出售，確保供需的良好結合，從而更加貼近消費者的需求，并大幅度縮短從訂貨到交貨的周期，讓消費者“所想即所見，所見即所得”，由此增加用戶粘性的同時，也為企業在市場中占據更大份額創造條件。

其次，可以減少企業庫存，降低成本。

庫存一直是諸多企業面對的老大難問題。如果對庫存進行有效管理，保持庫存周轉率正常，企業便可獲得巨大的競爭優勢；反之，若是庫存管理不當，便會造成物料囤積或庫存缺貨，最終會導致企業資金鏈斷裂的風險。而通過供應鏈管理，將上下游企業塑造為戰略合作伙伴關系，相互協作，便可實現供求雙方信息的快速流動，進而在避免盲目生產的同時，還可以有效減少各個環節的庫存量，節省不必要的成本消耗。

此外，供應鏈的形成消除了非合作關系中上下游之間的成本轉嫁，從整體意義上降低了各自的成本，使得企業將更多的周轉資金用于產品的研制和市場開發等，以保證企業的長期可持續發展。

最后，可以充分發揮鏈上各企業的競爭優勢。

如前文所說，任何一家企業擁有的資源都是有限的，這就客觀決定了企業不可能在所有業務領域都具備同樣的競爭優勢。在供應鏈管理條件下，鏈上每個成員企業都無須追求“大而全”，而是將自身有限的資源集中在核心業務上，提供能力范圍內最有競爭力的產品和服務，以此來建立自己的優勢。至于非核心業務，可以外包給業務伙伴。如此一來，每一個成員企業都能輕裝上陣。這種方式的精髓在于，每個商家既保持和發揮了自己的個體優勢，又享受到了供應鏈體系中的其他資源；而諸多核心競爭優勢的集成與資源共享，直接推動了整個供應鏈的市場競爭實力。

綜上，供應鏈管理對于增強企業競爭力的重要性不言而喻，而這些對我國企業未來的發展方向來說，也是頗具啟示意義的。

四、我國企業亟需重視供應鏈管理

上世紀90年代末期，供應鏈管理的概念引入我國。時至今日，我國企業的供應鏈管理已經有了長足的發展和進步。而近些年互聯網技術的飛速發展，更是為供應鏈上企業的信息集成與共享提供了底層的技術支撐。眼下，來自各行各業的龍頭企業，比如聯想、海爾、蘇寧等，已經在信息化管理、業務外包、完善物流體系、發展供應鏈金融等方面取得了驕人的成績。

然而，必須承認的是，絕大多數企業還沒有對供應鏈管理予以高度的重視，上下游企業的目光仍停留在各自的短期利益上，合作共贏意識不夠強，“信息孤島”態勢明顯，對市場變化的響應也不夠迅速。當經營業績不善時，企業還是過多地從產品價格等顯性指標上找原因，卻常常忽視因供應鏈管理不到位而帶來的高成本問題。

有研究表明，如果實施完整有效的供應鏈管理戰略，那么可以收獲的效益如下：發貨能力將提高16%~18%，庫存量將減少25%~60%，訂單履約周期將縮短30%~50%，對市場需求的預測準確性將提高25%~80%，總體生產率將提高10%~16%，供應鏈成本將會降低25%~50%，產量將提高10%~20%……

這些數據也進一步證實：當增加銷售額與提高產品價格變得越來越可望而不可即時，供應鏈管理能力的高下將成為企業脫穎而出的關鍵。所以，強化供應鏈管理可謂正當其時，這不僅是提升企業競爭力的重要力量源泉，更是一座亟待挖掘的金礦所在。

順勢而為，方有作為。至于應如何為之，相信此時正在讀文章的你，心中已經有了答案。