來源：蘇寧財富資訊

作者：蘇寧金融研究院研究員  付一夫

經歷了2017年的小試牛刀與2018年的快速發展，新零售賽道上的競爭已經進入白熱化階段。在各方玩家的競逐下，人們既看到了零售新業態與新物種的問世，也看到了傳統零售的轉型升級。那么，2019年行業將何去何從？相信這是很多人關心的話題。

在筆者看來，新零售已經到了發力供給端的關鍵階段，而2019年的種種精彩，勢必會圍繞著供應鏈的變革加以展開。為何這么說？請看本文分析。

新零售的競爭焦點轉移至供應鏈變革

首先，有必要明確一下什么是供應鏈。

通俗一點來說，供應鏈是某種商品在生產和流通過程中，所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商等節點連接組成，以滿足最終用戶的需求的網絡結構。這是一個“四流合一”的過程（信息流、資金流、物流、商流），如果當中任何一個環節或節點出現問題，都會波及到整個供應鏈的其他環節，進而對供應鏈上所有企業的價值增值產生負面影響。

可以看到的是，自新零售概念問世以來，業內絕大多數的變革與升級都發生在消費端，無論是商品種類的推陳出新與零售渠道的雙向整合，還是線下門店的新穎設計與科技元素的完美嫁接，本質上都是為了迎合消費升級浪潮下，廣大用戶對于個性化、多樣化與體驗式消費的新需求。

然而，即便花樣再多，行業終歸還是要回歸到零售的本質——高效地為消費者提供超出預期的商品與服務。

若想真正做到“高效”與“超出預期”，除了在直接面向消費者的零售部分做文章之外，還要依靠強大供應鏈的有力支撐。試想，如果你希望在門店買到的食品都是當天或者昨天生產的，僅憑零售門店的升級或者手機下訂單就能做到嗎？顯然不能。因為商品在最終到達消費者手里之前，還要經過生產、加工、運輸等一系列過程，而這些統統繞不開供應鏈。

更何況，消費端的變革大多是非常燒錢的，從補貼獲客到門店擴張改造，皆是如此。但是對于商家來說，追求利潤最大化是永恒不變的真理，不管創新模式多么奪人眼球，一旦褪去華麗的外衣，其底色都是“利益”二字，而獲利最直接的方法便是降低成本。

不過，在確保各種商品質量的前提下，原材料成本與生產加工成本已經普遍難有下調空間。以iPhone手機為例，其各種物料成本由多個國家和地區共同負擔，而各地皆是提供最高性價比的原材料（如屏幕、芯片、處理器等）與勞動力，在此基礎上進行生產和組裝，這還沒有包括高昂的研發成本和其他無形成本。

既然原材料成本與生產加工成本很難有下調空間，只能從其他環節入手。于是，供應鏈便進入到人們的視線中：它聯系著與產品相關的多個復雜的主體，既包含企業又離不開個人；同時，對于復雜產品的供應鏈來說，可能跨越了幾百上千個階段，一個周期將持續幾個月甚至更多時間，涉及到世界不同國家或地區。倘若能夠做到讓上下游企業統籌協作，使得原本松散的關系轉變為一個復合網絡，那么便可提高經營效率，降低流通環節中的各種成本，并為所有相關企業帶來更大的收益和價值。

綜上，販賣個性與體驗也好，控制成本及提高效率也罷，供應鏈都是毫無疑問的直接業務承載。因此，如何打造新型供應鏈，既是業內玩家普遍面臨的重大課題，也是接下來行業競爭的焦點所在。

新零售時代，需要怎樣的供應鏈？

而隨著“消費者主權時代”的到來，消費者的消費需求已成為一切價值活動的起點。于是，新零售供應鏈的終極目標便是為目標消費者提供極致的購物體驗，即以最省的價格，在最短的時間內獲得任何想要的優質商品。

為了達成這一目標，新零售時代所需的供應鏈，應該達到以下兩點要求：

第一，對市場需求能夠及時響應。

在傳統供應鏈條件下，通常都是制造商利用從零售倉庫中接到的訂單來預測消費者的需求，而上下游企業之間的“信息孤島”效應讓整條供應鏈對市場變化做出反應的時間大大增加。如此一來，很可能是供應鏈反應過來時，市場需求的熱度早已褪去，這便增加商品的庫存積壓，造成浪費。此外，如果市場出現突發情況，對某些商品的需求急劇增加，勢必不能做到及時生產與補貨。無論是效率、利潤還是用戶滿意度，都是大打折扣的。

在新零售時代，市場需求的不確定性進一步增加，來自客戶的訂單更為多樣化，品種在增加，批量在縮小，交貨期在變短。此時，提升供應鏈響應市場需求的速度已經成為當務之急。其中的意義于，對商家自身而言，可以實現庫存最優乃至零庫存，降低成本；于行業而言，可以比競爭對手搶得先機，獲取利潤；于消費者而言，可以做到“心想”即“事成”，增進消費體驗。

第二，要滿足消費者的定制化需求。

籠統地講，普羅大眾的消費需求可以劃分為大眾需求和小眾需求兩個維度。在互聯網時代，消費需求通常會呈現出較為明顯的長尾效應：大眾需求會集中在頭部，引領市場的消費潮流，即“流行”；而小眾需求則分布在長長的尾部，表現為個性化、零散且小量的需求（參見下圖）。而所謂的長尾效應就在于小眾需求的數量，換言之，將所有“非流行”的部分數量加總，便會形成一個比頭部的流行市場大得多的市場空間。

隨著國人新一輪消費升級的到來，消費需求比以往更加多元化和極致化。此時，小眾需求被進一步切割，市場也越分越精細。這便意味著，商品與服務的滿足要精準到每一小撮用戶，甚至每一個用戶，充分為他們實現個性化和訂制化生產。而這一過程必然需要高效的供應鏈作為支撐。為此，過去冗長散亂的供應鏈模式已經無法適應當前消費市場的新變化，實現大規模訂制才是未來的方向，轉型勢在必行。這便要求供應鏈上設計、生產、制造、分銷與物流等每一個環節，都必須要更加柔性與靈活。

然而，不得不承認的是，國內零售行業的供應鏈建設還遠遠達不到上述兩種要求。為此，之于新零售賽道上的各路玩家，若想在接下來的競爭中脫穎而出，勢必要在供應鏈變革上加以發力。誠如供應鏈管理專家馬丁?克里斯托弗所言：“未來的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭?！?/span>

新零售下，應如何重塑供應鏈？

先說答案：第一步要做的，就是更深入地對供應鏈上的企業進行數字化改造。

由于消費者的“強勢”，新零售時代的零售不僅僅要看商品的銷售，還要看批發、制造和設計。換言之，生產與流通要做到貫通與融合。當供應鏈前端的零售環節成為了消費數據的采集觸點與用戶的體驗中心之后，供應鏈的上游也應進一步延伸，需要集結產品設計、營銷策劃、創意等等，來完善面向廣大消費者的服務能力。而打通供應鏈上下游的關鍵，便在于數字化。

事實上，C端的數字化已經逐漸完成，任何消費者的畫像都能夠通過消費數據清晰地刻畫出來。然而，B端的數字化改造才剛剛起步。究其原因，供應鏈上除了核心企業外，其他絕大多數都是小微企業與傳統企業，信息化程度普遍偏低，其內部的業務流程和信息傳遞方式遠不能適應當今信息化時代的要求，這就導致整個供應鏈無法對瞬息萬變的市場需求做出快速響應，需求的不確定性增加和預測的準確度降低，也是造成成本高企不下與庫存積壓的決定性因素。

因此，對B端諸多企業進行數字化改造，是新零售時代供應鏈升級得以實現的前提。這就需要以大數據、云計算、物聯網以及智能終端等信息基礎設施為依托，圍繞人、貨、場進行更加深度的數據采集，從而形成消費者、產品、服務、營銷、渠道、物流的全面數字化體系，實現整個供應鏈體系數據的徹底打通。

在此基礎上，逐步構建精準、立體、動態、安全的大數據庫，推動消費者需求信息（信息流）、線上線下各渠道支付信息（資金流）與物流運營信息（物流）、營銷推廣信息（商流）的深度融合。如此一來，方可縮短商品供應全環節反應時長，降低成本的同時提高效率，進而助力商家利潤與消費者體驗的雙重提升。此外，基于數字化的賦能，商家還可以準確預測商品的地域、人群、時間、渠道的需求比例，以需定產和柔性制造也便成為可能。

不過，數字化改造只是供應鏈變革的第一步，如何增進鏈上企業之間的信任與協作、加強倉儲物流等供應鏈基礎設施建設、完善物流配送體系等等，都是后續要重點考慮的部分。

最后，話說回來，自從王興拋出了“互聯網下半場”的論斷以來，馬云和馬化騰也分別于2018年提出了“新零售之后是新制造”、“要在扎根消費互聯網的同時，轉身擁抱產業互聯網”。這便意味著互聯網巨頭們已將目光投向了B端。作為互聯網加持下的新興業態，新零售自然也會緊跟大勢，而供應鏈的重塑與升級便是最好的發力點。新的一年將至，行業會不會在供應鏈的競爭下涌現出更多的精彩呢？且讓我們拭目以待。