福喜事件仍在持續發酵，繼百勝、麥當勞停止與福喜合作后，7月31日，再次傳出美國連鎖快餐企業漢堡王封殺福喜的消息。

　　然而，停止合作并非問題的終結，無論對于福喜、還是上述跨國餐飲巨頭來說，“過期肉”事件暴露了其全球質量管控及供應鏈管理上潛存的巨大風險。

　　研究食品行業的專家王軍（化名）告訴《中國經營報》記者，“福喜事件對跨國公司的供應鏈管理體系提出了拷問，尤其是食品行業，其供應商管理是否設置定期評價的制度？同時制度是否嚴格執行？執行到了什么樣的程度？其供應鏈體系是否更多成為了品牌的噱頭？成為了沒有得到落實的紙上文字？”

　　跨國公司全球質量管控暴露風險點

　　根據7月22日上海食藥監局的通報，至少有麥當勞、必勝客、漢堡王、德克士、7－11等在內的9家企業使用了上海福喜的產品。但在過期肉事件被曝光之前，沒有一家企業在事先的質量管控過程中發現問題。

　　正如暗訪記者披露資料中所顯示的，福喜使用過期肉等違規操作并不完全是暗地操作，如其過期肉的使用就在車間多處用標簽來標識——這暗示了采購者在供應商評價制度上缺少現場環節。

　　有專家就表示，“若麥當勞和肯德基自身的食品安全管控流程能執行到位，發現問題并不難。無論是突擊檢查，還是與生產車間的工人面談，都能盡早地發現問題。”

　　事實上，在“過期肉事件”中，無論是福喜公司的內部質量控制，還是福喜品質部門在出具品質證明時的檢驗，以及采購商如麥當勞所進行的采購驗收等多個環節都未能發現問題，這恰恰暴露了跨國公司質量管理過程隱含的巨大風險。

　　按照ISO9000/9001質量管理體系的要求，企業（采購商）在對供應商的產品品質進行管理或評價的時候，通常都需要來自項目負責，采購負責人，倉庫管理負責人，財務負責人，品質負責人以及人事行政負責人的簽字認可，但即使這樣多方面的會簽審核，仍然沒能阻止質量問題的發生。

　　按照OSI（福喜）集團總裁兼首席營運官David G. McDonald （麥大衛）的解釋，福喜集團原來的運營管理架構就是分散式的管理架構，每一個當地的企業都會有一個自主做決策的過程，作為總部和集團公司而言，我們認為在各個子公司和相關運營機構之間提供非常明確的流程，并將流程溝通清楚，可以讓大家在同一個標準和流程上面來進行工作。

　　然而，事實上證明，這種理想化的質量管控體系并不會當然性地實現集團對于食品質量的高品質追求，相反，在業績壓力面前，質量管控體系的放松很可能會成為職業經理人們投機取巧的漏洞。

　　來自ISO9000質量管理體系認證公司的咨詢師告訴記者，“伴隨JIT（即時供應）成為企業提升質量管理的重點，企業出于控制成本的考慮，通常借助JIT模式將‘庫存’由企業的下游向上游轉移，即供應商面臨隨時送貨，多頻次送貨的挑戰，對于食品，尤其是肉制品加工企業來說，在即時供貨要求下，如何平衡企業運營成本以及原材料過期就成為一個重要課題，這或者也是福喜問題背后的關鍵所在。”

　　在市場挑戰和運營壓力之下（暫且假設福喜事件當事人不存在借過期肉追求暴利的思想），過期肉的處理是肉制品企業無法回避的問題，但也就是在這個問題上，企業對品質缺少有效的獨立監管成為事件爆發的導火索。

　　供應鏈問題之殤：制度還是人？

　　值得思考的問題在于，福喜是一家擁有105年歷史的老企業，在食品加工領域積累了豐富的經驗和技術，在此之前的100年間，福喜一直采用的是分散式監管的模式，并沒有被曝出類似的問題，那么，為什么現在，為什么在中國，卻會發生與其品牌目標完全悖離的事件呢？

　　進一步的問題也就是，在企業供應鏈和質量監管問題背后，是制度的問題還是人的問題呢？

　　看看福喜在中國的發展，在過去的5年里，受益于中國市場的良好表現，這家跨國食品加工巨頭的業績一直保持了快速的增長。據福布斯美國非上市公司排行榜顯示，福喜在2010年的銷售額還只是28.7億美元，但到2013年，這一數字已增長為59億美元。

　　盡管從公開數據無從獲得福喜中國在整個集團中所占有的份額，但是，從集團整改措施中，將在上海建立亞洲質量監控總部這一舉措來看，中國市場在其全球戰略中占有重要位置。

　　David G. McDonald表示，“OSI集團在1992年首次進入中國市場，我們始終相信中國可以成為整個亞洲以及全球非常重要的戰略基地，或者說供應基地，中國市場對于OSI集團來說非常重要，這就是為什么我們選擇在中國或者是在上海設立這樣一個質量控制中心，因為我們確實相信中國在戰略上有潛力成為整個亞洲和世界的供應基地。”

　　由此，福喜集團試圖從制度方面對福喜上海進行整改，根據福喜向市場公布的整改措施，在對事件進行徹底調查之外，組織架構的變革成為重中之重。而在這一變革中，全球監管，獨立的質量監管體系被明顯地標示了出來。

　　“在這次事件發生以后，我們現在正將中國的運營直接接入到OSI集團整個架構當中，我們要對相關的匯報流程進行重新調整，以便更好的管理相關業務。” David G. McDonald強調。

　　據了解，中國的運營團隊將會正式納入OSI集團國際管理團隊的一部分，直接嵌入到福喜集團的組織結構中，而不是作為單獨運營的個體存在。新的組織機構將被命名為“OSI國際中國公司”。

　　目前中國運營團隊的各管理層已經正式任命，并于當日生效。在新組建的管理團隊中，除了亞太區總經理艾柏強（Brent Afman）主要負責中國事務之外，獨立匯報機制被建立起來，負責深加工的副總經理邁克·寶琦（Michael Boccio）和擔任中國質量監控副總裁的B.k.Girdhar博士都將直接向艾柏強進行匯報。

　　同時，福喜抽調了北美質量中心的副總裁莎倫·貝克特（Sharon Birkett）負責全球市場質量檢驗和審計工作，并負責中國質量達標方面的監管。

　　在人員任命之外，福喜力圖建立起能夠具備獨立性的品質監管機構，比如McDonald表示，“將任命全球輪崗專家小組。他們將持續調查運營以及徹底實施審查工作。其中包括不斷進行切實的監督以及進行大量的員工調研。這樣不僅能具體地辨別出關鍵的生產措施以及文件的合規性，同時能通過深度觀察得到實質性的證實。”

　　值得注意的是，福喜集團還計劃調動全球財務內部審計部門，集團合規部門，以及全球供應鏈部門的負責人加強監管，并希望強化監督以達到平衡。

　　不難看出，這是一套極為嚴密的質量管理體系，但令人擔心的地方仍然是如何監管到位，說白了，這仍然是人的問題，所以，上述任命一直在強調制約和平衡的問題。

　　福喜事件的警示在于，如何制約和平衡企業的質量監管問題，將成為全球性跨國公司在供應鏈質量監管方面的焦點。

　　為什么麥當勞缺少制度性反省？

　　福喜事件，給麥當勞等跨國餐飲巨頭帶來巨大危機，麥當勞在公司首頁的聲明中不惜用“慘痛教訓”來描述。但是，除了對供應商的替換以及將責任全部歸咎于福喜之外，在公開場合，麥當勞尚未提出對自身供應鏈體系潛在問題的自省。

　　比如，比較典型的問題在于，作為世界500強企業，麥當勞等本該有一套嚴格的全球統一的產品品質規范和質量要求，即便在中國，應該也是通過ISO9000/9001認證的企業，對供應商應該有嚴格的質量評價體系，但過期肉卻完全在這一體系下過關，透露出其供應鏈體系存在的實際問題。

　　具有諷刺意味的是，在有關麥當勞的公開報道中，其“全面供應鏈管理”一直以來是為其品牌保駕護航的重要支撐，比如“為符合麥當勞高標準的產品要求，麥當勞的供應商都有著一套完整的產品質量保證體系，每個工序均有標準的操作程序。此外，良好的操作規范（GMP）是麥當勞及其供應商在食品安全管理方面的又一把利劍。”

　　無獨有偶，不僅是中國的麥當勞，就是在日本麥當勞，也曝出了采購上海福喜“過期肉”的事件，這或者意味著，在麥當勞的整個全球采購體系中，對產品質量檢測的嚴格程度仍然有待提高。

　　根據麥當勞發表的聲明顯示，“食品安全及其標準的嚴格執行一直是麥當勞全力捍衛的核心價值”，而報道中的食品安全違法行為與其堅守的核心價值背道而弛。

　　在福喜事件出現之后，人們發現麥當勞先后進行了3次聲明，第一次聲明是在2014年7月21日，強調已全面停用上海福喜提供的所有食品原料。第二次聲明是2014年7月24日，指出麥當勞中國決定終止與上海福喜的業務合作，并逐步將供應來源調整為福喜集團下面的河南福喜。期間，將繼續向河北福喜采購部分商品。

　　麥當勞同時還不惜為河南福喜做背書，表示“河南福喜于2013年10月投產，其配備了福喜集團最新和最先進的生產設施”。

　　然而，終于扛不住消費者的壓力，2014年7月28日麥當勞再次發表聲明，表示“自7月25日起，麥當勞已在全國的餐廳全面暫停使用所有福喜中國（包括其合資公司）的食品原料。全國部分餐廳因此而出現產品斷貨的情況，正在努力調配其他供應商資源，力求盡快恢復供應。一些餐廳會在8月初恢復餐單的全面供應，而另一些餐廳則可能稍遲。”

　　三次聲明下來，外界看到了麥當勞對福喜的依賴程度，公開資料顯示，對于麥當勞來說，其在全球范圍內跟福喜的合作已經有60年，福喜中國亦從1992年起就向麥當勞中國供貨，國內北方地區的麥當勞基本都由福喜供貨。相比百勝，麥當勞顯然對福喜的依賴程度更高。

　　對此，業內人士表示，“正是這種對單一供應商的依賴，才會導致供應商的有恃無恐。這應該也是麥當勞供應鏈體系中不可推諉的問題。”

　　來自跨國IT企業的采購人士就告訴記者，“企業的備選供應商不應該只是停留在文件形式上，為了避免供應鏈風險，企業在同一材料或零部件上的實際供應商至少應該在3家以上，以蘋果為例，即使是同一個訂單，它都會同時發給2家以上的供應商。”