新形勢下的供應鏈資源整合

　　沒有一流的配套供應商，不可能成就一流的產品。唯有擁有眾多行業領先的、專業的、優秀的供應商，才可能鑄就廈工一流的產品。

　　整合原則和宗旨

　　按照“四有、三專”的原則，即“有實力、有能力、有規模、有意愿”和“專業化、專屬化、專注化”，站在行業的高度，從專業的角度，以廈工的實際，進行梳理優化；堅決扶優扶強、汰劣去差。

　　組織保障

　　供應資源的整合涉及面廣，覆蓋范圍大，涵蓋部門多，且關系到配套企業的“生死存亡”。因此，必須要有強有力的組織機構，公開透明的標準制度和規范有序的操作規程等方能加以保障。一是優化組織管理模式，整合各個事業部模塊的采購供應部門，組建名副其實的“采購供應中心”，集中資源，賦予相應的權限，開展工作；二是重新建立和完善公司級的“采購供應管理委員會”，下設協調工作辦公室。由總裁親任主任，分管供應工作的副總裁任常務副主任，供應中心總經理任協調辦公室主任；三是重新明確工作職責分工，供應中心主要負責供應商評價和管理體系的制定、標準制度的建立，牽頭組織采購招投標、商務合同簽訂（產品事業部門全程參與）、發票校驗等，參與并跟蹤供應商的交貨、質量、服務配合以及索賠等相關事項，牽頭組織供應商評估、評比工作（產品事業部參與）。

　　整合目標和方法

　　目標：第一步，到2013年底，供應商隊伍“縮編”15%以上；第二步，在2013年底的基礎上到2014年底，再次優化15%；第三步，力爭到2015年末，調整供應商規模在300家左右，形成專業化、規模化，且具有廈工特色的、行業一流的戰略供應合作伙伴。

　　推進的主要方法：在廈工原有開展的“XPI521”、“SPI521”專項活動的基礎上，內部持續推進“生產整流化”活動，開展“零庫存”、“零缺陷”等專項工作，同時結合“物流科學化”，實現“就近化、門對門”的配送。此外，公司建立“供應商優化推進工作組”，集合公司研發、質量、工藝、制造等部門的專門人員，對供應商分門別類，分級管理，專司供應商技改推進、能力提升等工作，共同打造“內外聯動、齊頭并進”的供應鏈優化提升新格局。（文_廈門廈工機械股份有限公司　李溪龍）