在中國制造業的實踐中，SCM雖然得到管理者們的廣泛關注和支持，但是對其認識卻相當不足，由于供應鏈和物流管理之間存在著密切的關系，以至很多人還是簡單地從物流管理的角度去看待SCM。參考Ferguson(2000)的觀點，他認為SCM包括非常重要的兩點：第一，SCM是許多企業和過程的相互協同的努力過程;第二，SCM包括了整個產品生命周期，它從原材料的引入一直到顧客購買產品。從中我們可以看出，SCM涉及到企業內部全面流程管理和企業外部協作兩大部分。而企業內部管理在通常意義上都通過實施ERP系統來解決，因此，SCM的實施更加關注和企業外部的協作。

　　由于國內目前SCM市場尚未成熟，成功的案例也不多，下面筆者將就制造業企業的SCM項目實施的一般步驟原則進行簡單的探討。

　　第一步，自我審視，萬事俱備

　　SCM的項目實施對企業而言，不是一件小事。一方面，SCM項目屬于企業發展的戰略性項目，需要得到戰略資源的支持。另一方面，SCM項目投入巨大，因此實施風險也就比較高。因此筆者認為，SCM的實施需要制造企業自身具備以下幾個條件。首先是內部流程完全理順，部門之間的障礙消除。其次是有一定的信息化應用基礎，尤其是良好運作的ERP系統，SCM需要在ERP的基礎上拓展，SCM不是用來拯救一個企業，而是支持企業進一步發展的利器。再次是有雄厚的資金背景，由于實施SCM投入較大，因此要在不影響企業正常運作的情況下，保證有一定的流動資金投入。這樣以來，應用企業就要做好周密的籌資和資金回報計劃。最后，還需要確定較為成熟的需求，這一般由企業內部的信息部門來完成。當然也可以求助于外腦，經過反復審視，確定需求符合戰略要求。這些條件都具備了，才有SCM項目開始的可能。

　　第二步，環顧四周，召喚東風

　　由于SCM的實施不是單獨一個企業內部的項目，供應鏈整合戰略建立了企業與供應鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關系，這些伙伴可能包括零售商、批發商、外包制造廠商、供應商和物流等供應鏈服務提供商等。因此，SCM的實施，首先要明確判斷是否已經形成了較為成熟的供應鏈生產環境，在判斷結果為肯定的條件下，需要在一定程度上與合作伙伴協同實施，這樣才能保證項目實施的有效性得以發揮。如果發現在周圍的環境中，還不存在這樣的氛圍，那么一定需要三思而后行，客觀地進行環境評估，看是否到了實施SCM項目最好的時機，若不是，則可以考慮如何采取措施推動這個時機的到來。

　　第三步，一把手坐鎮中央

　　SCM是戰略性項目，企業領導層必定是SCM的最積極支持者，如果領導層內部有意見上的分歧，將導致項目實施的失敗。在企業決策層確定項目可行之后，需要委派領導層中的一名代表全權負責該項目，并組建項目委員會。該項目委員會一般包括一名主管負責人，其他合作伙伴的高層人員，涉及流程和功能的負責人員，信息中心的主任等，如果選擇了咨詢公司，往往還包括咨詢公司的資深顧問。整個項目過程中，這個委員會將在成員溝通、士氣鼓舞、把握方向等方面起到決定性作用，從而引導整個項目走向成功。