全球供應鏈管理的淵源并不長。十多年前，只有有限的一些大型跨國企業在整合企業內部信息和資源時，對于供應鏈進行系統性思考和戰略性管理。三年前，麥肯錫在全球開展供應鏈的調查，大多數受訪者已經意識到，其企業的供應鏈難以實現相應的戰略目標，但他們并不清楚如何加強自身的供應鏈管理，并應對供應鏈的全球趨勢。現在，隨著跨國公司在世界各地伸開觸角，這種趨勢已經得到扭轉。牛鞭效應、供應鏈聯盟、協同供應鏈等術語已漸漸為管理者耳熟能詳。

　　有數據稱，供應商的運營成本通常會占到銷售額的55%-85%。因此，采購管理、物流配送改善及至供應鏈改善對提高企業利潤和競爭力善莫大焉。

　　減法法則

　　在全球供應鏈上做減法，不是簡單意義上的削減成本，而是全方位地進行重塑，直到上下游資源的整合。耐克公司便是一個善于做減法的好榜樣。

　　去年3～7月，這家全球著名的體育用品制造商在全球范圍的運動鞋和運動裝交付的訂單較上年同期減少10%。繼關閉在華唯一自有鞋廠后，2011年初耐克表示在未來半年到一年內，將停止對亞洲四家運動鞋代工廠下單。此外，耐克也將終止與數家亞洲服飾代工廠的合作關系。

　　為了減少成本，耐克進行全面審計，包括簡化供應鏈和減少人員開支。關閉自有工廠和停止向多家工廠下發訂單，正是設法將產品生產集中到更少的生產基地的舉措。據了解，耐克可能在福建增設部分生產線，逐步把在廣東、江蘇等地的生產業務轉向福建，并將部分生產線向東南亞國家轉移。

　　近年來，耐克鞋逐步向功能性、專業性轉變，對工廠的技術、工藝要求也比先前提高，相應也就提高了供應商的門檻。為了縮短供應鏈，耐克單種款式運動鞋的銷售期減少到8～9個月，較以往少了一半以上；下單也由從前的每半個月一次，變成每星期一次；鞋型的生命周期則由以往的5～6個月縮短到3個月左右。這就要求代工廠必須縮短生產流程，對供應商來說，其角色在一定程度上開始發生轉變，即從單純制造企業轉為服務型制造業。

　　需要注意的是，要做好減法，意味著企業要具備很好的流程規劃能力，而這種能力的鍛造并不是朝夕之間就可以完成的。

　　加法法則

　　20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷加強，企業與企業之間的競爭已逐漸轉為供應鏈之間的競爭。企業要想在激烈的商業競爭中生存和發展，必須不斷地降低其交易成本、提高利潤，否則就會被無情的市場所淘汰。于是，在以美國為代表的西方發達國家中，一種新型的企業組織形式供應鏈聯盟（Supply Chain union  s）正在蓬勃興起，并將逐步取代企業集團和戰略聯盟的位置。

　　現在很多企業正在從供應鏈聯盟中獲得前有未有的競爭優勢：一是有相當一部分世界知名的大企業，如IBM、思科（Cisco）、戴爾（Dell）、沃爾瑪等公司，通過構建靈活和有效的供應鏈聯盟，極大地提高了經營效率，鞏固或確立了自己的領導地位。二是眾多具備“專精”特色的中小企業，通過加入供應鏈聯盟、參與國際分工而迅速壯大了自己的力量，從而在很短時間內就成長為某一領域中的“產業巨人”。

　　思科是一家擅長管理全球供應鏈的企業，這已成為思科的一大競爭力。在專業評估供應鏈的研究機構AMR2011年評選的供應鏈全球25強榜單上，思科位列第五。AMR分析師給出的評語是，思科的供應鏈管理理念高瞻遠矚，執行力強，與客戶、供應商之間的深度合作值得稱道。

　　可見，只有像思科這樣善于做加法，在全球范圍內形成供應鏈聯盟，企業才能將合作伙伴的專業變成自己的專業，把合作伙伴的資源變為自己的資源，集聚各合作伙伴的優勢于一身，形成整個供應鏈的競爭優勢。