供應鏈管理質量的三個主要標志
時間: 2009-07-17 14:56:38 來源: 供應鏈世界
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一、 壓縮備貨運交時間
在經濟全球化進程加快與科技迅猛發展的今天，商品的運輸路線越來越長，而商品的壽命期越來越短，這就提出了一個怎樣縮短從訂貨到交運的備貨時間的問題。 非如此就不能避免或減少商品陳舊過時造成的損失，這對于許多行業來說，這確是一個至關緊要的問題。比如，美國通用電器公司（GE）為了提高其競爭優勢，已 經將備貨時間從3周壓縮為3天。
制造業主管及其物流部門的經理人員，必須致力于及時了解并充分滿足其客戶的要求。而對于使用商品的最終客戶來說，其所最為關心的則是商品供應鏈管理質量 的高低。因此，對于一個企業來說，其所應該關心的，已不僅僅是本企業范圍內商品周轉時間的長短問題，而且還有商品在整個供應鏈各區段周轉時間的長短問題。 商品或服務在到達最終用戶以前要經過許多環節，所以一流的供應鏈管理要求它的各個環節的管理工作都必須是一流的。只有這樣，才能最有效地壓縮從下訂單采購 到備貨運交最終客戶的時間。
二、降低產品到達成本
經濟全球化與工業生產能力在全世界分布的廣泛性，給生產資料與生活資料的售價帶來了極大的壓力。正如通用電器公司的杰克韋爾奇總裁對《財富》雜志所說的：“如果做不到產品質量世界最高而售價世界最低，企業就勢必會被淘汰出局。”
供應鏈成本在產品總成本中所占比重之高低，取決于以下4個因素，即產品本身的價值、供應鏈路線的長短、產品的壽命期及其生產過程中的成本敏感度。就物流 成本而言，它在不同類型的產品的售價中所占的比重是很不相同的：在石油和化學品這一類產品中可能占到30-40%的比重，而在煙草和服飾這一類產品中則只 占有5-10%的比重。但是，不管怎樣，任何一個企業在致力于最大限度地降低產品售價時，都必須把降低物流成本這個因素作為其有機組成部分。
三、提高對客戶的交貨質量
如所周知，高質量的供應鏈管理既有其全面的體現，又有其最核心的要求——提高交貨的質量。高質量的供應鏈管理應該體現在：能夠將數量準確的（in the right quantity）特定產品（the right product）以合適的成本（at the right cost）在規定的時間（at the right time）送到指定的地點（delivered to the right place）交給特定的客戶（to the right customer）。這就是供應鏈管理高質量的全面體現，即業界人士所概括出來的7個“RIGHT”（SEVEN R’s）——客戶滿意的7個要求。
此中最為核心的要求是必須在規定的時間按照訂貨要求向客戶交貨。交貨必須是準時的交貨（on-time deliveries）,訂貨要求（order-fill rates）必須力求全面達到，這是高質量的供應鏈管理的精髓之所在。要成為世界上一流的供應鏈管理，在這兩個問題上都必須作出極大的努力，至少應使其令 人滿意的程度達到兩個99.5%。《以客戶為中心的供應鏈管理》（Customer-Centered Supply Chain Management）的作者告訴我們，有些世界一流的供應鏈管理的滿意率竟高達99.9%。
在向客戶交付貨物的問題上必須樹立“零缺陷”的質量觀念（the quality concept of “zero defects），因為99.5%就意味著在每200萬件次中便有一件次的質量問題。正因為如此，有些公司提出了更嚴格的要求，它們要求生產廠家在零部件 的缺陷統計方面要以百萬分之幾來進行計算。作為供應鏈的經理人員，他們必須以客戶為中心來改進供應鏈管理，全力以赴地追求向客戶交付貨物的完美性。美國惠 普（Whirlpool）公司在這方面是一個成功的范例。
惠普公司于1991年建立“卓越捷運”體系，旨在更好地適應客戶要求的變化。因為該公司發現，其產品販賣商（客戶）所渴求的正是縮短從認貨至交貨的周 期，保持交貨的穩定性，并能在必要時有應急交貨的能力或“度身定制”的能力。他們在同為競爭的實踐中認識到，致力于改進對客戶的交貨工作是完全必要的，而 不是可有可無的。為此，公司對它的兩個從事產品集中和分撥配送的部門進行改組，以提高適應市場需求變化的交付貨物的能力。
惠普公司的地區公撥經理證實，在“卓越捷運”物流體系建立以后，其交付貨物的準點率提高到99.8%，這在過去是完全不可能的。1997年，惠普公司同 ERX物流公司合作，建立了這個物流網絡。從那以后，雙方配合得很好，物流公司可以根據市場情況變化適時調整其供應鏈，而不一定要事先進行協商。現在，“ 卓越捷運”繼續由ERX物流公司經營，但美國東南部一帶的業務已劃出交由另一物流公司負責。
正如惠普物流主管姆賴特先生所指出的“卓越捷運”對該公司的供應鏈起了很大的作用，它使公司能夠根據市場變化迅速地調整自己的銷售策略，使公司有能力全 面地做好對建筑業、零售業、政府采購乃至單個消費者的產品供應工作。正因為該公司在產品供應方面有很強的應變能力，他們在同競爭對手的較量中始終處于優勢 地位，而不怕市場情況的快速度化。
惠普公司和其他公司的經驗證明，為了提高供應鏈管理以達到壓縮訂貨周期、降低到達成本和提高交貨質量，除了公司首腦首先要有遠見卓識與先進的經營理念以外，還需要有組織結構、信息技術和職工隊伍的支持。
首先，在組織結構上要有利于加強橫向一體化的功能，即不但企業內部各部門之間要密切配合，而且要同供應廠商及廣大用戶建立良好的協作關系。為此，必須從績效考核與工資制度上作出相應的考慮以促其實現。
其次，在信息技術上要增加投資，因為沒有完善的、先進的信息系統，就難以向企業內外提供及時的、精確的物流信息，因而也就難以使整個供應鏈如同一臺機器一樣地運轉。
最后，在職工隊伍方面既要努力提高整體素質，又要改進公司的管理方式。過去組織大規模生產的那一套管理員工的方式已經不適用了，現在不能靠“管、卡、壓”，而必須有關員工內在的信任感和責任感，他們才能在廣泛的橫向聯系與分工配合中更好地發揮其積極和主動性。
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