作為咨詢公司，歐麟物流在業務拓展上面臨著兩個挑戰，一個是業務層面上如何從一般的工程設計提升到戰略規劃上;另外一個是如何突破倉庫的四堵墻，將咨詢業務擴展到配送中心以外。很顯然，供應鏈咨詢就成為我們的必然選擇。但是什么樣的服務產品會成為國內企業未來最迫切需要的?我們不得不將眼光放到亞洲以外的美國和歐洲，看看我們的同仁在做些什么。

當時的美國，正進行大規模的產業轉移，外包業務方興未艾。美國的跨國企業站在戰略高度以全球視野來考慮其供應鏈結構，亞洲特別是中國成為產業轉移的理想之地。選擇外包商或者在中國建廠，已經脫離了簡單的全球采購或者一般意義上的選址，而是更具戰略性，其實質是構建一個全球性的供應鏈體系。所以“ 設計”供應鏈便成了企業發展中運營戰略的重要部分。決策者希望能夠清楚地知道“如果這樣……那么……的結果”!許多新的供應鏈的理論和策略正在被創立和實施中。而在歐洲，歐盟的成立導致了歐洲歷史上最大的一次供應鏈網絡體系的重構整合，我們的歐洲同行正忙于思考應當如何幫助客戶關閉地區性的配送中心。

與此同時，中國也開始以驚人的速度成為全球供應鏈上最為重要的環節，供應鏈咨詢服務的需求由此誕生。

供應鏈優化是物流咨詢的一次革命

站在咨詢公司的立場上，供應鏈優化咨詢所遇到的最大挑戰包括：

1.量化的戰略決策：供應鏈優化涉及到整個跨企業的合作伙伴，客戶的戰略決策的難點不僅僅是要說服企業自身的決策者，更重要的是能夠讓整個供應鏈上的合作伙伴理解供應鏈網絡優化的整合舉措具有長遠的戰略意義，用量化的結果告訴合作伙伴的利益所在，證明未來舉措并非零和游戲。咨詢公司如果僅僅提供文檔去描述客戶存在的問題或者定性地判斷重構方案的好處，客戶將不會接受這樣的成果物。

2.動態的戰略決策：在激烈變動的商業環境下，供應鏈網絡決策的可維護性極為重要。咨詢公司遞交的成果物是靜態的，無法反映未來瞬息萬變的商業環境中客戶所遇到的供應鏈新挑戰。客戶更希望咨詢公司的成果物是一個架構精巧的數學模型，使其在商業環境變化后或者企業戰略變化后，仍能夠從中找到答案。

3.戰略方案的可操作性：供應鏈網絡優化咨詢既是戰略層面的咨詢，又與戰術層面的操作密切相關。不管是采購的集中化或者VMI/X- DOCKING/DSD等策略的實現，都與客戶具體的作業密切相關，客戶的資源或者供應鏈上的話語權受限，決定了客戶的實施過程不是快速和短暫的。咨詢公司和客戶必須找到共同的語言，在同一個平臺上去對話，才能確定合適的可操作過渡方案。而且客戶企業組織之間的對話和交流也需要一個大家都認同的平臺。

應對以上的挑戰就是供應鏈網絡優化咨詢業務的核心意義。可以說，供應鏈網絡優化是物流咨詢的一次革命，改變了那種與客戶之間“一錘子買賣”的關系。一些有豐富工程咨詢經驗的物流咨詢公司，可以通過一個業界公認的標準決策工具，建立一個精巧的數學模型，在計算機里置信客戶現在的供應鏈運作狀況，并設計多種商業情景或供應鏈策略，用計算機模型來模擬仿真，按照成本最優或服務最優的原則去求得最佳情景。客戶也可以用此模型去模擬未來商業變化對供應鏈的影響。從長期的意義來講，供應鏈網絡優化使咨詢公司與客戶能夠有更密切的合作。

供應鏈網絡優化的實質：求得整體最優

在傳統意義上，供應鏈就是一些離散業務的松散連載，而現代的概念中，供應鏈就是“網絡”。所以供應鏈的另一個定義是：供應鏈是一個網絡，是一群互為聯系、互為依存的組織機構構成的網絡，他們一起協同工作，以控制和管理從供應商到最終用戶的物流和信息流。在一個動態的供應鏈環境里，供應鏈的調控和協調者面臨的最大挑戰就是“牛鞭”效應，而解決之道除了信息的透明化和共享外，其基礎是必須具備一個優化的網絡結構。供應鏈網絡的優化，考慮的是有關在網絡中如何決定作業設施的理想數量以及它們的地理位置，還有采購的數量、制造產出的數量，以及這些產出的流程，其目的是在既定的服務水平下獲得總成本的最小化。

所謂總成本最小化，就是要在傳統單一企業內成本概念之外去理解和認清一些在物流網絡上我們不曾注意的投資，其中包括：

1. 物流網絡設施：除傳統意義上的建筑和設備的租金以及折舊、運行費用外，還要考慮與作業密切相關的設施的設計、規劃、建造以及設備設施的維護服務等開銷;

2. 物流網絡人力：除考慮傳統意義上的勞動力成本(包括稅收)外，還要考慮到期后的解聘成本、招聘成本以及培訓成本;

3. 行政/人頭費用：不僅僅要考慮供應鏈的管理費用和客戶服務成本，也要考慮到供應鏈優化項目本身的項目管理費用和團隊費用;

4. 運輸：不僅僅是傳統意義上的內外向運輸成本，也要考慮在項目實施過程中的存貨設施搬遷費用;

5. 庫存：不僅考慮傳統意義上的庫存占用資金成本，也要考慮在網絡整合搬遷期間的庫存占用資金的增加;

6. 信息系統：不僅僅要考慮傳統IT系統維護和啟動費用，還要考慮因為供應鏈網絡優化所帶來的信息系統重新配置所產生的許可費、硬件和網絡費用。

按照DTT(德勤全球)的研究：“僅僅有7%的公司能夠有效地管理他們的供應鏈，然而，這些公司比其他公司能夠多獲得73%的利潤。”足以見得架構優化的供應鏈網絡意義巨大。而根據埃森哲、斯坦福和INSEAD(歐洲工商管理學院)的研究：“盡管供應鏈的理念在目前很是流行，但是很少的管理者能夠確切地知道應該如何投資以及投資在什么地方，以使其投資效果最大化，這是一個嚴重的不匹配。”這表明，相當多的企業都是從局部而不是從全局和戰略層面來考慮供應鏈的問題，沒有考慮到設施地點不同等因素會極大地影響到整個供應鏈結構。此外，缺乏有效的風險管理能力也是因為許多企業從來沒有風險池和風險共享的概念。