3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)

    與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務（諸如共同的開發研究）中，這樣不僅可以使企業分散開發新產品的風險，同時，也使企業可以獲得比單個企業更高的創造性和柔性。

    Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設備的領頭企業，當時它有了一個新的產品設 想，但是他沒有其中硅片的生產能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產，因此，他們達成一個協議：英特爾公司為Altera公司生產這種硅片，而 Altera公司授權英特爾公司生產和出售Altera的新產品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優勢，Altera獲得了Intel的 生產能力，而Intel獲得了Altera新產品的相關利益。

    尤其在高科技領域，要獲得競爭優勢，企業就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業建立合作關系。

    4.除核心競爭力之外的完全業務外包(Outsourcing All but theCoreAdvantage)

    業務外包的另一種方式是轉包（Subcontract）合同。在通訊行業，新產品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉包合同而不是靠自己開發新產品在競爭中立于不敗之地。

    MCI公司的轉包合同每年都在變換，他們有專門的小組負責尋找能為其服務增值的企業，從而使MCI公司能提供最先進的服務。他的通訊軟件包都是由其他企業所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業務）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優質的服務。

    四、全球范圍的業務外包

    在世界經濟范圍內競爭，企業必須在全球范圍內尋求業務外包。在全球范圍內對原材料、零部件的配置正成為企業國際化進程中獲得競爭優勢的一種重要技術手 段。全球資源配置已經使許多行業的產品制造國的概念變得模糊了。原來由一個國家制造的產品，可能通過遠程通訊技術和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產 品，開發、產品設計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產品增值最多的企業完成的。例如，通用汽車公司的Pontiac Le Mans已經不能簡單定義為美國制造的產品，它的組裝生產是在南韓完成的，發動機、車軸、電路是由日本提供，設計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地 區、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務，數據處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務如戰略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約、和華 盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發生在美國本土。

    全球業務外包也有它的復雜性、風險和挑戰。國際運輸方面可能遇到地區方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款 的正常運作。因此，全球業務外包需要有關人員具備專業的國際貿易知識，包括國際物流、外匯、國際貿易實務、國外供應商評估等方面的知識。