武漢封城，全國放假。休克式療法，阻斷了疫情傳播，但也給經濟按了“暫停”鍵。這就像奔跑的人突然被絆了一跤。收入停下來了，成本還在往前沖。平時不鍛煉的，要摔骨折。很多中小企業，都是踩著盈虧平衡線活著的。這個月的收入，要用來發下個月的工資，他們嚴重依賴現金流。現在受疫情影響，很多行業特別是服務行業，幾乎全面停工。店鋪租金依然要交，員工工資依然要發，設備折損依然要承擔。這個時候，如果手上沒有足夠的現金流，承擔不了這段時間的虧損，那就只能選擇倒閉。我們在給企業做咨詢時，有一個基本的心法和邏輯，叫做“救命、治病、養生”。
失血過多，關鍵是立刻止血，而不是分析病因。治病，就是好起來。血管堵塞，關鍵是安裝支架，而不是少油少鹽。養生，就是更健康。身體虛弱，關鍵是跑步爬山，而不是多喝熱水。活下去，好起來，更健康。今天的文章，我們就用“救命、治病、養生”的邏輯，來回答：疫情之下，現金流突然斷裂，中小企業如何度過這次財務危機？為了回答這個問題，我專門請教了財務專家閆靜老師。閆靜老師連續九年任職于惠普、安捷倫等全球500強企業，擔任多年資深財務經理，具有豐富的財務管理經驗，對財務理論在企業中的實際運作有著透徹的洞察。
救命，就是在短期之內，獲得更多現金流，度過危機。在確定是否需要救命之前，你要查看自己的現金流量表，做一次現金流盤點。盤點內容包括兩個部分，一是現金存量，二是現金流量。什么是現金存量？現金存量，就是你的家底。比如賬上有多少現金，多少活期存款，多少能夠馬上拿回來的短期投資等等。什么是現金流量？現金流量，就是你在未來一段時間內應該收到、或者需要支付的款項。比如有多少應收的賬款，多少應收的理財收入，多少應付的工資，多少應付的采購款，多少應還的貸款等等。盤點完現金存量和現金流量，你要根據這些數據，做一次現金流測算。算一算在沒有收入的情況之下，你的現金流到底能夠撐幾個月。像餐飲、旅游業等利潤率很低，但固定成本很高的行業，尤其需要仔細測算。如果你的現金流只能撐1-2個月，那你就非常危險了。這個時候，你的緊要目標是把只能撐1-2個月的現金流，提升到能夠撐3-6個月。第一種辦法是，尋求股東融資。你可以向股東尋求幫助。股東拿錢進來之后，有兩種處理方法。一種相當于股東追加了投資。但是這樣會影響股權結構，很多公司可能不會輕易這么做。那么就可以用另外一種方法，把這部分資金，當作股東給你的借款。你給股東一個高的利率，就相當于股東在你這里做理財了。等度過這段危機，你再把借款連本帶利地還給股東。就算萬一的萬一，公司運氣不好倒閉了，股東借款的償還優先級是在股權之上的，這也會保護股東這部分的利益。第二種辦法是，盡快賣出存貨。盤點一下你手上有多少存貨，然后想辦法盡快賣掉，換成現金。我舉個例子。假如你是一家飯店，手上大量的存貨是新鮮食材，現在因為疫情，沒人來飯店吃飯了，大量食材囤積在手上，怎么辦？你發現周圍的居民正好買不到蔬菜，那你就可以跟美團、餓了么這些外賣平臺合作，把食材賣給他們。或者你可以把大量食材做成能夠放得住的伴手禮，賣給用戶，換成現金。為了盡快賣掉存貨，獲得現金流，你可能需要犧牲一點利潤，把存貨打折出售。這樣雖然利潤表會很難看，但是你要知道，這個時候，救命最重要。第三種辦法是，向客戶預收款。什么叫做向客戶預收款？我舉個例子。假如你是做連鎖火鍋店的，現在因為疫情你無法營業了，你又急需現金流，這個時候，你可以向顧客賣儲值卡。比如，一次性儲值2000塊，以后吃火鍋可以打6折，這是平時不可能有的折扣。打折銷售，你未來會損失一些利潤，但是短期之內，你可以通過預收款獲得一些現金流來救命。當然，能夠這么做，首先你得是有公信力和信用的企業，比如海底撈。假如顧客都不信任你，根本就不可能給你存錢。應收款項，是未來某個時間點上你應該收到的款項。而你現在就急需現金，想要提前把款項收回來。但是，你沒有辦法要求別人提前還你，尤其在目前的情況下，各企業都面臨著危機，別人家也沒米下鍋了，怎么辦？應收賬款質押貸款，就是把應收賬款的收款權抵押給銀行，做短期的貸款融資。日后你要按約定期限償還貸款和利息。保理就是你把應收賬款轉讓給銀行或者保理公司，他們會根據風險，折掉一部分資金成本后，把剩下的資金先行給你。跟質押貸款不同，做了保理之后，應收賬款的所有權就轉讓給了銀行或者保理公司，到期由他們直接收回款項。應收票據貼現，是你用未到期的應收票據來向銀行融通資金，銀行會按票據的應收金額，扣除一定期間的貼現利息后，將余額支付給你。很多銀行對貼現和保理的審核門檻較高，這就需要銀行的監管機構下發一些政策，在特殊時期，放寬限制。應收賬款的質押貸款、應收票據貼現、和應收賬款保理，這三種金融工具的目的，都是利用應收款項，在短期內快速獲得現金流。除了利用金融工具，假如你的客戶是國企，你可以密切關注國資委的政策。去年國資委就發過文，要求國企不要拖欠中小企業的應付賬款。現在特殊時期，國資委有可能也會推出類似政策，幫助中小企業渡過難關。應付款項，是你在一定期限內，需要支付給別人的款項。比如應付賬款、銀行利息、房租、員工工資、社保費用等等。分析一下，這些應付款項，有哪些可以延遲支付？目前很多城市都出臺了一些政策，幫助中小企業共渡難關。比如，延期繳納稅款、減免中小企業房租、緩繳社會保險費、減輕企業用電用氣負擔、延期償還信貸等等。相信很多省市可能都會陸續出臺一些政策，你可以密切關注。另外，在應付工資部分，如果一些員工家里有余糧，不著急用這些錢，你可以為他們制定一個方案：如果延期領取工資，你可以支付一定的利息，比如年化12%。這就相當于員工把工資放在你這里做理財了。什么叫做酌量性固定成本？新產品開發費、營銷費、廣告費、職工培訓費等等，這些你在年初就計劃好的預算，叫做酌量性固定成本。在特殊時期，你可以適當削減這些費用，來獲得更多現金流，幫助你度過短期危機。尋求股東融資、盡快賣出存貨、向客戶預收款、提前收回應收款項、延期支付應付款項、削減酌量性固定成本，這是在短期之內，快速獲得現金流的6種辦法。當然，你要知道，這些辦法都是為了在短期內快速拿到現金，撐過未來沒有收入的幾個月。它們都是有代價的，要么需要犧牲利潤，要么需要支付額外的資金成本。但它們都是為了救命。先救命，把命救回來之后，再爭取時間治病。
你要深入地思考，為什么一旦發生突發情況，你的企業就容易暴斃而亡？為了避免下一次危機，你要把自己的現金流，長期穩定在能夠支撐3-6個月。這個時候，你就需要分析一下你的利潤表，看看你有哪些收入，以及哪些成本。從財務的角度來看，有一個方法，叫做變固定成本為變動成本。固定成本，除了上文提到的酌量性固定成本，還包括約束性固定成本。約束性固定成本，是你為了維持企業運營，每個月都一定會花出去的成本。變動成本，是與你業務量成正比的成本，業務量越大，變動成本就會越高。從財務上來看，如果一家公司的固定成本占比太高，那么他的風險就會很大。就像在這次的疫情中，突然沒有了收入，如果你的固定成本特別高，你就很難支撐太久。所以，為了增強企業的抗風險能力，你可以變固定成本為變動成本。當京東這樣的電商，開到七、八線城市的時候，需要考慮物流的問題。如果自建物流體系，就需要養一大批人員、倉庫、車輛等等，這是固定成本。但是如果把物流業務外包給其他快遞公司，那么這部分的成本就變成了變動成本。具體作為固定成本，還是變動成本，這需要考慮生意的規模。并不是說變動成本就一定更省錢，只是當你的業務量達不到的情況下，選擇外包，變固定成本為變動成本，你的成本就會更低，抗風險能力也會更強。對于制造業，在特殊時期，不一定每一個模具、零件都要自己建車間來生產，可以選擇委外加工，甚至從外部采購，來把這些固定成本變為變動成本。生意好的時候，大家對固定成本和變動成本不敏感，總覺得我能做的就自己做了，為什么要外包，讓人家來賺我的錢呢？但是一旦發生突發情況就會發現，如果什么都自己來做，固定成本占比太高，抗風險的能力也就越弱。所以，從治病的角度來看，在特殊時期，我們可以通過變固定成本為變動成本，從而來降低成本、增加利潤。治好病，才能防止以后病情惡化、暴斃而亡。
為了長期穩健發展，你需要分析一下你的資產負債表，看看你有多少股本積累，有多少負債。曾經有人批評稻盛和夫說，你們公司股東資本占比太大了，為什么不用財務杠桿給股東產生更大收益呢？稻盛和夫回答說，正因為這樣，我們公司才度過了一次又一次財務危機。任何時候都要維持健康的資產配比，給自己留有余量來應對日后的危機。除了資本，一家公司還有一個非常重要的資產，那就是信用。健康的資產配比，和日復一日的信用累積，會讓你成長為一個健康的巨人。巨人打架，是不需要策略的，直接碾壓。
今天我們從這三個方面，幫助你分析了中小企業如何度過這次財務危機。保持平常心，團結每一份力量，關注眼前能做的每一件事。
