在新的互聯網時代,不確定性更加凸顯。競爭壓力和變化無常的客戶需求已迫使制造商放棄脆弱的生產銷售方式,而是采取敏捷、重視伙伴關系的新策略。這給供應鏈管理帶來新的挑戰。

競爭無處不在,客戶要求得到更多。為了應付這種局面,制造商正在通過外包和全球采購,以及基于拉動的需求驅動策略來降低成本和提高響應能力。所有這些趨勢導致廠商更加依賴第三方伙伴來管理制造業務和向客戶交付產品,即水平化專業合作的戰略。供應鏈管理不再只包括傳統供應鏈中觸手可及的交易。

每項對策都會造成一堆新問題。需求驅動策略要求采用速度更快的響應系統,這讓現有的需求管理流程疲于奔命。外包的制造業務和庫存管理,超出了制造商掌控庫存變化的能力。在低成本國家采購可以獲得成本優勢,但卻形成了一個龐大的全球供應基礎,這令廠商難以管理。

經營的復雜性上升已導致業務流程產生太多的例外,而且不能對需求變化做出適當的反應。另外,當涉及大量設計、制造或分銷伙伴時,這些例外和偏差亦會造成重大的不確定性。企業認識到,管理涉及眾多全球伙伴的、復雜和迅速變化的流程,需要采取有別于管理相對穩定內部流程的其它方法,如對需求的不確定性、季節性、趨勢、不變性進行融合的運籌分析,采用高級技術提高需求預測的準確性和智能高效的應對的流程。

焦點從內部向外部轉移

這些趨勢使供應鏈的焦點從企業內部轉向企業外部,覆蓋供應商和服務提供商組成的網絡。主要廠商已從傳統的連續供應鏈管理向動態敏捷的、多企業供應網絡管理的方向進化。真正的革新者迅速地對正在出現的問題做出反應,并從根本上改變其管理庫存與供應的方式。

最優秀的企業已經意識到,在這個預測精度不夠準確和不確定性較高的時代,他們需要不斷優化其供應鏈運作。這些企業將焦點從優化穩定流程擴展到更加嚴密地控制和執行動態的、持續變化的流程。

這些流程能夠輕松地消除例外,提醒決策者確定正確的行動路線。他們投資提高企業之間可見度和控制的系統,以成功地利用這些變化獲得競爭優勢。運營復雜性上升,企業必須將供應鏈延伸到關鍵伙伴以及更大范圍以及最終客戶端即由預測轉向終測。

但這些革新者面臨的挑戰是,他們的傳統流程和企業系統沒有緊跟目前的市場趨勢。走向全球化和外包比重增加的趨勢使今天的供應鏈變得更長、更復雜。這迫使企業將其流程覆蓋范圍擴展到自己的企業之外,延伸到關鍵伙伴以及更大的范圍。

流程偏重需求驅動和外部協同

最優秀的制造商已采用新的策略,以了解和控制發生在企業外部的關鍵制造、采購和物流活動。這些策略包含同步流程、支持技術,改變整個供應鏈管理。

提高可見度和加強控制的行動從轉變企業內部及外部的流程開始。供應鏈不再只是一個物理實體,信息流和物流一樣重要。管理一個遍布全球供應網絡中的信息流,需要對內部及外部流程進行改造。

對于通過收購別人而壯大的企業來說,使分散業務的內部流程之間相互協調特別重要。企業要想對其全球各地發生的業務做到了如指掌,必須使其各地區和各事業部的流程相互協調。調整衡量指標和激勵措施是推動企業內部變化的關鍵。

實現外部流程的協調化同樣很重要,這包含采購和庫存管理等供應方面的流程,以及訂單管理等面向客戶的流程。革新者正在發展其流程,使之變得更偏重于需求驅動,他們填補了計劃與執行之間、需求端與供應端流程之間的缺口。

系統關注企業間的可見度和控制

就像ERP系統對內部企業流程進行標準化一樣,企業需要投入同樣規模的資金,對接觸客戶、分銷商和供應商的流程及企業間的商業應用進行標準化。革新者已采用了能夠洞悉和控制遍布全球供應網絡的各種技術系統。這些技術系統專注于以下一些關鍵方面:

1、一致的企業間數據模型:系統能夠呈現多家伙伴之間的關系,顯示產品在各層面之間的流動情況,同時不會影響對現有系統的投資。以企業為中心的主數據都存儲在現有系統之中。

2、基于例外流程的管理:企業需要采納能夠管理例外事件,而不是管理一成不變流程的方案和決策方式。這從預先集成在系統中的最佳公司實踐流程開始,這些流程允許在問題出現時做出標準化的反應。問題所帶來的影響以及隨后導致公司之間交易變化的分析,必須在最短時間內進行溝通。

3、可升級的和低干擾供應商的“備用”方法:任何一家制造商都可能與數百家甚至上千家供應商發生關系,而這些供應商的業務與技術水平各不相同。“備用”方法要求由檢查清單、準備情況評估、各種標準和定制集成選擇和自助工具組成的一個框架,允許大量伙伴隨時加入。

4、系統持續運行,允許IT對變化做出迅速反應。今天的快速創新和競爭環境不允許制造商“等待下一個版本”。業務流程的變化與改進必須以接近實時的速度反映在系統之中,以實現持續的變化與創新。

這樣的系統代表一種全新的架構。ERP和其它傳統系統是圍繞一個單一的規格化數據庫設計的,該數據庫處于應用的核心。在設計多公司系統時,需要將供應網絡放置在其IT架構的核心位置。

在企業內部和伙伴公司之間都需要進行變化管理。發展命令與控制鏈,以及為成功的變化管理提供激勵對于這些努力都非常關鍵。激勵是關鍵的,這為供應商和制造商創造了一種雙贏局面。此外,找到一個所有者也非常關鍵,問問他們:“你對這個問題有所有權嗎?”沒有所有者,就不會有人承擔責任。

如今,制造商的業務遍布全球,需要與眾多戰略伙伴打交道,他們在IT系統應用上應該具有以下特點:一是ERP系統使內部財務流程、訂單捕獲和訂單出貨等實現自動化;二是CRM使銷售預測、交貨、在線支持與售后服務功能實現自動化;三是APS計劃與預測使企業內部的生產預測、高級計劃功能實現自動化;四是BI定期提交管理報告,以支持企業決策。

企業內外之間可以利用互聯網或物聯網技術虛擬整合,既然可以連接一切,那又何必擁有。

此外,企業之間的可見度與控制系統也將被應用。直到現在,一家企業與其貿易伙伴之間的溝通一直限于以訂單、出貨通知和預測形式發布,或通過ERP系統輸出,或采用EDI,或者以供應商門戶網站的形式。當發布之后,這些數據在另一端被接收,并被整合到該伙伴自己的業務流程之中。現在企業能夠實時追蹤和監控活動的變化或完成情況。

就像商業流程重造和ERP系統使企業能夠對內部的關鍵流程獲得統一的觀察和控制一樣,新型企業間可見度與控制流程和高級計劃系統實現了企業外部執行的流程的協調,這使企業在ERP系統上面的投資發揮更大的價值,并實現多層伙伴和供應商之間的閉環流程。

有效管理供應鏈的五項行動原則

如今,業務的全球化要求制造商與位于全球各地的伙伴保持溝通,并有效地管理這些伙伴。以下處理這些問題提出的一些建議:

一是形成新的思維方式。管理涉及需求可變性和全球供應關系流程,需要采取區別于管理相對穩定內部流程的方式。必須承認預測是一個不精確的科學,但這不應該是逃避努力提高預測準確的借口,如縮短滾動預測的頻率、智能匹配趨勢、智能分析影響預測多個因素的概率和富有洞察力的人才。但是,應對外部變化的內部柔性的思維似乎更為重要,因為不確定性已成為供應鏈的新常態。

二是重新檢查供應鏈流程。企業需要對具有需求預見性、需求的偏差進行分析掌控的方法。如對客戶、經銷商、訂單的大數據分析及供應關系的任何供應鏈流程進行動態檢查,以確保其以精益和高效的方式運行。

三是投資新的流程和技術。思考企業之間擴展的供應鏈網絡如何與內部業務流程更好配合,投資能在這方面提供幫助的流程和技術。

四是部署管理例外事件的流程。事前設定好出現例外事件的處理流程以及決策的方法,而不是等到事后“滅火”。

五是與有豐富經驗的軟件方案提供商合作。仔細甄別,選擇在管理企業間流程方面具有豐富經驗的軟件供應商開展合作,因為他們能夠提供業內最佳實踐的解決方案。

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