夸大供應節余，也會帶來問題。導致企業對供應節余認識夸大的原因有很多，最明顯一點，就是忽略了實現節余的額外成本和風險。僅僅報告節余的成績，但 對于節余的總擁有成本只字不提，會造成一種假象，讓企業誤以為自己在供應方面大幅節約了成本，而事實并非如此。如果企業不能明確重大采購計劃的真正成本， 勢必會承擔高昂的總成本。長此以往，企業所獎勵的，實際上是那些增加成本結構的行為，而不是削減成本結構的行為。

　　報告那些無需采購計劃、由市場降價、技術革新或訂單量變化而帶來的供應節余，同樣也會造成誤讀。既然企業從這些因素的變化中明顯受益，自然應該匯報這些收益，但是，這種節余，不能歸類為供應節余。

　　還有一種常見的做法是只匯報節余，而不匯報價格的上漲。這也會造成企業對供應商的總支出貌似降低而實際增加的假象。有的人認為這種報告，原本就來自成本控制的事實。但是這種報告的結果，會誤導企業，或者往往被誤讀。

　　讓供應節余最大化的三大舉措

　　實現供應成本節余，企業高管們需要克服上述各種制約準確衡量和報告供應節余的不利因素。企業如果留意以下重要方面，可以做得更好：重點關注總擁有成本；注意區分節余的不同類型；在預算中規定硬性節余目標。

　　重點關注總擁有成本。節余計劃應當重點關注總擁有成本。不能把節余結果統稱為“供應節余”。因為供應節余的最好機會，來自企業各個部

　　門的通力合作與配合協調。盡管“單獨界定”能夠消除人們就自身的改進給企業帶來多少貢獻的爭論，但是卻錯失能帶來更大節余的良機。采購經理必須改變自己固

　　有的以價格節余為主的供應成本控制理念，應重點關注企業整體成本和供應節余之間的關系。這需要承認并肯定企業其他部門和人員對重大采購計劃作出的貢獻。

　　一家電子制造企業通過工作流程解決了這一問題。該工作流程是這樣的：，由來自企業不同部門的人員組成團隊，每月都要聚在一起，共同追蹤某個產品的全部

　　成本及利潤，核定該產品下一階段的定價及目標成本，比較實際的業績和成本目標，并探討兩者不符的原因。其目的在于提高邊際利潤，提高員工對于產品或服務成

　　功的共同責任。該團隊的獎金也與利潤目標的實現情況直接掛鉤。

　　明確產品周期成本的概念和供應環節的節余與成本之間的抵消情況，也能為企業帶來更好的整體解決方案。如果是一家日用消費品龍頭企業，采購時把關注的焦

　　點從尋找最低價格轉移到尋求最佳的整體性價比上，可以促使采購團隊考慮諸如生產正常周期、價格及貨運的穩定性、庫存水平、以及零售貨架空間的取得及保留等

　　各方面因素，是否會對供應節余的影響帶來抵消。既然評估團隊成員的績效是基于團隊的整體表現，那么全體人員一定會團結一心，共同努力。此外，如果把供應商

　　和客戶的因素也納入尋找最佳整體方案的考量之列，勢必會延伸企業的供應環節，使其超越采購部的視域局限。

　　區分不同種類的節余。供應節余的方式，并非是“一招通用”的，因為節余的類型多種多樣，節余的范圍及收益大小，也各不相同。比如，節

　　余可能來自避免不必要的成本，也可能來自成本的逐年減少；有可能是單品價格、運營資本的改善帶來的，也有可能是提升可變成本、固定成本、產品容量，、質

　　量、銷售額乃至邊際效益等方面的效率帶來的。

　　建議最好在采購領域內，從一開始就建立一套合理的制度，明確節余的分類，規定不同類型節余的匯報時間和匯報方式等，還應說明各種節余在采購部門的目標

　　和管理中起到什么作用。還有一點也非常重，即這些規定和方法，必須得到除采購部以外的企業其他各個部門的整體認同，必須就其外在的節余報告形式保持一致，

　　包括報告節余的內容、方法、時間等都保持統一。報告的內容均應包括對節余進行計算和分類的細節。

　　此外，建議企業內部對節余報告進行分享，并定期匯報重大采購計劃和市場條件變化的進展。必要時，應制定量化的節余目標，提出節余的范圍：“我們希望最

　　少達到A的節余目標；最大達到B目標。銷售額有望提升到X，但是至少必須提升到Y。”對于數目大的節余額，應當另行呈文，立即上報。

　　在預算中規定硬性節余目標。一家企業的采購經理，成功地從一家大型航空公司取得20%的票價折扣，每年預計可以為公司節省大約兩百萬

　　美元的差旅支出。雖然該采購主管年度匯報中，向公司首席執行官著重強調了自己的這一成績，但由于各個部門的差旅預算沒有據此調整，結果這一新的折扣合同并

　　沒能讓企業受益。

　　關于人們對節余的有效度及怎樣使用的分歧，最好的辦法通是考慮對預算的影響。直接按照預算和支出中關于節余說明的進行處理，則可以打消各方的猜疑。我

　　們研究的企業中，有四家就財務控制專門設立了新崗位，專職負責對節余進行驗證，并把成本節余和各業務部門的運行預算進行關聯。

　　在預算中規定供應節余的硬性目標，并非意味著要求對預算的每一美元都要調整。至于怎樣找到節余的最佳利用方式，及怎樣或在哪里對預算進行調整等，可以

　　咨詢各業務部門的管理者。比如，上面提到的機票折扣的例子，管理者完全可以保持原有的差旅預算不變。因為理論上，增加的差旅費用為增加銷售額創造了機會。

　　當然，也可以把節余投入到企業的其他部門，比如用于產品或服務的創新等。總之，企業應該有專門處理節余的制度流程。

　　來源：網絡

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