夸大供應(yīng)節(jié)余，也會帶來問題。導(dǎo)致企業(yè)對供應(yīng)節(jié)余認(rèn)識夸大的原因有很多，最明顯一點，就是忽略了實現(xiàn)節(jié)余的額外成本和風(fēng)險。僅僅報告節(jié)余的成績，但 對于節(jié)余的總擁有成本只字不提，會造成一種假象，讓企業(yè)誤以為自己在供應(yīng)方面大幅節(jié)約了成本，而事實并非如此。如果企業(yè)不能明確重大采購計劃的真正成本， 勢必會承擔(dān)高昂的總成本。長此以往，企業(yè)所獎勵的，實際上是那些增加成本結(jié)構(gòu)的行為，而不是削減成本結(jié)構(gòu)的行為。

　　報告那些無需采購計劃、由市場降價、技術(shù)革新或訂單量變化而帶來的供應(yīng)節(jié)余，同樣也會造成誤讀。既然企業(yè)從這些因素的變化中明顯受益，自然應(yīng)該匯報這些收益，但是，這種節(jié)余，不能歸類為供應(yīng)節(jié)余。

　　還有一種常見的做法是只匯報節(jié)余，而不匯報價格的上漲。這也會造成企業(yè)對供應(yīng)商的總支出貌似降低而實際增加的假象。有的人認(rèn)為這種報告，原本就來自成本控制的事實。但是這種報告的結(jié)果，會誤導(dǎo)企業(yè)，或者往往被誤讀。

　　讓供應(yīng)節(jié)余最大化的三大舉措

　　實現(xiàn)供應(yīng)成本節(jié)余，企業(yè)高管們需要克服上述各種制約準(zhǔn)確衡量和報告供應(yīng)節(jié)余的不利因素。企業(yè)如果留意以下重要方面，可以做得更好：重點關(guān)注總擁有成本；注意區(qū)分節(jié)余的不同類型；在預(yù)算中規(guī)定硬性節(jié)余目標(biāo)。

　　重點關(guān)注總擁有成本。節(jié)余計劃應(yīng)當(dāng)重點關(guān)注總擁有成本。不能把節(jié)余結(jié)果統(tǒng)稱為“供應(yīng)節(jié)余”。因為供應(yīng)節(jié)余的最好機會，來自企業(yè)各個部

　　門的通力合作與配合協(xié)調(diào)。盡管“單獨界定”能夠消除人們就自身的改進給企業(yè)帶來多少貢獻的爭論，但是卻錯失能帶來更大節(jié)余的良機。采購經(jīng)理必須改變自己固

　　有的以價格節(jié)余為主的供應(yīng)成本控制理念，應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)整體成本和供應(yīng)節(jié)余之間的關(guān)系。這需要承認(rèn)并肯定企業(yè)其他部門和人員對重大采購計劃作出的貢獻。

　　一家電子制造企業(yè)通過工作流程解決了這一問題。該工作流程是這樣的：，由來自企業(yè)不同部門的人員組成團隊，每月都要聚在一起，共同追蹤某個產(chǎn)品的全部

　　成本及利潤，核定該產(chǎn)品下一階段的定價及目標(biāo)成本，比較實際的業(yè)績和成本目標(biāo)，并探討兩者不符的原因。其目的在于提高邊際利潤，提高員工對于產(chǎn)品或服務(wù)成

　　功的共同責(zé)任。該團隊的獎金也與利潤目標(biāo)的實現(xiàn)情況直接掛鉤。

　　明確產(chǎn)品周期成本的概念和供應(yīng)環(huán)節(jié)的節(jié)余與成本之間的抵消情況，也能為企業(yè)帶來更好的整體解決方案。如果是一家日用消費品龍頭企業(yè)，采購時把關(guān)注的焦

　　點從尋找最低價格轉(zhuǎn)移到尋求最佳的整體性價比上，可以促使采購團隊考慮諸如生產(chǎn)正常周期、價格及貨運的穩(wěn)定性、庫存水平、以及零售貨架空間的取得及保留等

　　各方面因素，是否會對供應(yīng)節(jié)余的影響帶來抵消。既然評估團隊成員的績效是基于團隊的整體表現(xiàn)，那么全體人員一定會團結(jié)一心，共同努力。此外，如果把供應(yīng)商

　　和客戶的因素也納入尋找最佳整體方案的考量之列，勢必會延伸企業(yè)的供應(yīng)環(huán)節(jié)，使其超越采購部的視域局限。

　　區(qū)分不同種類的節(jié)余。供應(yīng)節(jié)余的方式，并非是“一招通用”的，因為節(jié)余的類型多種多樣，節(jié)余的范圍及收益大小，也各不相同。比如，節(jié)

　　余可能來自避免不必要的成本，也可能來自成本的逐年減少；有可能是單品價格、運營資本的改善帶來的，也有可能是提升可變成本、固定成本、產(chǎn)品容量，、質(zhì)

　　量、銷售額乃至邊際效益等方面的效率帶來的。

　　建議最好在采購領(lǐng)域內(nèi)，從一開始就建立一套合理的制度，明確節(jié)余的分類，規(guī)定不同類型節(jié)余的匯報時間和匯報方式等，還應(yīng)說明各種節(jié)余在采購部門的目標(biāo)

　　和管理中起到什么作用。還有一點也非常重，即這些規(guī)定和方法，必須得到除采購部以外的企業(yè)其他各個部門的整體認(rèn)同，必須就其外在的節(jié)余報告形式保持一致，

　　包括報告節(jié)余的內(nèi)容、方法、時間等都保持統(tǒng)一。報告的內(nèi)容均應(yīng)包括對節(jié)余進行計算和分類的細(xì)節(jié)。

　　此外，建議企業(yè)內(nèi)部對節(jié)余報告進行分享，并定期匯報重大采購計劃和市場條件變化的進展。必要時，應(yīng)制定量化的節(jié)余目標(biāo)，提出節(jié)余的范圍：“我們希望最

　　少達到A的節(jié)余目標(biāo)；最大達到B目標(biāo)。銷售額有望提升到X，但是至少必須提升到Y(jié)。”對于數(shù)目大的節(jié)余額，應(yīng)當(dāng)另行呈文，立即上報。

　　在預(yù)算中規(guī)定硬性節(jié)余目標(biāo)。一家企業(yè)的采購經(jīng)理，成功地從一家大型航空公司取得20%的票價折扣，每年預(yù)計可以為公司節(jié)省大約兩百萬

　　美元的差旅支出。雖然該采購主管年度匯報中，向公司首席執(zhí)行官著重強調(diào)了自己的這一成績，但由于各個部門的差旅預(yù)算沒有據(jù)此調(diào)整，結(jié)果這一新的折扣合同并

　　沒能讓企業(yè)受益。

　　關(guān)于人們對節(jié)余的有效度及怎樣使用的分歧，最好的辦法通是考慮對預(yù)算的影響。直接按照預(yù)算和支出中關(guān)于節(jié)余說明的進行處理，則可以打消各方的猜疑。我

　　們研究的企業(yè)中，有四家就財務(wù)控制專門設(shè)立了新崗位，專職負(fù)責(zé)對節(jié)余進行驗證，并把成本節(jié)余和各業(yè)務(wù)部門的運行預(yù)算進行關(guān)聯(lián)。

　　在預(yù)算中規(guī)定供應(yīng)節(jié)余的硬性目標(biāo)，并非意味著要求對預(yù)算的每一美元都要調(diào)整。至于怎樣找到節(jié)余的最佳利用方式，及怎樣或在哪里對預(yù)算進行調(diào)整等，可以

　　咨詢各業(yè)務(wù)部門的管理者。比如，上面提到的機票折扣的例子，管理者完全可以保持原有的差旅預(yù)算不變。因為理論上，增加的差旅費用為增加銷售額創(chuàng)造了機會。

　　當(dāng)然，也可以把節(jié)余投入到企業(yè)的其他部門，比如用于產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新等。總之，企業(yè)應(yīng)該有專門處理節(jié)余的制度流程。

　　來源：網(wǎng)絡(luò)

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