全球供應鏈20年一次重組，2013年剛好是迎來一個重要的重組之年。在中國，2013年中國企業在互聯網經濟推動下供應鏈模式正面臨快速轉型和創新。回 味這一年的行業變化，我們看到太多血淋淋的變革，同時我們也看到了新的商業機會正在孕育和誕生。值得欣慰的是那些有創新意識的企業正嘗試全面獲得了不錯的 效果，同時也爆發出許多創新的供應鏈新模式。先總結一下2013年中國供應鏈的創新亮點：

　　1、供應鏈商業模式創新陸續顛覆供應鏈技術創新。

　　2、扁平化供應鏈組織成創新的主流。

　　3、企業混合型供應鏈組織模式正在出現。

　　4、C2B模式和敏捷制造成為新的亮點。

　　5、O2O的新供應鏈模式成為行業發展的重點。

　　6、供應鏈平臺化服務格局初顯。

　　當我整理和解讀2013年中國十大供應鏈創新模式時候，猛然發現，這些品牌和企業他們都融合了上面的6大創新亮點，在各自細分的領域探索出了獨特的創新，很值得行業借鑒。

一、小米模式：粉絲饑渴營銷+C2B預售+快速供應鏈響應+"零庫存"策略

　　【背 景】小米，一家創業僅三年的公司，2013年8月實現新一輪融資時，被估值100億美金！意味著排在騰訊、阿里、百度后面成為中國第4大互聯網公司，在硬 件公司排名則僅次于聯想集團。在擁有上千個品牌、老手高手強手如林的中國手機市場，在Moto、諾基亞等世界手機巨無霸都敗得先后被人收購的年代，小米的 仗怎么能夠打得如此漂亮？他的供應鏈模式毫無爭議的成為了2013年的十大創新模式之一。

　　【模式解讀】

　　1、產品定位：自己定位為蘋果的補缺者，采取了側翼戰為主要戰略形式，定位在手機“發燒友”這個市場，“為發燒友而生”!

　　2、營銷模式：最重要的營銷策略是采取饑渴營銷模式，沒有F碼有錢也未必能買到小米。在這個粉絲經濟的互聯網時代，小米完全靠社交媒體、走的是電商路線，成本大大地降低，超高的性價比仍然有利潤。

　　3、盈利模式：小米賣手機，其實單獨的手機利潤并不高，關鍵賣增值服務、衍生產品，同時打造互聯網平臺來盈利。2013年小米還推出了一系列粉絲需求的產品：盒子、電視、路由等。可以預測，未來的小米將是依托粉絲經濟賣的是智能生活。

　　4、供應鏈模式：C2B預售+電商模式交易渠道扁平化+快速供應鏈響應+"零庫存"策略。C2B預售：在供應鏈資金流上得到重要的保障，同時從傳統的賣庫存模 式變革成賣F碼，而且還是饑渴營銷模式。整個交易過程徹底扁平化，只有線上的途徑才可以購買。然后通過需求集約來驅動后端的整個供應鏈，后端的供應鏈組織 大概在2-3周內滿足。這種供應鏈模式對于小米來說幾乎“零庫存”管理，每一個動態的庫存都屬于顧客。

　　【行業價值】小米作為互聯網思維顛覆傳統行業供應鏈模式的革新者，將傳統手機這一“重資產供應鏈組織模式”轉變為“輕資產供應鏈組織模式”。

　　二、阿里巴巴：社會化平臺供應鏈整合模式

　　【背景】2013年馬云在物流供應鏈領域可算吃大火了一把。先盤點2013年馬云與物流供應鏈相關的大動作：

　　1、年初馬云宣布顛覆傳統銀行，在商流、物流基礎上延伸出來做供應鏈金融服務。

　　2、4月29日，阿里巴巴5.86億美元購入新浪微博約18%股份。5月10日，阿里巴巴2.94億美元投資高德地圖28%股份。

　　2、5月28日整合三通一達、順豐，啟動菜鳥網絡。

　　3、6月天貓將“八萬單車厘子＂C2B預售模式從美國賣到中國。

　　4、9月，馬云宣布將阿里大物流并入菜鳥。

　　5、11月初阿里巴巴“淘工廠”試運營，整合供應鏈前端平臺。

　　6、雙11全面啟動的O2O戰略。

　　7、到年底的最后重要收官之作12月5日28億港幣投資海爾日日順。

　　這一切都可以看出馬云的整合化平臺供應鏈整合步伐。

　　【模式解讀】阿里巴巴的整合模式完全是利用社會化的平臺進行整合，2013年是全面布局的一年，但這個布局可以看出是在織未來的互聯網經濟時代的社會供應鏈平臺的一張大網。

　　1、收購新浪微博，是從用戶需求角度，實現精準的用戶需求數據挖掘和精準電商前段營銷打埋下重要的手段，從供應鏈角度是抓住用戶需求的前端。

　　2、淘寶+天貓等平臺控制的是商流，同時還有聚劃算等平臺。

　　3、支付、余額寶和阿里金融控制的是資金流。

　　4、啟動菜鳥整合快遞企業，同時在全國核心城市圈地，年底投資海爾日日順控制全國2800個縣級配送站、26000個鄉鎮專賣店、19萬個村級服務站，這一切都是布局中國電商物流的一張大網。

　　5、阿里巴巴的“淘工廠”試運營，這是以虛擬工廠供應鏈模式：整合制造+代工，推動C2B的大戰略，這徹底看出了馬云的推C2B的決心。

　　6、最后用大數據將整個供應鏈串起來，駕馭整個供應鏈。

　　【行業價值】阿里巴巴的整合模式對行業來說是一把雙刃劍，積極的一面是通過互聯網思維來整合傳統物流供應鏈平臺，能夠帶來意想不到的創新，對行業的發展起到重 要推進著用，這也許會成就未來最大的社會化供應鏈服務平臺。消極的一面是一個非專業供應鏈的主導者，在資本的驅動下整合供應鏈平臺，可能嚴重缺乏接地氣的 風險。

　　三、海爾：C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+開放供應鏈服務平臺模式

　　【背景】2013年海爾商業模式創新全球論壇上，63歲的張瑞敏對外宣稱：“你要么是破壞性創新，要么你被別人破壞”。海爾作為中國品牌、中國制造業的代表， 開始了互聯網思維的創新。海爾對商業模式的探索主要兩方面：戰略和組織架構。戰略上，變成了人單合一雙贏”的模式。所“人”就是員工，“單”就是員工的用 戶，“雙贏”就是這個員工為用戶創造的價值以及他所應該得到的價值。在這個理論下，海爾現在的8萬多員工一下子變成了2000多個自主經營體的“小海爾” 模式，一般最小的自主經營體只有7個人，把原來的金字塔模式給壓扁了。

　　張瑞敏認為傳統制造必須移民 互聯網：傳統企業要么觸網要么死亡！張瑞敏認為海爾這個千億級體量的“巨鯨”如何脫胎換骨，進行顛覆性的創新？在把自己打散，再聚合，“人單合一” 、“用戶全流程體驗”、“自組織”、“開放平臺”、“按單聚散”、“產品去商品化”、“價值交互”、“接口人”等新型海爾轉型的重點。

　　【模式解讀】

　　1、C2B+顧客需求DIY：C2B是以聚合消費者需求為導向的反向電商模式。以銷定產，零庫存的情況下先銷售然后進行高效的供應鏈的組織，或者說供應鏈的組 織已經完成，必須根據銷售的情況來決定生產的排布。C2B預售同時針對用戶加入個性化DIY元素，利用在海爾商城設立“立刻設計我的家”和“專業設計師” 平臺實現買家的個性化創意。

　　2、實現以銷定產，2000多個自主經營體的“小海爾”扁平化支撐，打造敏捷供應鏈。

　　3、物流方面：海爾在全國共有83個倉庫，定制產品的生產下線到用戶家中控制在5~7天，目前海爾日日順已在全國建7600多家縣級專賣店,26000個鄉鎮 專賣店,19萬村級聯絡站,2800多縣建立配送站,3000多條配送專線,6000多個服務網點,其運營策略：1）真正的庫存在路上；2）服務整合,送 裝一體；3）一張物流網服務線上線下多渠道。

　　4、阿里投資海爾日日順后，海爾的供應鏈平臺將陸續面向社會化，為整個電商物流服務。

　　【行業價值】2013年海爾的供應鏈創新與變革模式，是中國制造、中國品牌互聯網化的典型代表，值得其他品牌參考學習。張瑞敏的“你要么是破壞性創新，要么你被別人破壞”的決心，可以看出如果中國的傳統制造再不轉型，未來的路將更的生存壓力。

　　四、一達通：海外電商供應鏈服務平臺的典型模式

　　【背景】2013年海外電商成為一個新爆點，深圳一達通這家基于互聯網和IT技術的平臺商，為中小企業完成通關、金融、物流、退稅等外貿綜合供應鏈服務平 臺，2013年服務客戶達15000家，平臺交易額達40億美元，海關一般貿易出口統計全國排名第五，發放中小企業貿易融資累計55億人民幣。獲得國家發 改委《電商示范城市外貿電商項目》、國家工信部《電子商務集成應用項目》國家科技部《高新技術企業》等，總經理魏強也被評為《第六屆深商風云人物》，一達 通開創的“中小企業外貿綜合服務模式”，被國務院高度重視，總經理魏強是今年六月副總理外貿形勢座談會重要匯報人之一，也是今年八月國務院常委會頒布“外 貿國六條”中第四條：鼓勵外貿綜合服務企業為中小民營出口企業提供通關、融資、退稅等服務”的重點推動企業。廣東省委書記胡春華、省長朱小丹及深圳市領導 前來視察，稱贊一達通是外貿服務新業態的典范，也是電子商務促進貿易便利化的有效創新。魏強說：一達通的使命是讓小企業享受大企業的服務，2017年前一 達通立志成為交易額超千億美元的全球最大外貿綜合服務平臺。

　　【模式解讀】

　　1、打造海外電商一體化的供應鏈綜合服務平臺。

　　2、創新供應鏈金融服務模式：通常情況銀行直接為企業做無抵押擔保的貿易融資，由于貸款周期短、手續繁，通常單筆超過500萬才可能有收益。而一達通的電子商 務與金融的結合模式，使貸款可以批量化、數字化、電子化處理，讓無擔保無抵押的貸款成為現實。據悉這種模式已支持4000家小企業實現多次融資，融資金額 幾乎不設下限，累計發放額超過12億元。由于免除了實物抵質押，融資成本遠低于小額貸款。

　　3、商業模式上，傳不依托傳統的物流獲取利潤，而是從衍生出來的金融及其他增值服務盈利。

　　【行業價值】未來的海外電商物流供應鏈平臺是主流趨勢，一達通已經走在了前面。同時一達通有阿里巴巴的投資背景，未來很可能成為海外電商供應鏈平臺的標桿。

　　五、上品折扣：打造全渠道模式下的O2O供應鏈服務模式

　　【背 景】上品折扣是一家大型品牌折扣連鎖賣場，經過13年發展，上品折扣在北京已經擁有8家實體門店，近兩年，隨著更多消費者的“屏幕轉移”，開始利用碎片化 時間在手機等移動設備上進行購物，上品折扣也抓住這一消費行為的變化，啟動了對全渠道零售的布局。全渠道最大的挑戰就是供應鏈運營協同，為什么上品能夠入 圍，原因在上品作為小而美的O2O企業，他成功實現了線上、線下的供應鏈雙線協同，他的成功模式值得其他O2O企業學習和借鑒。

　　【模式解讀】

　　O2O模式下的供應鏈策略：

　　1、品類上：雙線一體化 7成貨品與門店共享。

　　2、中央采購體系，集中采購和庫存。

　　3、全面數據化管理：數據化后我們每一間店，門店庫存數據與線上實時同步。

　　4、不設配送中心，倉儲式門店直接給線上用戶發貨。

　　未來的傳統零售要做好電商，成敗就在供應鏈！

　　【行業價值】O2O是2014年中國傳統零售與電商融合的重要之年，雖然上品不是國內規模最大的O2O平臺，但他的模式完全具有學習和借鑒價值。包括某些大型線上線下O2O平臺，他們都沒有完全實現。

　　六、順豐優選：生鮮、農產品直供供應鏈模式的標桿

　　【背景】2013年，快遞大佬王衛暗藏的重大黑馬電商順豐優選全線發力，短短1年的時間經過了7次重要擴張。在12月1日，宣布上線以來規模最大的一次擴張， 常溫品類擴展至全國，凡是順豐速運可到達的地方都將成為順豐優選的服務范圍，如此順豐優選也正式成為全國性食品電商。12月18日，宣布開通地方特色館， 全面打造農產品電商直供平臺。

　　順豐優選的平臺品類定位在高附加值產品，高客單價降低了單位訂單的物 流成本的虧損風險，然后配合季節性的直供模式，荔枝、大閘蟹等季節性產品的預售直供，逐步形成了一個依托于快物流服務為載體的直供生鮮的電商供應鏈服務平 臺。短短一年半的時間成為了中國冷鏈電商的標桿，今年雙十一期間順豐優選的銷售額增長了2672%、訂單量增長了1727%。這一些列的擴張真正讓中國生 鮮電商刮目相看。

　　【模式解讀】

　　順豐優選的模式對于新型農產品直供模式的成功典范，總結他的模式絕對有意義！

　　1、品類上定位在高附加值產品，高客單價降低了單位訂單的物流成本的虧損風險。

　　2、季節性上品采取C2B預售+直供模式，如荔枝、大閘蟹等季節性產品。

　　3、物流：依托于順豐速運大網的速度，實現全國全網高速覆蓋。

　　4、開通地方特色館，打通全國各地的特產直供平臺，擁有重大的市場潛力。

　　【行業價值】2014年是農產品電商全面爆發的一年，面臨著國家城鎮化發展的戰略和農村土地改革的政策，未來C2B預售+農產品基地直供模式+快速供應鏈服務模式將成為主流，吃貨是一個大市場，14億人口的基數，擁有重大的市場潛力。

　　七、海底撈：餐飲連鎖供應鏈平臺化模式

　　【背 景】海底撈，一個以“好火鍋自己會說話”作為唯一廣告詞的火鍋店，“服務好”，似乎是消費者一致的好評，在此話題下人們可以舉出一系列的實例和感動；同時 也引起同行或服務類企業的紛紛學習與效仿。“服務好”背后需要一系列的管理體系做支撐，其中海底撈的供應鏈運營體系功不可沒。海底撈的供應鏈運營體系，這 也是你不知道的海底撈秘密。海底撈旗下的蜀海投資是海底撈供應鏈的核心運營機構，2013年海底撈的后臺供應鏈真正實現了全國全網平臺化服務，集中化采 購、集中化中央廚房處理，海底撈的整個供應鏈成為傳統餐飲領域供應鏈標桿企業一點不為過。

　　【模式解讀】

　　1、采購與庫存管理：海底撈末端門店幾乎是零庫存（庫存僅供當天消費），每天的由各個門店報送需求后，后臺系統全程可視，匯總后下達采購及生產任務，整個供應鏈系統實現的快速響應機制。

　　2、時蔬基地直供：海底撈全國都有自己的直供蔬菜基地，基地的種植計劃與前端門店的計劃完全協同，基地的每種蔬菜的播種、采摘都有嚴格的時間計劃，也就是基地種植的才什么時候上餐桌都有嚴格的計劃。

　　3、物流：海底撈在全國建立了多個物流中心+中央廚房，集中統一的冷鏈物流配送是其核心，值得注意的是為了保障冷鏈不斷鏈，海底撈的物流配送門店是親自到樓下取貨，而不是物流企業送進店，這樣有效的保障食品安全。

　　4、海底撈的供應鏈內涵：盡量向供應鏈的后端移動，實現規模化管理和效益；將生產與服務剝離，分別實現標準化和人性化管理，從而有可能達到各自的最優。這也許是海底撈的商業邏輯。

　　【行業價值】餐飲連鎖的供應鏈是最難運營的體系，海底撈的成功不僅僅是前臺的貼心服務，如果沒有后臺供應鏈的支撐，海底撈不會有成功的今天。集中中央廚房式供應鏈體系，打造集中采購+直供的供應鏈模式，是餐飲連鎖參考學習的標桿。

　　八、汽車之家：潛在的新型汽車供應鏈渠道平臺

　　【背景】特別舉汽車之家這個案例，并非是說汽車之家已經滲透供應鏈服務，汽車之家雖然今年年底成功IPO，其實他本質上是一個互聯網媒介平臺，還真正談不上供應鏈服務。為什么要舉汽車之家這個例子呢？

　　1、2013年雙11，汽車之家當日預售汽車達17776輛，訂購總額達26.43億，這個勢頭可以看出未來汽車預售模式獲獎成為主流。

　　2、在日本，馬自達已經實現“預售訂單式生產”的模式，渠道扁平化，實現制造商與訂車顧客的直接溝通，這也許將成為主流。

　　3、汽車之間未來將從傳統的媒介營銷，向大數據的精準營銷發展，這也將重新定義供應鏈的驅動模式。

　　【模式解讀】

　　未來的汽車渠道供應鏈模式或許將是：

　　汽車C2B訂車后生產供應鏈模式+渠道扁平化+精準營銷

　　【行業價值】

　　特別將汽車的案例納入八大創新案例，主要是看出互聯網時代，傳統汽車渠道模式可能存在的變化趨勢，或許在未來的2-3年真有這個變數。

　　【綜述】

　　總結2013年的八大供應鏈創新案例，不難看出，不管是制造業、傳統零售、還是電子商務，都是被互聯網催生下，供應鏈模式都在發生顛覆性的變革。幾個關鍵詞大家要牢記：

　　渠道扁平化、C2B 、平臺化、快速響應、直供、零庫存、精準營銷

　　其實2013年很多中國企業的供應鏈都在變革和創新，猶豫各種因素可能會未發覺或收集全面，不足之處請多包涵。我們試著整理出這一年的供應鏈創新案例，主要是幫助行業匯總分析，讓給多同行或企業家看到新模式的變化。讓我共同期待2014年的中國企業供應鏈的創新！

         來源：網絡

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