3月8日，由海王子商業模式公社、創富志、志友會共同舉辦的《中美商業模式論壇》在惠州市巽寮灣海王子學習型酒店盛大開幕，創富志創始人俱樂部會員及來自全國各地的200多位企業創始人參與了論壇活動。創富志創始人、董事長張信東先生受邀擔任了本次論壇活動的特別主持人。以下為北京大學匯豐商學院副院長魏煒先生精彩分享：

　　《中美互聯網商業模式比較》

　　實際上要比較中美互聯網商業模式差異，非常簡單。我去年在美國呆了大半年時間，跟各個階層的人都有一些接觸，我就發現中國人和美國人，從思維基礎上來說，是完全相反的。就你中國人習慣這樣做的，美國人就是用的跟你相反的方法在做同一件事。我把它歸結為一個人類群體，像中國這邊是以集體思維、整體思維為特征的，我們叫集體理性。美國人那邊是以個體理性為中心來思考所有的問題。我舉兩個簡單的例子，我們體會一下這個差異，比如過馬路，你到美國會發現美國人特別的有禮貌或者特別的對人友好，你遵守交通規則，所有人都會對你微笑豎大拇指說你怎么怎么好，大家覺得美國人素質真高。但實際上很多人沒注意到，如果你犯規，周圍有很多人會跳出來大聲的呵斥你。去年我們專門試了一下，違規之后看人家周圍人什么反映，我發現一定會這樣反映。在中國你會發現是相反的，你做事情如果按規則去做，所有人都認為理所當然的，你就應該是這樣的，但是如果你不遵守規則，做錯事了，周圍人都能非常寬容你，幫你做一些推辭說法。再一個在中國基本上名校畢業的都是去大公司、政府機關，而清華、北大的人到美國之后一樣是這樣的。比如清華在美國硅谷有將近一萬人，大家知道這個數量是非常大的，為什么？清華的本科生只有3000人，但是在規模就有將近一萬人，一萬人當中幾乎沒有搞創業的，像李強是清華的創業峰會的會長，我問他有幾個兵，他說最多的就幾個人，后來找到一些大公司的高管。但是你會發現在美國創業的全是名校的，而且大部分人是名校沒畢業的，完全相反，很有意思。

　　我們先簡單的講一下思路你就會發現很簡單，看中美兩國的差異。這兩天我琢磨一個商業模式的比較的矩陣，我們把商業模式定義成利益相關者的交易結構。如果一個橫軸看成一個外部相關著的依賴程度，縱軸是一個商業模式的復雜程度，我們分下段，你會發現中國比較成功的企業都在右上角，騰訊、阿里巴巴、360等等，美國比較成功的企業都在左下角多一些。在兩個區域都比較容易成功的可能是在右邊。而左上角這塊幾乎沒有，這是一個非常有意思的圖，同樣一種模式，在美國容易成功的程度和在中國容易成功的程度是不一樣的。但是大家要注意到這樣一個現象，就是中美兩國最終會互相交流和交易的緊密度會快速提高。隨著互聯網的發展，今天就可以感受到這一點。我相信未來三五年，通訊技術的再方便，因為技術已經實現了，只不過還沒有形成一個習慣。這個習慣養成之后，也就四五年之后，很多企業和企業之間的聯系密度會非常的緊密和非常高。那時候會有很多很不一樣的做法。

　　我們來看一些具體的例子。比如說瀏覽器，瀏覽器在美國一直都是非常簡單的商業模式。兩種，一種是收費一種是免費，最早是收費，結果被微軟用免費的IE瀏覽器打倒了。而且瀏覽器基本上變成大公司的標配，沒有人想著用它賺錢的，像微軟的IE、谷歌的Chrome以及蘋果的Safari。但是在中國，大家都可以以一個瀏覽器為核心設計一個模式來掙很多錢，而且可以創造一個幾百億市值的價值空間。比如360，他是通過360安全軟件，讓每一個機子上都用這個，然后推薦360瀏覽器，360瀏覽器、安全都是免費的，有了這樣一個免費的軟件之后，大家每天要用，之后他就推薦360導航，那個導航每個月可能都收幾十萬的人民幣廣告費，很多收益來自于這個。再搞一個360游戲中心，以及360的搜索，通過這幾個方式里貨幣化。再看搜狗，搜狗是靠輸入法，每個機子上有搜狗輸入法之后就推薦搜狗瀏覽器，然后搞主頁導航、搜狗游戲中心、搜狗搜索，這兩個模式實際上是一樣的，但是跟美國的模式是完全不一樣的。再看Facebook和人人網，Facebook是非常簡單的，一堆用戶之間互相發照片評論等等等等，然后它就向這個圈子里面投放廣告，掙點擊費。由于有了這樣一個用戶圈，所以可以有很多應用程序讓大家使用，使用的時候這個應用程序的模式非常簡單，基本上是分層模式。還可以把廣告商的廣告植入到應用程序當中按照點擊或者交易量付費，基本上是這樣幾句話就可以說得很清楚的模式。

　　相應的，Facebook在這個基礎模式上一直在不停的兼并收購，最近就是190億收購這個Watsapp，但是這里面大多數都是為了提升本身的實力和產品體驗。比如收購的Lightbos這個，大家知道Facebook起來以后，他們也很不容易，最近一年扭轉過來了。然后還不夠，就收了Watsapp，是為了增加用戶數。基本上很簡單，在原來模式的基礎上，不斷的為用戶提供更好的產品服務和體驗，去擴大用戶數，通過這種方式來賺錢。我們拷貝Facebook國的公司叫人人網，它的收購基本上是橫向收購，收購很多很不一樣的業務。比如收購視頻網站、游戲網站、電商網站、內容網站等等，是橫向并購的邏輯，這是人人網的做法。剛才我已經解釋了，Facebook的并購和人人網的并購，兩個人并購形成的狀態很不一樣，Facebook是為了加強自己的基礎，吸引年輕用戶，另外一個就是提供自己的產品品類的。人人網涉及很多不相干的領域，用美國的市場做類比，人人網就相當與Facebook同時并購了游戲網站，Groupon、Zynga等等。基本上是把美國市場完全業務不相關的公司都收購到人人網下面，兩個做法差異很大。

　　我們再看兩個比較大個的，谷歌和騰訊商業模式的演化方向。谷歌最早的時候就是這樣一個搜索引擎，一套網頁搜索的算法，用戶到網上之后搜關鍵字，然后把這個廣告相關字呈現在用戶面前，它的盈利模式到現在為止還是這樣的，90%多都來源于廣告商的付費。但是你看到它的復雜度是越來越高的，模式是非常簡單的。比如說第二步發展，增加了外部的利益相關者這一類中小企業網站，編了一個軟件，這個軟件植入到網站上，建立一個網站聯盟，把這個點擊導到谷歌后臺，然后把用戶的點擊賣給廣告主，這是第二階段；第三階段推出了內部的利益活動，比如E-maill服務，這樣就可以收到廣告商的收入，然后又增加行業內的傳統看是競爭類的網站。這類公司的網站也有人點，把他們的點擊賣給廣告商，內部開發了很多小的應用軟件，只要有人點，它都可以去捕獲這些點擊。如果你把外部利益相關者的關系劃出來，你會發現看起來非常復雜，但是目標只有一個，什么目標？谷歌汽車、谷歌眼鏡，就是把全世界這些可以數字化的信息，把它抓過來，通過一個應用軟件抓過來。抓過來之后存好，當有人對這個信息感興趣的時候，你點它就把這個點擊賣給廣告商來掙錢，因為它的商業模式是非常簡單清晰的。

　　我在谷歌的時候曾經跟谷歌一些工程師交流，他們基本上都是一句話，說我們是世界上最自由的人。什么叫最自由？我每天想來上班就上班，可以抱著狗來上班，背著小孩來上班，可以白吃白住。它是這樣一種很有意思的狀態，自己的工作自己定，每天還又可以決定自己干事的時間，公司誰也決定不了的時間。我說你們這個自由是在金魚缸里面的自由，你在這個金魚缸里面想怎么干就怎么干，但是你到了外面不符合這個模式你這個業務、團隊都會死掉。他們后來看了之后還是比較認同，說你們怎么把這個玩意兒畫得這么清楚，我們也花了很多工夫。這是谷歌的模式。從這個演化過程你會看出來，它的業務好象看著巴不著邊的，但實際上都是圍繞最基本最核心的商業模式，就是把數據賣給廣告商，就是圍繞這個模式，實際上是媒體的模式在運轉。

　　我們再看騰訊，這是它的一個大的業務不斷產生的過程，1998年到2000年的時候還是即時通訊的軟件。2001—2004年有了移動增值服務，2004-2007年有了門戶網站、QQ空間、2008-2010年網游、電子商務、搜索；2010年到2013年豐收之積盈利模式多樣化了，最近這一年多兩年，開始移動端的布局。如果我們描述業務商業模式，你會發現它的成長過程是這樣的，一開始是一個軟件，就是一個用戶免費使用的即時通訊的軟件；第二步就開始，因為有很多用戶了，就通過賣一些虛擬形象，通過這種方式來賣錢，大家看微信，微信第一個開始賣錢的也是虛擬形象。所以你會發現微信的掙錢過程會和QQ的掙錢過程很像，走的是類似的路線。因為這都是中國人的思維。如果美國人來主導這個事可能就是谷歌、Facebook這種思維，很不一樣也很有意思。然后推出增值服務的，手機增值服務，手機游戲、彩鈴等等，通過電信運營商來計費、分成的模式，都是基于即時通訊的，游戲也是，很全面，有線上的、線下的，都是引來流量分道不同的游戲產品。

　　變現的模式我們叫盈利模式，非常全面，既有增值服務的收費玩游戲，也有按游戲時長點數收費的，也有鼓勵付費玩家和免費玩家交易系統抽稅的，基本上你能想象到的盈利模式，在這一個軟件當中全部有。像Facebook也是，曾經很長一段時間來自于游戲，游戲的盈利模式就是收廣告費，都不會玩的，美國人很簡單。所以像前面Toni他們搞這個游戲的時候，就說他們為什么不像騰訊這樣去弄，他們不會玩，他們認為那樣玩是不對的，所以那時候是一個很好的機會，在它那上面做這個很容易。如果你把騰訊整個業務系統圖畫出來發現它有很復雜的，基本上是包羅萬象的業務系統。比如無線增值服務的收費，這塊到現在還是不小的份額，還有像游戲、媒體，像各種互聯網增值服務。像電商，電商也是。同樣是電商，商業模式各種各樣的都有，有按照分成收費的，有按照價差收費的。在美國一般一個公司的盈利模式是非常單一的，他不會把很多復雜的都放到一起。這是這樣一個做法以及新的微信的這樣一些新的貨幣化開發的體系。因為微信現在還沒開始有太多的收入，但是我們估計它會把前面這些全部都轉化一下，變成和這個類似的，反正這是很復雜的一個東西。

　　復雜模式在中國成功也有一個基礎，也不是說所有的復雜都能成功，比如剛剛左上角的圖就復雜，但不太容易成功。成功都有一個簡單的道理，看起來業務之間的相關性不強，但是都通過流量這樣一個線連接起來，在各自的商業模式中起到作用。如果我們把這兩種做一個對比分析，我們發現美國企業和中國企業相比，左邊都是美國企業商業模式的特點，右邊是中國企業商業模式特點。美國企業商業模式首先從構造上看非常簡潔；中國的商業模式普遍的非常復雜。第二，美國企業是基于商業模式驅動來開發技術和產品。中國企業典型的用戶需求驅動來開發商業模式。有一個用戶需求，我就設計一個產品滿足它，實現這個產品的商業模式，無數種。它基本上是這樣一個搞法，基于用戶商業模式驅動，美國企業是基于技術商業模式的。比如美國有一個潘朵拉網站，全美國聽音樂的時間50%在潘朵拉，但是收入50%來自于谷歌給他的分成。中國單一企業是多樣化的，每個企業看起來什么都干，整個商業生態都是一樣的；像BAT長得越來越像，我在美國的時候，曾經跟美國傳媒學院的副院長，我給他介紹微信，我們說微信很好，去年年初的時候，他就問我微信是什么？我就發現我根本解釋不清楚是什么。我說微信可以發短信，他說那不就是一個一個品牌的軟件，我說微信可以視頻通話，我說微信可以朋友圈，他說那不就是Facebook？所以到最后我也沒有講清楚到底微信是什么東西。所以這樣一個公司的產品進入到沒有的時候你會發現你要講清楚很困難。但是中國人不用講就能搞明白，這是差異。

　　我們去年在美國一起交流的時候，墨跡天氣，中國做天氣最大的公司，他也是典型的中國式搞法，天氣我記得很多流量，跟這個流量開始弄一些游戲、搞一些媒體，賣一些東西，搞得很復雜，到了美國我說你們準備怎么干？他說也準備這樣干。我說這樣干肯定搞不成。你得選一個細分市場或者一類大家需求最強的你就做這個，別的會有配套給你做。你如果像中國這樣做，你會發現成功的可能性非常低。這就是兩國生態的特點，完全相反。相應的結果也是完全相反的。美國企業你會發現效率很高，都是一些小公司，估值都是幾億幾十億，效率非常高。但是實際上美國的柔性很弱，這個市場需求一旦發生變化這個公司一下子就完蛋了，諾基亞、摩托摩拉、柯達都是這樣的。一旦這個市場的需求結構變了，一下子就崩掉了，所以柔性弱、效率高；中國企業是柔性強、效率低。我記得2007年有一本書叫《差距》，它這樣寫的，也很符合中國人的胃口，拿出一個美國公司，拿出一個中國公司對比，大家在愿景、理念、使命、戰略、管理，一個一個比，這邊是諾基亞、摩托摩拉、惠普、柯達、IBM一堆；這邊拿的是中國公司、聯想、華為、TCL，一比你發現中國公司全都不行，全跟跨國公司差一大截。但現在六年多過去了，你再看那本書那些講跨國公司的企業大多數都死了，或者在死的路上。而中國企業你發現好象歪歪斜斜的還繼續走著，而且預計十年內不會死掉，這就是中國很有意思的，我們柔性很強，應對不確定的能力很強。但是我們效率很低，人均的市值，人均利潤、人均營業額非常低，非常可憐的。這就是這兩邊很有特點的一個東西，都是各有優勢，但是缺點也非常明顯。

　　美國企業把它叫結構化需求和供給，就是大吞吐量的需求和供給；中國企業都是碎片化，比如我要買一個41寸的電視機，美國企業可能就一個41寸，我們可以搞出20個41寸，我為這個事專門請教過寶潔的人，我說你為什么這樣做？是不是跟中國人的思路一樣的，碎片化的需求碎片化的供給，本來是一個整體然后切來供給。寶潔說我們當有這個市場需求之后，我們一定會評估這個需求到底能不能掙錢，有沒有規模經濟，如果沒有規模經濟絕對不會滿足你這個供給。但我們中國人就覺得美國企業都是需求導向的。也不知道這個商學院沒學好，商學院有時候就瞎說，憑感覺在說，導致大家都搞得很辛苦。三八婦女節大家應該休息的還坐在這兒，所以我為什么說要輕松學習。我看中國人好象都很辛苦，但是你要不辛苦未來沒保障，人家一點事沒有，該休息就休息。

　　我們整個企業跟創造價值的企業模式關系很大。美國企業的生態下面容易產生電負性的模式，而且可能這個電負性模式產生的時候可以提高生態的結構效率；中國的企業基本上是模仿性持續創新為主，整個生態效率可能會比較低；美國企業是開放式兼容接口，小公司容易借助大公司成長；比如李總問的為什么你不怕大公司學，人家大公司根本不會學你，你小的我干嘛要學你，誰知道你會不會長大，當然后面你長大了我也可以談一個價格，我們可以變成一家。我們全都是封閉的，有小公司就想辦法超你或者擠你，所以小公司也得封閉起來，我自己獨立成長，我要干什么事都自己干，找別人不靠譜，過兩天就把我的東西弄走了。完全不一樣，這個差異是完全相反的。

　　未來我個人覺得，美國企業模式的特征和中國企業模式特征實際上是可以做一個結合的。這個結合的狀態，有這樣兩個特征，一個我們叫做在一類商業生態當中，比如互聯網、汽車、家電，有很多橫向的基礎設施，在這個基礎設施之上，有很多專業化的公司。模式簡單清晰的公司用我這個平臺大家在互相競爭，大家都是有規模經濟的，你再大一點發現你沒規模經濟，再小也沒有規模經濟，都是最掙錢的效率最高狀態的。很多同類公司在這上面，我們這個叫橫向平臺化、縱向專業化，這是一個狀態。我覺得如果能達到這樣一種狀態就能實現生態效益也高，每個公司的效率也高。還有一個狀態，和這個是并行不悖的，我把它叫做建設性顛覆的商業模式，成為一種主流商業模式。過去十幾年哈佛的哈利斯頓教授提出的顛覆式創新的概念非常流行。這個概念的流行就給大家一種沖動或者一種機會，什么機會呢？就是行業內有一個老大，你以一個不一樣的商業模式進入把它打倒，你成為一個壟斷的老大，基本上是這樣一種交替的過程，我們叫顛覆式創新。這個過程也還是對社會生態的效率有損失的。我們現在提出一個新概念叫建設性顛覆，我們李強總討論了很久，說叫建設性顛覆，什么意思呢？就是這個行業內、生態內有一個壟斷的商業模式很獨特的公司，在這個行業內。我以一個跟他完全不一樣的商業模式，也進入到這個行業當中，我的商業模式跟你不一樣，但是我們兩個都是壟斷的。

　　將來所有的行業生態，如果是這樣一個狀態，這是第二個狀態特征。你會發現所有企業既能享受壟斷效率的優勢同時又給創新留下了很多空間。我舉一個例子大家體會一下，你就會發現現在已經有一些行業有這個跡象，比如說酒店或者房客到外面旅行然后去住房子的市場，在美國有三個商業模式，完全不一樣的公司。都是為住客提供住宿的，一個home one就是你有房子，空閑的拿上來，到我這兒相當于做廣告，一年給我交150萬的廣告費，我們兩個交易跟它沒關系，這個做得很大；第二個公司是這樣的，你有房子，你把你的房子放到我這個網站上，但是用戶在我這個網站上看到之后，你必須在我這個網站上跟房客交易，我根據你們兩個的交易金額兩邊收傭金，一邊3%一邊6%，這個公司也發展很快，三年之間房間數超過攜程。攜程也很厲害，十年時間開了將近2000家店，人家三年時間就超過了十年搞的房間數；第三家公司就創造了更有意思的模式，比如說北京某個城區住酒店，你說你要住四星級酒店，它不是先選酒店，是先選你愿意花多少錢在這個地區住一個四星級酒店。然后你說50美金、80美金，然后你去訂，如果很多人都投，有80的、70的，最后最低價格可以在那里住一個四星級酒店一晚上。我們把這種模式叫做拍賣加顧客定價。

　　它的原理是這樣的，每一個高星級的酒店都不可能是滿房的，因此會把尾房全部買斷，然后來做顧客定價的拍賣。因為很多人都發現我怎么40美金、50美金拋一個就可以去住，住一個五星級酒店，平時一兩百美金的，這種現象大家明白之后都愿意去做。人有好賭的心理，所以就是這樣一個很簡單的模式，做得非常大，這個公司大概兩三百人，市值300億，我記得騰訊400多億市值的時候有2萬多員工。當時400多億美金市值有2萬人，他只有300人，這三家公司商業模式完全不一樣，不可能競爭，定價都是不一樣的，所有東西都是不一樣的，整個都是屬于給一個外出的人解決晚上住宿的，都是解決這個需求。但他們都是壟斷的，相應的又給創新留下了足夠的空間。我覺得這樣一種狀態，可能是最好的一種狀態。因為壟斷雖然效率會高，但是長期效率不會高。但是壟斷有一個致命的弱點，就是它抑制創新，抑制創新就不會讓社會發展。

　　美國對壟斷是非常反對的。洛克菲洛曾經壟斷了90%的原油石材，最后被強迫解散，但中國要有一個公司是壟斷的大家都很敬佩，因為每個人都想當帝王。壟斷確實有好的一面也有差的一面，這點也是在不同環境下大家的認識不一樣。有沒有一種狀態，我們現在想能夠解決這個問題，既有壟斷又給創新留下空間，這個時候可能是一種最佳狀態。我們把這個叫建設性顛覆加上橫向平臺化加縱向專業化，這兩個特征是一個生態的。不管在哪個國家或者地區，這個生態的兩個特征能夠具備的話，我相信在這些生態當中的企業也好，個人也好，大家既能夠享受到高效率。高效率享受最主要的標準就是上班時間上班，下班時間跟上班沒關系。這是我定的一個標準，又能夠這個社會在不斷的快速進步。人的聰明才智能夠持續發揮出來。

　　再回到這樣一個圖，這個圖是昨天晚上想出來的，我覺得這個圖很有意思，這幾個公司，谷歌、蘋果、百度實際上是屬于中國公司和美國公司采取這類措施都比較容易成功的。騰訊、阿里巴巴、360的模式是在中國環境下，這種用戶、制度環境、利益相關者、競爭格局模式下容易成功，這邊是在美國容易成功的。但這種模式拿到中國來很難成功，實際上中國的模式拿到美國去，成功的概率也很低。所以右上角因為歷史原因還沒有，但我相信有了歷史之后可能也很難有。大家有興趣可以幫我填填空，看看能不能找到。將來兩邊都是全球化的，中國的互聯網公司在美國也能夠做得很好，美國的公司在中國也能做得很好，我們不考慮政治因素，可能那種模式都是在右下角的這樣一些模式。這是我們這樣一個分析以及介紹，希望能對大家去看中國企業的互聯網模式和美國企業互聯網模式有所幫助。我的演講到這里，謝謝大家！