為什么要設置事業部管理制度：
中國現行的銀行公司治理結構大部分是由“總-分-支”結構組成的，支行負責儲蓄業務，分行負責分布貸款、國際結算前臺、外匯兌換業務、主要管理操作風險、而總行多數按照地域的劃分為省總行、國家總行、區域總行等等，主要制定授信指標、各方面的風險管理（包括流動性風險、信用風險、操作風險）、行政管理、后臺信息技術服務等等。而一些銀行把單證中心分開，專門審核各種單據，控制銀行內部的操作風險。現存的銀行結構是按照其功能分類的，例如個人金融、公司金融信貸、國際結算、外匯儲備等。但是民生如果要發展專門為中小企業服務的銀行，必須打破功能性部門設置，成為以產品為主線的“企業”。所以民生銀行改制，并不是特意創新或者故弄玄虛，而是量衣體裁，打造中小企業的供應鏈金融。


傳統的信貸管理設置顯然不適合新的業務發展。原因如下：
第一， 多數的供應鏈金融是抓住“1+N”為服務核心，民生在年報多次披露這個戰略核心，改制是為了“1+N”的服務存在，1是指在產業鏈當中的核心企業，因為供應鏈金融的核心理念是把企業當作是一個自然的生態集群，有著自己的食物鏈條，從而推出，最有實力的當然是食物鏈條的頂端部分，核心企業輻射多個小企業，例如外包、供貨商。它們的特點是有自己的物流、信息流、和資金流。物流具體是指輻射中小企業的議價能力、運輸能力，信息流是指通過內部或者外部的信息系統可以抓取有效的供應或者銷售渠道信息，或者通過情報獲得對手的信息等等，資金流在供應鏈金融當中，主要以流動性資產為主，例如預付帳款、應收帳款、存貨動態管理等等。這些鏈條并不是孤立存在的，如果以傳統的思路貸款，那就是“一對一”的策略，銀行通常在斷絕其他消息來源來貸款給單個公司。而供應鏈金融典型的特征是：批量化、小額、多個目標貸款，正因這個區別促使民生銀行內部公司治理進行改革。


第二， 傳統的金融產品不再適應中小企業的發展。這個典型的是要拿銀行貿易金融產品闡述。例如保函、保理、信用證這些業務，如果中小企業申請，首先是要提交保證金，占用了企業的資金，這種質押或者抵押形式的金融產品極大損害了中小企業的流動性，因為還款時間長、并且占有流動資產等缺點，所以很難在中小企業中有極大的銷售能力。而且還有第一點是，外國銀行在提出供應鏈金融的背景是由于要維持核心業務的企業，但是中國這點是有所差別的，中國供應鏈金融80%以上采取的策略是“先有市場份額，后有核心企業”，如果外國的策略是“挾天子以令諸侯”那么這里正好相反。這是由中國銀行生態發展所決定的。正是由于上述的原因，所以在供應鏈金融中，銀行的產品導向型、定位性非常強，所以只能以產業鏈和產品為導向，并且部門改制都是以行業產品導向型為基礎的，所以2006年民生銀行的戰略是明智。


第三， 傳統的銀行業以業務為核心導向，不分任何行業。但是如果應用到供應鏈金融管理，這條路走不通。供應鏈管理相當于物流行業的管理，通過管理行業的上中下游，銀行在其中的角色是重新分配資金資源、效率、重新做信息匹配。銀行在行業當中扮演的是中介、平臺、定位、企業需求產品化的角色。所以銀行必須服務于整個行業，通過不同的企業來收集信息和情報來定位自己的貸款信息，因為在中小信貸金融中的確存在高等級的授信風險，銀行如何規避這個風險只能依賴幾個渠道，供應鏈內部的信息流，公開的信息平臺。大量的核心企業建立風險控制機制，來規避操作和流動性風險。根據這些風險來設計相應的供應鏈金融產品，提高自己在中小企業當中的貸款議價能力。由此可見，如果從傳統信貸金融產品來看，個人金融部門，公司金融部門以自己的力量并不能多線程管理，只能夠是以行業為導向，調配銀行內部不同的資源來滿足需要。


第四， 從傳統的銀行業的功能來看，總行是負責調配信貸資源，從每一年的財務預算、決算和激勵機制都是由總行決定的，分行和信貸部門并沒有權力支配信貸資金。但是這不利于供應鏈所服務的靈活性，因為傳統的信貸指標在傳統的銀行架構中尚且可行，但是會導致資金利用效率低，分配不均的情況出現。供應鏈金融所服務的對象是流動性資產為主、中小型、貸款額度低、周轉率較短的企業，所以資金的授信的彈性大，并不是指標所能解決的，再者，事業部有著極大的權力，第一點是受總行支配，垂直授權，加快授信速度。第二是根據行業制訂產品，部門有著自己的一套預算制度、激勵制度，因地制宜，而不是一刀切。而現在民生銀行金融地產事業部便是采用上述的方法，已經頗具雛形。

綜上所述，供應鏈金融的服務對象是中小企業為核心，以信息流、資金流、物流為背景，銀行扮演平臺、撮合的角色的新型金融服務生態系統。所以為了適應新的模式，改制是勢在必行。