回顧2006年，此年雖然在外界看來默默無聞，但是在銀行業卻是“一聲驚雷”。深發展銀行在此年提出了供應鏈金融概念模式，而也在同一年民生銀行提出了“事業部”制度的改革。打破了原來的“總-分-支”行的舊有模式建立事業部。雖然多年過去了，多個商業銀行業喊著改革的旗號，打著創新的旗幟去經營業務，但是由于時機還沒成熟，所以供應鏈金融一直沒有發展起來。2007年，上海浦東銀行提出“供應鏈融資”整體服務解決方案，興業銀行提出“金芝麻”供應鏈金融服務，民生銀行推出“特色貿易服務”，深發展銀行更是身先士卒，提出了“事業部”改革。但是幾年過去了，因為受益于中間業務的蓬勃發展，例如手續費、信用卡、代銷基金等，銀行業暫時滿足當前的業務，供應鏈金融也只是紙上談兵，沒有實際行動。深發展銀行雖為改革先驅，但是也小心翼翼，第一他們沒有徹底地從管理框架上改革。第二供應鏈金融只占當時業務的30%，并且此業務有著相對的獨立性，即使是全盤皆輸也只是剝離小量不良資產業務。第三是行業高度集中，業務只覆蓋到船舶、基建、鋼鐵等幾種上中下游鏈條比較明顯的業務中去。

但民生銀行卻不同，2007年，民生銀行開始了分行的集中改革，民生銀行的營銷平臺從全國200多家支行上收到分行，并在分行成立煤炭、焦炭、冶金、電力、化工、交通、機械等金融部，事分行成為公司業務的基本單元。民生的八大事業部實施了公司化運作，專業化銷售、專業化管理。

此報告從供應鏈金融角度直接分析民生銀行的事業部核心業務，首先是民生銀行的改革進程，事業部的設置原因，最后是每個事業部的供應鏈金融具體分析。









民生銀行改革路:
民生銀行在2006年的年報上提出了“事業部”改革議程，當初改革分為三個階段。
第一階段：
2007年7月，分行成為公司業務的基本單元，支行此后不再經營批發業務，專注于零售業務。
2007年9月，組建了地產、能源、交通、冶金四大行業金融事業部，貿易金融、投資銀行、金融市場三大產品事業部，以及直屬于總行的中小企業客戶的工商企業事業部。
2007年11月，民生銀行對廣州、深圳安排改革試點，塑造改革樣本。
第二階段：2007-2010
2007年-2010年，提升業務條線的管理能力，完善利潤中心的業務運作機制，中后臺管理流程化，分支行重新定位和職能。
2007年，推出商貸通產品，屬于個人貸款業務，專門為個體戶、小企業主提供貸款。2009年到2010年，商貸通業務增長為225%。
第三階段：2010-2013
2010年-2013年，成立金融批發銀行事業部總部，將公司業務全面集中到總行。
2012年，建立茶葉事業部，隸屬農業現代金融事業部。同年建立石材事業部，與福建泉州支行并列。
2013年，與上市公司“鵬博士”開發全國數據中心，在信息管理系統上加強營運。
2013年，堅持“特色化、批量化、專業化”戰略。