“簡而言之，供應鏈管理是對產品流、信息流和資金流的集成管理。”羅羅三年成功的供應鏈優化是對這句話最好的實踐。

　　“40天引擎計劃”通過流程等手段從供應鏈的每一個環節入手研究如何降低成本和提高服務質量，這也是為什么項目能夠起到如此明顯的優化效果。

　　從案例上看，“40天引擎計劃”其實是做了三項流程優化：第一，加強對各子流程整合，消除節點冗余，打通子流程之間的瓶頸，實現流程一體化雙向貫通；第二，在信息系統的協助下，基于一體化流程的建立，保證業務部門隨時、便捷地追蹤定位流程狀態；第三，將“隨需而動”的供應鏈流程向“主動協同”的流程體系過度，“整合工廠”的出現就是這種流程的顯性體現。

　　羅羅的供應商優化從表面看是為了防止供應鏈過于繁雜，但其實質是調整了其供應鏈策略，細化了相關策略按照品類進行采購策略重組。從案例中可以清晰地看到，在不同的部件上，羅羅超越傳統的采購視野，分別采用了尋找與供應商的共同利益采購策略（與川崎重工的利益共享），改變優化需求性質采購策略（關注新興創新替代產品），推動供應商競爭和提升采購策略（成發的供應商的自我提升），這些比單純的戰略采購更加有效。

　　對于供應鏈來說，狀態跟蹤反饋和異常狀態監控預警是信息環節的2個重要控制點，羅羅的供應鏈優化也非常關注這兩點。手提實時跟蹤系統等工具的應用實際是為了更好的對端到端過程的追蹤，全程、實時的監控，對于異常狀態做到及時發現與預警，向管理人員、訂單人員提供實時的管控信息。

　　應該說羅羅的供應鏈已經從關鍵業務支撐成功地“升級”到了企業的核心競爭能力。

　　此外，羅羅的“40天引擎計劃”供應鏈優化對想開展類此優化的企業還有三點借鑒：

　　第一，供應鏈優化要由戰術向戰略轉變。很多企業的供應鏈優化，往往最終會變成物流優化、網絡優化、采購供應商優化、庫存優化等術的層面，而羅羅案例的經驗顯示，需要有一個好的、清晰的供應鏈戰略對供應鏈優化進行總領和控制。

　　第二，有耐心的周期。羅羅的供應鏈優化不是短時間的快刀手。在機會的識別與排序之后，是通過三年的連續實施優化流程，得以實現業務的利益。

　　第三，流程導向開展的方式。加強過程管理（標準和流程）、加強對預測型管理、以數據事實為基礎進行改進決策、核心在于流程改進、嚴格按照策略點行動、測定底線影響等項目開展方式都值得要進行供應鏈優化的企業借鑒。