分析：

1、 你認為王智民對待供應鏈的心理是否矛盾？從哪些地方可以看出來？

王智民對供應鏈的心量是矛盾的，首先，他認為在自己與供應商之間建立穩定的合作關系對他本身的有利的，可以通過這種穩定的合作關系，降低庫存，提高周 轉效率，讓利潤不停留在存貨里，而是快速轉化為貨幣資本，從而加快資金血液循環，但供應商對合作的具體內容又從自身利益出發，如供貨時間、賬期、品種、價 格等等，希望零售商盡快買出產品、盡快結回貨款，并且保持品種和價格的穩定，不給自己帶來麻煩，這樣就出現了王智民的矛盾心理，如何在二者之間找到利益的 平衡點，即保證雙方的利益又能達到合作共贏的效果呢？其次，在供商的選擇上，王智民同樣矛盾重重，因為一般的中小供應商資金和實力都有限，與他們合作，雖 然自己有強大的話語權，可在市場擴展和品牌建立上很難達到自己的要求，要想擴大自己的市場份額，不得不借助一些知名的供應商或制造商，然而就寶島眼鏡目前 的實力，與那些有知名度的供應商在談判的籌碼上顯然不夠多，往往是一廂情愿，對方對是否與其建立供應鏈上的合作關系并不感興趣。

2、 如何理解王智民矛盾的心理？

王智民的矛盾心理是正常的，我們可以從博弈論的角度來分析，博弈論是指某個個人或是組織，面對一定的環境條件，在一定的規則約束下，依靠所掌握的信 息，從各自選擇的行為或是策略進行選擇并加以實施，并從各自取得相應結果或收益的過程。王智民的寶島眼鏡作為博弈中的一個主體，其出發點是想通過整合供應 鏈達到增加自身價值和收益的目的，同樣也認為博弈中的另一方也可以從中得到收益，但由于信息不對稱，博弈雙方彼此之間缺乏合作的基礎即信任，所以在現實中 很難達成共識。供應商和零售商是供應鏈上價值創造過程中最重要的兩個環節。在過去的數十年間，隨著市場話語權從制造商向最終消費者的轉移，供應商和零售商 的力量對比也在發生變化。特別是近幾年隨著零售商的發展日趨組織化、規模化，其在雙邊關系中的強勢地位日漸提高，批發、代理、廠家等供應商逐漸失去了與之 抗衡的實力。因此，零供矛盾日趨激烈。在現實中零供之間的博弈是普遍存在的，隨著買方市場的形成，零售商直接接觸客戶，信息收集較快，資金的回攏也較快， 所以往往其在供應鏈中有較大的優勢，尤其是規模較大的零售商，其談判的籌碼就更多，從本案例中可以看到，雖然王智民的寶島眼鏡已經初具規模，在一些小的供 應商面前完全是一幅霸道的樣子，可面對博士倫這樣的強大供應商，也顯得底氣不足，如何在整合供鏈的過程中，達到彼此都可以接受的均衡是擺在王智民面前最矛 盾的事情。

3、 你認為理論上供應鏈合作關系與這里的供應鏈企業間的現實之間有多大差距？你認為應該如何看待這種差距？

理論上的供應鏈合作關系與現實中的供應鏈企業關系差距仍然是很大的，在理論可以通過邏輯推理的方式得出雙方最佳的利益均衡點，如著名的納什均衡理論指 出，對於任何一個n人參與，非合作博弈(零和或非零和) ，如果每個參與者都只有有限條策略，那么一定存在至少一個納什均衡解集。這理所謂的均衡是指所有 參一人的戰略或行為組合。但在現實中這種最佳的均衡狀況發生的概率是很低的，既始是無限次的策略組合，而大多數的均衡都是一種次均衡狀態，因此，對待這種 差距，我們應該客觀地接受，畢竟博弈的雙方還是從中得到了收益，而且如果雙方能建立一種長期穩定的合作關系，也有可能發生最佳的策略組合，前提是合作的雙 方的關系必須是長期的穩定的。

4、在中國，你認為可以形成所謂的供應鏈企業間的戰略聯盟關系嗎？請給出你的建議。

在中國目前多數企業仍然停留在企業與企業之間的競爭，沒有認識到供應鏈環節的重要性，隨之競爭的加劇，企業除了明白提高自身實力之外，供應鏈的整合將 是未來競爭的主要環節，因此，我認為供應鏈企業之間的戰略聯盟是一個必然趨勢，但如何建立這種關系呢？首先，是對供應商或零售商的選擇問題，在眾多的供商 商或零售商中找到能與自己相匹配的合作伙伴是一件較難的事情，除了彼此之間有牢固的信任關系做保障之外，還應該從規模、實力、甚至企業文化的相近程度上全 方位地進行選擇，稍有不慎就可能上錯花轎嫁錯郎，浪費大量的磨合成本，有時甚至是得不償失，為避免這種情況的發生，企業應該慎重選擇自己的合作伙伴；其 次，戰略聯盟關系的建立不要只局限在一家或幾家，這樣容易形成固化的雙邊關系，不利于整體競爭力的提高，從長遠角度來看，應該培養或選擇更多的合作者，讓 合作者之間形成一種競爭機制，這樣會更有利于整個供應鏈價值的提高，而企業與企業之本身不是競爭關系就是合作關系，更多的是競爭和合作并存，這也是產生供 應鏈博弈的原因之一。

5、如果可以形成戰略聯盟關系的話，那么你認為目前應該注意什么？

首先，在零售商和供應商間的供應鏈是一條物流、資金流、信息流的多流交匯的綜合大通道，保持其必要的速度流量和彈性是非常有益的。但對于剛開始合作的 零售商與供應商來說，取得協作的默契往往需要投入較高的成本。因此，零售商可以在行業中和較重要的供應商建立起戰略聯盟關系以盡可能減少搜尋成本，消除相 互間的障礙因素，以此來增加所在供應鏈的整體競爭能力。戰略聯盟關系是“渠道中兩個獨立實體為實現特殊的目標和利益確立的契約關系。”在這種穩定的契約關 系基礎上雙方可以建立起一系列的利益共享、風險共擔的機制，通過資金鏈條和人員鏈條來互相支撐，形成合力以實現共贏。因此無論是零售商還是供應商，慎重選 擇自己的合作伙伴并盡可能穩定這種合作關系對于雙方的長遠利益來說都至關重要。

其次，在買方市場條件下由于銷售終端資源具有一定程度的稀缺性，供應商的競爭部分集中于終端上。因此零售商議價能力的增強，使其在與供應商的博弈中往 往擁有比較大的權重。為了追求自己的最大利益，實現自己的目標，零售商容易產生損害供應商利益的行為。零售商在不愿使自身收益受損的情況下一味要求供應商 降價在無限次重復博弈中并不能獲得理想的收益。這不僅是因為零售商以銷售渠道來要挾供應商容易引起供應商的不合作態度，從而增加供應鏈上的協調成本；還可 能因為供應商長期無法獲得合理的利潤而影響供應商的再生產過程。長此以往，渠道中的產品質量必然會受到影響，從而降低整條供應鏈在市場中的競爭能力。因 些，雙方的合作基礎必須是實力均衡的，只有強者與強者之間才能產生博弈，弱者與強者之間是根本沒有博弈的可能的，從本案例中王智民與博士侖要想建立戰略聯 盟目前來看還不成熟，只有來斷壯大自身的實力，才能在未來的供應鏈博弈中增加討價還價的籌碼。