35歲的王智民是全球最大的華人眼鏡零售連鎖企業——寶島眼鏡的少東家，戴一副最新款鐵獅東尼無框眼鏡，顯得時尚而不張揚。在廈門市中心一間灑滿陽光的辦 公室里，他設計出了與上游供應商關系的供應鏈整合計劃。“我的參照物是沃爾瑪。”王智民說。而如何把目前中國最大的眼鏡產品供應商博士倫納入這個計劃，他 還需費一番思量。 

從1997年在廈門開設內地第一家寶島眼鏡店起步，寶島眼鏡計劃到今年年底在國內開到150家連鎖店，5年內做到500家。王智民的目標是在2010 年前建立起龐大的華人眼鏡連鎖帝國，進入國際眼鏡零售連鎖巨頭行列。而在臺灣，王智民的父親用20年創建的寶島眼鏡體系也才有400家連鎖店。

已經擁有相當實力的寶島眼鏡正在醞釀的供應鏈整合計劃，將著力改進眼鏡零售商與供應商之間的協作，提升整體競爭實力。王智民的判斷是，眼鏡業發展潛力 巨大，制造商和零售商的交易地位正在發生轉換。零售商與消費者的緊密關系和大型統一采購，使他們有機會謀得在價值鏈中的話語權，試圖與過去利用強大品牌影 響力支配交易活動的名牌眼鏡制造商平等對話，以創新上下游關系的方式壯大自己。

眼鏡零售商和制造商一直以來存在一種對立的、不信任的買賣關系，為贏得更多利潤點而為價格、賬期、補給及存貨等問題爭執不下。但王智民認為，這樣形成 的利益并不長遠。在內部管理優化之后，王智民意識到提升競爭力不是單個企業的事情。ERP系統使寶島眼鏡管理規范，庫存明顯下降，周轉率提升。但是在價值 鏈上，如果上游供應商的運作體系沒有優化，供應商們就很難降低成本，零售商可壓縮的成本空間也就無法向外延伸。“總不能讓所有的供應商每次都賠錢和我做生 意吧？”

來自零售商的創新能得到供應商的響應么？至少，要將目前中國最大的眼鏡供應商——博士倫納入自己的供應鏈協作體系，王智民還需費一番思量：“他們對現在的我們有點不以為然。”

談判的籌碼

來自零售商的創新能得到供應商的響應么？至少，要將目前中國最大的眼鏡供應商——博士倫納入自己的供應鏈協作體系，王智民還需費一番思量：“他們對現在的我們有點不以為然。”

盡管在福建、浙江等地，由寶島眼鏡帶動的博士倫銷售額很大，但在全國范圍內，寶島眼鏡現在每年的采購量最多占博士倫年銷售額的2%到3%。去年初寶島 預計年內將在國內開到100家店時，就和博士倫談起在中國單獨簽訂統一采購銷售合同的問題。但進程并不順暢，雙方要為一些細節“磨”很久。

今年，雙方的合同又是在幾經“推拉”后，到8月末才剛剛簽訂。而正常的簽訂時間應該是去年末或今年初。“他不急，我也不急，兩邊都磨。”但王智民心里明白，除了博士倫外，他別無選擇。對此，他頗有點煩悶。

為爭取有利條件、敦促合同簽訂，幾個月前，寶島眼鏡甚至不得不使了個小伎倆：王智民一聲令下，在福建省打壓博士倫產品的銷售額。一周之內，博士倫產品在寶島的銷售額跌了三成。博士倫福建地區經理很快就坐不住了。

王智民非常清楚，博士倫的談判籌碼很大，跟它“較勁”還很難。作為中國最深入人心的隱形眼鏡供應商，博士倫不僅是生產商，還是品牌商，對消費者影響巨 大。零售商對博士倫是又愛又恨：它可以帶來廣泛客流，但它分享給分銷渠道和零售環節的利潤很薄，同時作為上市公司，有業績壓力的博士倫還時不時不顧市場承 受力，向代理商壓貨，還禁止打價格戰。

“如果視康、強生、海昌能與博士倫四分天下，零售商的談判籌碼就大了。”王智民表達了代理商的共同心愿。兩年前，寶島就試圖扶植另一個在國外很專業的眼鏡品牌，但沒成功。此前幾年，北京地區很有影響力的大明眼鏡也曾與博士倫僵持，一年不賣它的產品。

但王智民對未來的判斷很樂觀：除了一些有戰略意義的產業，5年后零售商勢力強大，談判的傾斜度一定會改變。“寶島眼鏡現在才100多家店，等開到500家時，我可以賣它(博士倫)，也可以不賣它。”