十年磨一劍。

　　10年前,資產規模只有40多億元的南京城市合作銀行(南京銀行前身)開始涉足銀行間市場,為獲得市場認同,主動與大行聯系業務,可謂充滿困難和痛苦。

　　雖然起步困難,但南京銀行在債券市場上成功突圍,并率先在同業中實現組織架構的轉型,打造出今天債券市場特色銀行的品牌,其培養的交易員更是機構爭奪的對象。南京銀行將資金業務視為核心競爭力的一部分,成為突圍區域經營的一柄“亮劍”。

　　突圍:小米加步槍

　　1997年至2002年是南京銀行發展資金業務的第一階段。此時,資金業務更多的是一種管理職能,滿足流動性管理和資產配置的需要。

　　資金業務原由資金計劃處下設的資金營運科負責,后期過渡到資金交易部。“只有7、8個人,一人身兼交易、結算、清算數職,可謂是'小米加步槍'。”11月6日,南京銀行資金業務負責人不無感慨地表示。

　　1997年,包括南京銀行在內,只有幾家城商行獲準進入銀行間市場。而彼時,整個市場共有十幾家機構,交投非常清淡,一年的交易量才300億元。與中小銀行一樣,國有銀行當時參與銀行間市場的目的也是流動性管理。

　　由于是在市場初創階段,池子很小,相比資金量巨大的大行,南京銀行更為靈活。在第一階段便將資金業務由被動的流動性管理,逐步轉化為主動的資產配置。先于其他城商行一步,資金業務成為南京銀行流動性管理、資產配置和利潤實現的渠道。

　　但南京銀行也遇到過不少困難。該行資金營運中心一位資深人士稱,為了提高市場對南京銀行的認同度,南京銀行必須跟大銀行做業務,而在1997年,只有40多億元資產的南京城市合作銀行根本無法進入大銀行的視線。

　　南京城市合作銀行于是主動找到大銀行,提出以先墊資為合作條件,想與大銀行做業務;“但大銀行因為南京銀行規模太小,很不放心,就說不需要錢,而且要求的單筆資金額度為5億元以上。”

　　于是,南京銀行便將小機構的錢湊齊,達到了5億元的門檻。對此,大行感到很驚訝,覺得小銀行一下子能拿出5億元,也是有實力的。經過多次的業務合作,大行開始與南京銀行建立授信關系,這為后期的結算代理打下基礎。

　　此后,在央行的倡導下,南京銀行于1998年成為首批結算代理人,當時只有兩家——中國銀行和南京銀行,而江蘇省內的小型金融機構成為南京銀行的首批代理對象。江蘇一位農村信用聯社的負責人感嘆到,“通過結算代理,為小機構在汪洋大海中找到了一塊流動性管理的木板,可以讓我們浮出水面。”

　　在2003年時,南京銀行結算代理的業務量一直位于市場前三名。“由于結算代理試點行做的比較好,四家國有商業銀行也前來一起探討結算代理的路徑、模式,加深了彼此的信任,為日后的資金業務轉型奠定了基礎。”前述負責人續稱。

　　向利潤中心轉型

　　在第一階段的后半程,南京銀行資金業務在銀行間市場的影響力開始顯現。2001 年和2002 年,南京銀行的現券結算量連續兩年居于市場首位,2002 年現券結算量按單邊計占到了市場結算總量的1/3。

　　經過1997年至2001年的市場實踐,南京銀行在總結資金業務時,看到了資金業務對城商行業務經營、資產配置、資產負債管理、實現利潤來源多元化都有比較大的作用。但也看到在第一階段,南京銀行的資金業務還主要依托于資金計劃的內部管理,帶有較大的計劃色彩。“資金營運和管理沒有作為獨立的資產業務來經營,是一種管理職能,而非經營職能,不是利潤最大化為目標。”上述資金業務負責人如是說。

　　2002年5月,南京銀行董事會開始醞釀資金業務的轉型,而轉型目標就是如何進一步使資金業務成為資產業務和利潤的新增長點。2002年9月,南京銀行在城商行同業中率先設置資金業務的獨立專營機構——資金營運中心,在職能分工、人力資源配備、內部資金成本核算、市場參與方式、交易員激勵機制等方面予以配套。從而實現了從管理職能向經營職能的轉變,資金營運中心成為一個直屬經營部門,一個利潤中心。

　　架構調整完成之后,南京銀行在債券市場上的影響力、活躍度、交易機構的覆蓋面逐步提高。“相對于大行被動式的流動性管理,南京銀行主動盤活存量資產,實現不同類型機構相互補,實際上做了大量主動性的經紀業務,交易量迅速增長。”前述資深人士稱。

　　通過資金業務這張名片,南京銀行入股日照商業銀行,邁出了城商行異地并購的第一步。不僅如此,在股市低迷時期,前來銀行間市場淘金的證券、基金等機構也發現了南京銀行的身影,并建立了業務聯系,他們也成為日后南京銀行上市路演的座上賓。