“不過(guò)是找?guī)讉€(gè)英語(yǔ)成績(jī)好的人派到一個(gè)國(guó)家買(mǎi)個(gè)房子、買(mǎi)個(gè)辦公室再配輛車(chē)就可以開(kāi)張了。”對(duì)于中國(guó)企業(yè)如何“走出去”，不少老板都存在著這樣的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

　　但憑借這種方式走出去的老板們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)，“自己的想法太簡(jiǎn)單了”—派出去的人外語(yǔ)雖好，卻不熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕?；即便有一兩個(gè)熟悉當(dāng)?shù)匚幕?，卻又無(wú)法真正融入其中。因?yàn)樗麄儺吘共皇潜緡?guó)人，不具備當(dāng)?shù)氐娜嗣}資源。于是，老板們不得不認(rèn)真考慮當(dāng)?shù)貑T工的招聘及留用問(wèn)題。在上一波中國(guó)企業(yè)“走出去”的浪潮中，國(guó)有企業(yè)和大型民企擔(dān)任了主角，而現(xiàn)在，中小企業(yè)開(kāi)始成為此中活躍分子。在《世界經(jīng)理人》最近針對(duì)中小企業(yè)所做的相關(guān)調(diào)查中，有33.3%的受訪企業(yè)稱(chēng)已在國(guó)外建立分支機(jī)構(gòu)。

　　中小企業(yè)的擔(dān)憂

　　面對(duì)不同文化、不同背景、不同習(xí)俗的人們，初出國(guó)門(mén)的中小企業(yè)是否具備了與他們相處和管理他們的能力？和響當(dāng)當(dāng)?shù)膰?guó)企以及大型民企相比，中小企業(yè)的海外分支機(jī)構(gòu)在聘用和管理外籍員工時(shí)會(huì)面臨哪些問(wèn)題？《世界經(jīng)理人》的調(diào)查結(jié)果顯示，對(duì)此，中小企業(yè)的擔(dān)心依次是：缺乏國(guó)際化氛圍、成本過(guò)高、品牌影響力不夠、經(jīng)驗(yàn)不足。

　　在任何市場(chǎng)上，好的雇主品牌都是一塊金字招牌，曾參與過(guò)華為全球化人力資源管理項(xiàng)目的前怡安翰威特大中華區(qū)副總裁、展略達(dá)企業(yè)管理咨詢(xún)公司CEO王偉回憶到：華為剛開(kāi)始國(guó)際化征程時(shí)，在海外的招聘也比較困難；但伴隨著華為的成長(zhǎng)，這已經(jīng)不再是一個(gè)難題。然而，他同時(shí)也認(rèn)為：雇主品牌雖然對(duì)海外招聘有影響，卻并不是決定性因素。

　　只要找對(duì)渠道，招聘外籍本土員工并不是件難事。位于廣東順德的大自然家居本世紀(jì)初走出國(guó)門(mén)，目前已有十多年的海外設(shè)廠經(jīng)驗(yàn)。大自然家居(中國(guó))有限公司國(guó)際事業(yè)部總裁朱宏耀介紹說(shuō)：“公司的海外工廠有幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的招聘渠道，即專(zhuān)業(yè)的獵頭公司、行業(yè)專(zhuān)家推薦、通過(guò)展覽會(huì)和業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)掘?qū)κ止镜膯T工.”

　　但是他認(rèn)為，最有效的途徑是在當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)雜志和公司的當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)站上打招聘廣告。這兩個(gè)方式不僅見(jiàn)效快，而且成本低。

　　“成本”二字一直是高懸在中小企業(yè)頭上的一把利劍，有些老板認(rèn)為中國(guó)的人力便宜，而且和“自己人”溝通也比較容易，因而傾向于盡量任用總部外派人員。但有專(zhuān)家曾為中小企業(yè)算了一筆賬，認(rèn)為盡管不同國(guó)家、不同層次員工的成本差異很大，但總體來(lái)看，本地化的成本要低于中方外派。

　　因?yàn)槌艘率匙⌒幸酝?，還有很多成本是難以用錢(qián)衡量的。比如本地員工可以長(zhǎng)期在職工作，中方員工每年需要回國(guó)探親，要辦理簽證事宜，而且常駐期滿(mǎn)后基本都要回國(guó)工作，這會(huì)帶來(lái)很大的損失；又比如資深的人回國(guó)，派出去代替的人肯定不如前者了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。如果把這些都考慮進(jìn)來(lái)，本地化的成本要低得多。

　　國(guó)際化氛圍靠包容和尊重

　　大企業(yè)的海外分支機(jī)構(gòu)大多已經(jīng)形成了一套完整成熟的外籍員工管理方案。但羅馬不是一天建成的，正如王偉所說(shuō)：大企業(yè)也是由小企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的。

　　中小企業(yè)最缺少的國(guó)際化的氛圍，需要從任用外籍員工開(kāi)始。朱宏耀認(rèn)為：“我們必須拋棄一種觀念—我是中國(guó)企業(yè)，要應(yīng)用中國(guó)的成功模式。而是要把自己當(dāng)成一個(gè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。如果一味回避文化沖突，只在華人圈

　　子里打轉(zhuǎn)，便無(wú)法融入當(dāng)?shù)刂髁魅后w，最終被邊緣化。“

　　大自然家居海外工廠已基本實(shí)現(xiàn)本地化—不僅銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)、財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)部門(mén)本地化；就連CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理這些人們通常認(rèn)為應(yīng)由總部派人擔(dān)任的角色也基本上是本地人。“總部只派出個(gè)別關(guān)鍵技術(shù)人員，或一個(gè)董事，以及負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)溝通的人員。”

　　如果由于種種疑慮和擔(dān)心，只肯任用易于溝通的總部外派人員，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在培養(yǎng)國(guó)際化氛圍方面遲遲邁不開(kāi)步伐。不管是企業(yè)咨詢(xún)專(zhuān)家王偉，還是具有25年海外實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的朱宏耀都認(rèn)為：在對(duì)“海外兵團(tuán)”的管理中，困難在所難免，要化解困難，需要企業(yè)對(duì)本地員工的理解、包容和尊重。

　　不同國(guó)家的風(fēng)俗習(xí)慣以及思維方式的差異是客觀存在的，有幾個(gè)真實(shí)的例子也說(shuō)明事先了解這種文化的差異有多重要：1992年，首鋼收購(gòu)秘魯鐵礦廠之初，為了搞好關(guān)系，主動(dòng)邀請(qǐng)工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)北京參觀首鋼，向其宣傳“中國(guó)工人是企業(yè)的主人”，結(jié)果這些人回秘魯后，就果真要求當(dāng)首鋼秘鐵的“主人”；TCL印度分公司在對(duì)遲到員工進(jìn)行勞動(dòng)紀(jì)律培訓(xùn)時(shí)，一位印度員工雙手合十說(shuō)：“佛說(shuō)我們不用著急！”種種文化差異雖令人啼笑皆非，也讓企業(yè)主們頭疼。

　　而朱宏耀對(duì)這些差異的看法卻相當(dāng)平和，他說(shuō)：“要意識(shí)到，在另外一片土地上，說(shuō)著另外一種語(yǔ)言的一幫人，他們有著不同的文化和經(jīng)歷，他們也創(chuàng)造了幸福的生活，我們應(yīng)該用一種開(kāi)放的心態(tài)樂(lè)觀地去看，而不是老拿中國(guó)的框框去對(duì)照，如果我們不能跳出這個(gè)框的話，反而會(huì)在經(jīng)營(yíng)管理以及文化溝通上把我們自己給束縛住了。”

　　在朱宏耀看來(lái)，“沖突一開(kāi)始就有，不光是跟中國(guó)的文化沖突，每一個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)管理模型都會(huì)有差異。在這種情況下，磨合是必然的。我們剛招聘的骨干員工，可能會(huì)花一到三個(gè)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間去做培訓(xùn)、做溝通，希望大家有更多的共識(shí)，站在一種比較開(kāi)放、比較前瞻的角度來(lái)思考我們的經(jīng)營(yíng)思路和發(fā)展戰(zhàn)略。”

　　不可忽視的勞資沖突

　　勞資沖突在中國(guó)企業(yè)的海外分支機(jī)構(gòu)中時(shí)有發(fā)生，大企業(yè)如此，中小企業(yè)猶甚。

　　中小企業(yè)處于迅速成長(zhǎng)期，老板們也不乏創(chuàng)業(yè)的熱情，在國(guó)內(nèi)，員工可以以廠為家，處處為公司著想，甚至為了完成任務(wù)不要報(bào)酬地加班加點(diǎn)。但是很多國(guó)外的員工卻有這樣一個(gè)習(xí)慣：八小時(shí)內(nèi)認(rèn)真工作，八小時(shí)外百事不管，周末更是天經(jīng)地義的休息時(shí)間，不能因?yàn)楣ぷ鞫兴⒄`。很多中小企業(yè)總部的人常常為周末找不到海外公司的本地員工而苦惱。

　　而薪酬的設(shè)計(jì)也很考驗(yàn)企業(yè)與不同文化的員工打交道的能力。大自然設(shè)在美國(guó)的分公司曾經(jīng)給員工下達(dá)過(guò)月度考核和季度考核KPI指標(biāo)，這種在國(guó)內(nèi)司空見(jiàn)慣的事卻讓美國(guó)公司的員工很難接受。后來(lái)，朱宏耀了解到，原來(lái)美國(guó)員工已經(jīng)習(xí)慣了年度考核，而且他們認(rèn)為，合同上規(guī)定多少工資，企業(yè)就要照發(fā)，而不能從中拿出10%來(lái)跟業(yè)績(jī)掛鉤。

　　如果完全按中方慣有的方案，外籍員工很難接受；如果完全采納外籍員工的方案，不僅無(wú)法起到激勵(lì)的作用，也會(huì)拉升公司的人力成本。為此，該公司與員工進(jìn)行了多次溝通，征求其想法和意見(jiàn)，還與國(guó)內(nèi)人力資源相關(guān)部門(mén)進(jìn)行溝通，最終確定了以年度考核KPI為主，以月度和季度考核為輔的綜合激勵(lì)模式。

　　大自然美國(guó)公司的這一做法，既尊重了當(dāng)?shù)厝说奈幕钟行У剡M(jìn)行了制度的再設(shè)計(jì)。朱宏耀認(rèn)為：“通過(guò)溝通，有些分歧是可以達(dá)到共識(shí)的。在溝通過(guò)程中，我們也在觀察和思考，看有沒(méi)有更好的方法。我們也很尊重他們提出跟我們不一樣的想法，而不是先入為主地抵觸他的想法，人為地造成觀念上的對(duì)立。”

　　但勞資問(wèn)題上的另一些分歧，卻可能要借助法律才能解決。有些企業(yè)主常常低估國(guó)外企業(yè)工會(huì)組織的作用，總以為出現(xiàn)問(wèn)題采用些“小恩小惠”便能解決，但是在國(guó)外，這些具有中國(guó)特色的游戲規(guī)則卻不靈了—你今天給他們住房補(bǔ)貼，明天他們又要交通補(bǔ)貼；你給他“獨(dú)生子女”或“多子女”補(bǔ)貼，他在認(rèn)為給得有理的同時(shí)，又要你給他老年人補(bǔ)助。這無(wú)法用一句簡(jiǎn)單的“得寸進(jìn)尺”就能解釋清楚。

　　中外籍員工性雖相近，習(xí)卻相遠(yuǎn)。如果忽視這些差異，企業(yè)損失的不光是金錢(qián)，更多的是時(shí)間和精力。對(duì)于在處理勞資問(wèn)題上明顯經(jīng)驗(yàn)不足的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，認(rèn)真研究、吃透東道國(guó)的法律和政策相當(dāng)必要，必要時(shí)，甚至需要聘請(qǐng)當(dāng)?shù)厝顺洚?dāng)法律顧問(wèn)。