騰訊科技 相欣 4月12日報道

　　很難想象作為前思科中國總裁，林正剛在微博、QQ群里和粉絲們打成一片，分享交流管理經驗。從思科退休后，他給自己重新定位為剛逸領導力公司CEO、企業教練和管理專家，將自己30多年的管理經驗傳遞給更多企業和創業者，并致力于為他們打造信息化溝通平臺。

　　近日，騰訊科技獨家專訪了林正剛。談及創業者，他表示我國中小企業最欠缺的是企業運營基本功和社會經驗，這也是目前很多企業面臨的普遍問題。

　　生在香港，學在加拿大，海外工作十年，而后又在中國大陸市場工作二十余年，先后供職于DEC及思科，這樣的經歷，使得林正剛對中西方企業差異有更深刻的感受。

　　在他看來，國內外創業者最大的區別在于，國外創業者通常是在企業中沉淀一段時間，擁有一定經驗后才去創業，而我國創業者比較心急，缺乏社會經驗和基本功，甚至很多人大學時代就一邊逃課一邊創業，這樣意義并不大。

　　林正剛一直在強調企業運營的基本功問題，“這是我國中小企業面臨的核心問題，基本功不夠，即便成功了，也沒有可復制的借鑒意義。”

　　如何將其國際化企業管理經驗有效作用于中小企業，是一個很現實的問題。對此，林正剛直言，他所提煉的企業運營框架是最基本的原理，目的是要打好基礎，培養正確的思維。

　　“我不會教他們技巧，因為我的技巧他們未必適用。所以我只談思路，也就是通過理論框架，回到最原始的基礎問題上。”林正剛說。

　　什么是原始的基礎問題呢？林正剛總結了一套企業運營的路線圖。在這套路線圖里，有著很多看似很大的詞兒。比如價值觀、核心能力、溝通與反思等。但這往往是中小企業在從小到大過程中最為忽視的事情。

　　林正剛認為，很多中小企業都面臨發展的瓶頸，其根本原因在于沒有梳理清楚公司的運營邏輯，以為價值觀等只是喊喊口號。但實際上并不如此。

　　在最近上海的一個課堂上，林正剛列舉了價值與核心能力之間的辯證關系。他認為，對企業而言，商品有價值，不代表企業擁有核心能力，比如空氣有價值，但生產空氣的企業是否有核心能力呢？顯然沒有。

　　“很多企業會將這兩者的關系搞混。現在依靠有價值的產品成功了，但實際上并沒有建立自己的核心能力，這必然會導致長遠的發展受限，甚至走不下去。”林正剛解釋道。

　　林正剛希望自己多年的跨國管理經驗能夠作用于更廣泛的企業家人群。在未來，他還要將培訓課程普及給大學在校生。因為目前其開發的課程成本較高，能夠負擔起的人還是少數，他希望將課程通過大學生平臺傳遞給經濟能力較弱、但可復制度高的創業群里，幫助他們擺正價值觀，少走彎路。

　　早在2010年，林正剛就曾就退休一事說過：“‘退休’不存在我的思維里面，只是我會從職業經理人的角色轉換到創業與公益上面，過去我只能服務少數公司，以后我希望能發揮我的經驗來幫更多的企業。”如今看來，他并未食言。

　　以下為采訪實錄：

　　外企和民企的最大差別：管理機制和管理文化

　　騰訊科技：我發現來參加您培訓的企業基本上都是中小民企，而您以前一直都是在為世界500強企業服務，您覺得外企和民企它們最大的差別在哪里？

　　林正剛：2010年退休后，我一直都在做民企的企業教練和管理培訓，對他們的認識的確深入了很多，就我這段時間的觀察，我認為最大的差別是外企的管理效率比我們民企高。外企效率高的原因是他們有比較成熟的管理機制，凡事都有規可循。另外還有文化差異，外國人的法治觀念比較到位，在外企，當企業定下了規矩，就是這個規矩不太合理，在沒修改之前還是要照規矩執行。而在民企，這種做法往往被看成是傻，不夠靈活，不懂國情，所以就出現“上有政策，下有對策”的情況，這樣一來，企業會產生很多內耗，效率就提不上去。

　　騰訊科技：那是什么原因造成這樣的差別呢？

　　林正剛：在國外，經過100多年的發展，它的市場環境已經比較成熟，管理機制就是這樣一點點建立起來的，而我們的市場經濟才30多年，民企的時間還很短，管理機制的積累是需要時間的。另外還有一個原因，我們的民企老板不太喜歡搞機制，認為這種是不靈活的做法，沒有機制，那就是個人說了算，如果永遠都是小企業，這種做法還能接受，但現在很多民企都想沖出國際，要做大做強，這就帶來很大的挑戰了。

　　企業的所有問題都是一把手引出來的：改變要從最上面開始

　　騰訊科技：來參加您的培訓的企業大概是一個什么樣狀態和規模呢？

　　林正剛：目前來說，我培訓的企業大部分都是已經過了生存期，前期發展得還不錯，但同時也遇到了管理瓶頸，苦于企業效率提升不上去，然后來找到我培訓。就規模來講，這些企業的量級大概是從幾千萬到幾個億，不會太大，但也不會太小，因為太小是沒有足夠的精力和財力去學，我的時間成本高，能承擔起這個價格的人還是少數，所以我也正在想用什么手段把這個課程通過一種平臺傳遞給暫時付不起錢的人。

　　騰訊科技：您在選擇企業和培訓上有什么特別要求嗎？

　　林正剛：對一個企業來說，企業出了問題，源頭一定在CEO，所以要想真正幫到企業、改變企業，CEO必須要能承認問題是出在自己身上，這個是很有挑戰的。我跟這些培訓的老板說，如果你不知道所有的問題都是你自己的問題，那你去聽多少課，參加多少培訓，效果都很有限，來參加我培訓的這些老板大部分也都能接受這個。另外，我的培訓是要求高管團隊一起參加，不僅是CEO一個人。管理團隊的效率決定了一個企業的效率，所以首先要將企業管理團隊的協作和溝通提升起來，整個企業的效率才能提高。

　　“企業運營框架”：打造企業運營的基本功

　　騰訊科技：我注意到您的課程名字叫實踐“企業運營框架”，可以簡單介紹一下嗎？

　　林正剛：“企業運營框架”這套課程是我從過去35年的職場和管理實踐經驗里提煉出來的，它（附“企業運營框架”圖）大的有策略、計劃和執行三層，再細分下去有12個模塊。企業的運營它是一個系統，我做這個“企業運營框架”就是將這套系統拆解出來，一個模塊一個模塊的解析給大家，最重要是將每個模塊里面的基本概念和應用原理給大家解釋清楚，然后大家回去用這套工具將自己企業的“運營框架”搭建起來。所謂“麻雀雖小，五臟俱全”，這里面的12個模塊，就是運營企業的12招基本功，不管你是外企還是民企，規模是大還是小，里面的每一招都少不了，只是做的深度不一樣而已。

　　在做企業教練和管理培訓的這3年多里，我接觸了很多創業者，他們很多都是非常優秀的，我發現一個普遍的共通點就是他們都有一腔熱情，也有不錯的創意，但對怎樣打造一個企業這方面的“知識”相對缺乏，另外還有一個誤區就是“你們大企業需要這樣做，我們小企業沒這個需要，也做不起”。很多年前我也在一間27人的小公司做過，公司一直都做不大，也是因為有“小公司不用做很多大公司做的事情”這個誤區。其實，小公司同樣需要遠景、使命、文化，只是做的程度有不同。今天的大部分大企業都是從小企業開始的，思科20多年前開始的時候也只是兩個人。企業無論大小，都需要生存價值（遠景）、打造企業必須的心態（企業文化）、市場在哪里、商業模型、財務預算等等，“企業運營框架”里的12招每一招它都需要，只要企業在運營一天，這些運營的基本功就不能不管。

　　騰訊科技：聽了您的介紹，我覺得“企業運營框架”就是企業運營的基本功，就是您給了一個企業運營的全面觀，大家可以根據這個全面觀來系統審視自己企業的問題，發現自己的不足，然后決定在哪些方面發力，是這樣嗎？

　　林正剛：您的理解十分到位，的確是這樣，企業運營是一個系統，所以出問題都不會只是某一方面，如果一個地方出問題，一定會帶出其它地方的問題出來。“企業運營框架”里的12個模塊，模塊與模塊之間的關系十分緊密，如果對里面的關系掌握不透，往往會找不出問題的源頭在哪里。這也是為什么很多創業者整天頭痛醫頭，腳痛醫腳，問題始終解決不了，因為他們沒有找到問題的根部。所以有了“企業運營框架”這套工具，就可以幫助創業者和管理者將企業的問題放在一個全景的視角下來分析和判斷，只有分析清楚、判斷準確了，才能對癥下藥。

　　“企業運營框架”課程的最大特點：落地和實戰

　　騰訊科技：我知道您的課程一直都在強調實戰和落地，那您具體是怎樣做的？

　　林正剛：首先我的課程都是基礎在自己35年的職場和管理經驗上面，我講的都是自己做過、經歷過的，現在只是將這些經驗進行系統梳理后再教給大家。同時，在我的課程里面有大量的動手作業，來確保大家消化和吸收到位，作業用的是參加培訓的企業自己的案例，作業就是他們要做的事，所以完成的作業他們是馬上就可以拿回企業去用的，并且我們也建立了管理培訓的微信群保持很密切的溝通，不斷在反饋他們的執行情況。