當今企業的競爭已變的越來越來激烈，從IT產業到傳統的裝備制造產業無一幸免。在這樣高度競爭社會里，如何保持企業在本行業的領先水平，唯有在不斷的原創技術創新過程基礎上，不斷在產品的成本、上市速度、技術性能、質量方面不斷的螺環式上升，從而適應競爭的需要。而這種競爭也將伴隨著企業規模的不同，不斷推動著流程、組織形態、研發方法及IT平臺來適應企業的動態變化，這種互動，將一直伴隨著企業的成長，當哪一天，我們忽視了這種互動，企業的危機將很快到來。

　　產品的成本、上市速度、技術性能、質量是企業管理永遠關心的話題，而這種外部競爭力體現，是企業競爭力最終體現形式,為了打造這種競爭力，需要公司的所有核心流程及支撐流程的部門去參與。這所有部門里對四個方面的因素影響最大就是是研發部門，所以說研發部門一定是公司的核心。而縱觀改革開放的幾十年里，中國企業在研發方面都積累有限，因此研發管理中借鑒的經驗比較少，而這時靠企業自己摸索，進展往往比較慢。但是隨著企業快速的成長，研發工作愈來愈變成公司的短板，如果這根短木板不加強，將一直制約公司的發展。

　　從上世紀80年代到至今，中國的企業在管理方面一直探索，尤其是研發管理方面，這方面比較有代表的是華為公司，從華為的研發實踐來看，我認為應劃分這三個階段：第一階段稱其為“簡單的產品開發”，第二階段稱其為“集成產品開發”，第三階段稱其為“價值鏈產品開發”。

　　第一階段(1990年至1996年)：簡單的產品開發

　　特點：市場為主，研發為輔

　　這一階段最大的特點，就是抓機會，在機會的牽引下，研發如何在最短的時間內拿出產品占領市場，這也是這一階段的研發主旋律。這個時期特點是有些產品做的好，有些產品做的不好，普遍是產品的返修率比較高，在公司直接干預下，有些項目進度可以保證，但有些項目在資源關注度不夠時，進度就很難保證了。

　　為什么這個階段的華為還可以不斷的發展？

　　雖然當時研發管理比較粗放式，但能維持的最關鍵的問題是，公司有足夠的利潤支撐因管理不到位而導致的很多問題，也就把很多管理問題掩蓋了，但這種狀態一定不是一個可持續發展的模式。就如同人類經濟發展與環境之間的問題，當以犧牲環境為代價換得GDP的發展，往往是持久不了的。

　　第二階段(1996年至2005年)：集成產品開發

　　特點：市場與研發有機融合 生產與研發有機融合 中試與研發有機融合

　　隨著公司的規模，網絡層次、海外市場及產品越來越多的問題的不斷壓力下，開始認識到如何系統化的開發產品，如何以生命周期來看待一個產品，成為很多人共同期待的一個方向，為此很多研發人員從自己的個案出發，說出原有模式的弊端，提出種種建議，但是如何系統化的開發產品，公司沒有一個人有完整的方法論，在國內找一圈后，發現實在沒有可借鑒的，只好與國外咨詢公司聯系，在經過多家對比后最終選擇IBM做為合作伙伴。

　　這時公司上上下下開始強調如何通系統的方法來看待產品的開發，而不是片面的理解研發，也就是這個時候，研發部門開始形成以系統工程為核心的IPD研發模式。

　　第三階段(2005年至2007年)：價值鏈產品開發

　　特點：市場、研發、供應鏈系統有機融合

　　產品研發過程雖然有采購的部門的參與，但是如何讓更多的供應商能參與到公司的研發階段早期，成為研發關心問題，為此華為開始強調自身的數據庫如何與供應商的數據庫進行關聯，尤其是在產品早期階段能分享供應商的部件質量數據，是保證產品生命周期設計的關鍵。

　　華為的研發所走過的路，對我們中國企業有很大參考性，對于中國很多企業是一種鼓舞，開始有很多公司開始學習華為，學習他的研發成功經驗，在學習的過程中，有一種不好的傾向，很多企業開始盲目的學習華為的經驗。

　　具體來說，只要是華為的就要學，華為做過的IPD，更是很多企業研發管理的紅寶書。

　　但是回過頭看已過去的三年，從我們與這些公司接觸的過程中發現，當初很多實踐IPD的企業，很多當初他們認為一定能改變他們研發現狀的IPD，在推動過程中，發現與他們的期望有較大的差據，有多家企業出現這樣或哪樣的問題，基本上都是無功而返。又回到了自己的老路上，這不僅令人深思？最后很多同行得出一個結論：“十家企業搞IPD，9家最后沒有什么效果”

　　為什么會出現這樣的結果，我們通過共性的思考，找出了這樣幾個關鍵原因，是在實施IPD后突出反映的：

　　1、認為IPD就是“研發流程”的重整，沒有認識到“產品重整”也是IPD不可或缺的“另一半”。或者即使認識到了，也不知道如何實施“產品重整”。

　　2、沒有考慮到如果實施IPD，需要的是“職業化的工程師”，而不是只有個人技術能力的工程師。對如何培養“職業化的工程師”也缺乏有效的方法。

　　3、沒有意識到“形成以技術為基礎的，有明確職業分工的研發管理團隊”是IPD成功實施的先決條件。

　　4、沒有應用合適的研發IT工具，以提高效率，推動工作習慣和文化的養成。

　　中國的很多中小企業，與華為當時的狀況有很多不同，如何建立一個適合自身發展的研發模式，通過大量的實踐，我們認為，一定要結合企業的實際現狀循序漸近的變化，以下幾方面是重點：

　　1、需要認清企業自身的情況與華為當時的情況有什么不同？需要以一個什么樣的節奏，從點至面的分步實施IPD？把握好實施IPD最適合的節奏。

　　就我們的成功咨詢實踐來看，很多成功企業會按照下面的節奏實施IPD：

　　(1)實施研發質量與可靠性工程。

　　這個階段主要從技術層面，為實施“流程重整”打下堅實的基礎，例如：研發技術評審、研發QA、器件選型、可靠性統計和分析等方面。

　　(2)實施研發內部的IPD。

　　這個階段會涉及到研發內部的流程重整和組織結構的調整，在研發內部實施產品開發的并行工程。

　　(3)在整個公司實施IPD。

　　在以上2個階段的基礎上，進行公司“流程重整”和“產品重整”，打通端到端的業務流程，實現在技術平臺的基礎上進行產品開發。

　　2、 需要培養能夠成功實施IPD的研發團隊

　　首先，需要結合企業的當前情況，規劃需要的職業化的技術和管理人員，并建立素質模型。例如：產品經理、系統工程師、開發組長、項目操作員、配置管理員和研發QA等。

　　其次，需要建立資源池管理機制(例如：系統工程師資源池)，從入池人員的甄選、培訓、考核和任職情況都要進行有效的管理。

　　在以上2方面的基礎上，開展IPD研發團隊的培養工作。

　　研發管理工作能否做好，不僅關系到一個企業的興衰，從更高的層面來看，更會影響一個民族的強盛，現今中國從各個層面都大大力倡導產品創新，在這個時候，我們來探討研發管理最佳實踐相信具有一定有更大的現實意義。