據(jù)統(tǒng)計(jì)，90%的創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)在前3年死掉，活下來的創(chuàng)業(yè)公司無一不天時(shí)地利人和占盡先機(jī)。而不成功企業(yè)的死因往往是因?yàn)橐韵?大死亡規(guī)律。  

1、自己沒有經(jīng)驗(yàn)    

很多投資人不鼓勵(lì)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)，是因?yàn)榇髮W(xué)生往往沒有經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)全無經(jīng)驗(yàn)的人去做已經(jīng)有很多人在做而且已被證明很難做的事情，這個(gè)項(xiàng)目從一開始就基本沒有成功的可能性。

無經(jīng)驗(yàn)并不可怕，關(guān)鍵是要認(rèn)清比較優(yōu)勢之所在。無經(jīng)驗(yàn)的人寧可去做所有人都沒有經(jīng)驗(yàn)的事（即真正的創(chuàng)新），反而有其比較優(yōu)勢。

因?yàn)橛薪?jīng)驗(yàn)的人的比較優(yōu)勢存在于其有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域，所以通常不會(huì)來跟你競爭，這就給了你試錯(cuò)并建立先發(fā)優(yōu)勢的時(shí)間窗口。

雖然這種創(chuàng)新仍然是九死一生，但比之前面十死無生的局面要好多了，并且風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率頁完全不一樣。

2、團(tuán)隊(duì)愿景不清晰    

創(chuàng)業(yè)都是在有限的資源（人力和資金）范圍內(nèi)做正確的事情，有的團(tuán)隊(duì)起點(diǎn)高，一開始就有資本的支持，可以專注于公司發(fā)展方向進(jìn)行投入。有的團(tuán)隊(duì)起點(diǎn)低，在沒有資金或者很少資金的情況下，生存下來成為最重要的任務(wù)。但這個(gè)不存在好壞差別，只要保持前進(jìn)的方向，就在往成功的路上邁進(jìn)。

創(chuàng)業(yè)最可怕的是沒有理想，為創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)。那樣在每個(gè)選擇的岔路口就會(huì)迷茫。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的分崩離析往往不是長期沒有效益的問題，而是愿景不明晰的問題。

因?yàn)槎唐趦?nèi)沒有收入，甚至瘋狂燒錢，還看不到希望的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)大有人在，在這種情況下，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)，特別是愿景建設(shè)就顯得非常重要。

其中，“愛客戶，為客戶解決難題是我們的榮耀“是其中最重要的一個(gè)方面。但當(dāng)客戶在哪里、客戶的需求是什么都無法完整描述的時(shí)候，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的分崩離析一定是難免的。

3、管理不足    

當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入到可規(guī)模成長的階段，創(chuàng)始人難免激動(dòng)，按捺不住”踩到西瓜皮“的沖動(dòng)，這種成功在望的興奮感，往往會(huì)讓創(chuàng)始人犯好大喜功的毛病，盲目堆人，堆錢，開疆拓土，卻忽略了團(tuán)隊(duì)、體系和管理等基礎(chǔ)性工作，某個(gè)時(shí)點(diǎn)，各種定時(shí)炸彈引爆，讓創(chuàng)始人粉身碎骨，從云端跌落到深淵。

1、寄居型商業(yè)模式：對(duì)靠山存幻想    

資源依附型的創(chuàng)業(yè)者在進(jìn)行決策時(shí)，會(huì)不由自主地降低風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)重。他們很晚才開始考慮未來怎么養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)、怎么贏利。

這種思考方式也算合乎情理，在中國，擁有資源的多少在很多時(shí)候是制勝的關(guān)鍵因素，但是草根創(chuàng)業(yè)者不適合做此類思考。

你最多掌握自己的命運(yùn)，如何左右他人的決定？他人一旦出錯(cuò)，你就會(huì)死。如果創(chuàng)業(yè)者把自己的生死問題寄托于他人身上，他的創(chuàng)業(yè)一定不會(huì)成。

2、品牌定位不清晰    

品牌是企業(yè)與顧客溝通的載體，品牌必須清晰地回答“你是什么”“有何不同”“何以見得”三個(gè)基本問題。

回答“你是什么”的關(guān)健在于按照顧客而非企業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)確定品牌歸屬品類，答案超過5個(gè)字就需要重新審視，因?yàn)轭櫩托闹衅奉惷淖畲箝L度通常不超過5個(gè)字。

正確回答“你是什么”后才能回答“有何不同”，比如“全國最大的運(yùn)動(dòng)鞋網(wǎng)站”，這樣的回答顯然比“綜合門戶網(wǎng)站”更具影響顧客選擇的認(rèn)知優(yōu)勢，讓顧客更容易產(chǎn)生光顧一下的沖動(dòng)。

多元化發(fā)展是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的大忌之一。只有聚焦，才有機(jī)會(huì)做到極致，打造強(qiáng)勢品牌。

3、商業(yè)模式不靠譜    

很多創(chuàng)業(yè)者是覺得自己發(fā)現(xiàn)了一個(gè)牛X的商業(yè)模式去創(chuàng)業(yè)的，但實(shí)操中會(huì)發(fā)現(xiàn)，所謂的完美商業(yè)模式根本就沒有存在過。

放眼現(xiàn)在最牛的商業(yè)模式，都是創(chuàng)始人和其團(tuán)隊(duì)在實(shí)踐中不斷調(diào)整提升的結(jié)果。想出來的商業(yè)模式不是你的，做出來的才是你的。不被市場認(rèn)可的所謂完美商業(yè)模式都是耍流氓。

4、進(jìn)攻市場領(lǐng)導(dǎo)者失利    

創(chuàng)業(yè)過程有幾個(gè)重要的關(guān)口要過，其中之一就是在自己的創(chuàng)業(yè)根據(jù)地成功之后擴(kuò)張路徑的選擇。除非你是全新模式的開拓者，或握有顛覆行業(yè)規(guī)則的殺手锏，否則，千萬別在市場領(lǐng)導(dǎo)者的堡壘市場發(fā)動(dòng)強(qiáng)攻，如果這個(gè)行業(yè)比較成熟的話，就更要小心。

不少前期成功的創(chuàng)業(yè)者，在激情、勇氣、夢想和急于求勝的心魔作用下，很容易想畢其功于一役，集中優(yōu)勢兵力進(jìn)攻市場領(lǐng)導(dǎo)者的大本營，這非常危險(xiǎn)。

市場本來就易守難攻，領(lǐng)導(dǎo)者的壁壘市場往往又集結(jié)了最強(qiáng)的力量。要撬動(dòng)這樣的市場要耗費(fèi)巨量的人力、財(cái)力，就算一時(shí)有些進(jìn)展，也會(huì)因?yàn)閷?duì)方的反擊，陷入長期的拉鋸狀態(tài)，消耗大量的成本、精力和斗志，也影響了其他市場的開發(fā)和投入。

而且過早將自己的優(yōu)缺點(diǎn)暴露在強(qiáng)者的眼皮底下，或過早被行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者鎖定為主要競爭者，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司均構(gòu)成巨大的壓力，甚至?xí)苯油{到既有市場的生存。

1、 投資人沖突  

很多投資人會(huì)承諾把資金分階段付給被投公司，這時(shí)創(chuàng)業(yè)者要警惕，一定要把在手的錢當(dāng)成“唯一的錢”來規(guī)劃使用，不要把預(yù)期的或承諾的錢當(dāng)成在手的錢來規(guī)劃使用。

預(yù)期和承諾無論在當(dāng)初看起來多么確定和真誠，都是基于當(dāng)時(shí)形勢和認(rèn)識(shí)的，而創(chuàng)業(yè)試錯(cuò)期的一敗再敗足以改變合作伙伴在初期給予的任何預(yù)期和承諾。

既然在手的錢就是唯一的錢，試錯(cuò)又是無法避免的，那么，不要一次投入所有兵力而要保留再試一次的資源，就成為試錯(cuò)期的基本原則。

同時(shí)，創(chuàng)業(yè)者也需要為企業(yè)積極籌措新的發(fā)展資金，但永遠(yuǎn)記住，只要錢還沒有到賬，就可能永遠(yuǎn)到不了賬，一定要有靠自身積累滾動(dòng)發(fā)展的兩手準(zhǔn)備，千萬不要基于預(yù)期而大干快上，結(jié)果萬事俱備，只欠東風(fēng),把自己置于尷尬被動(dòng)地位，甚至一分錢憋死英雄漢。

2、 股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理    

再好的兄弟、同學(xué)創(chuàng)業(yè)，都需要把股權(quán)結(jié)構(gòu)域利益梳理清晰，否則一旦面臨利益問題，就會(huì)讓公司結(jié)構(gòu)處于動(dòng)蕩的風(fēng)險(xiǎn)中，分家、出走都是很常見的結(jié)果。

初創(chuàng)公司的股權(quán)設(shè)計(jì)，第一忌諱江湖處理方式處理，結(jié)構(gòu)與利益不明晰；第二忌諱股權(quán)平均或分散，沒有“帶頭大哥”作為決策中心；第三忌諱股權(quán)比例錯(cuò)配，非關(guān)鍵人員擁有大股權(quán)比例。

在剛啟動(dòng)、沒有任何投資進(jìn)來的時(shí)候，投資方一般希望團(tuán)隊(duì)里面大股東能保持不低于60%的股份。在中國境內(nèi)上市，證監(jiān)會(huì)要求大股東的持股比例不低于20%。

盡管國外沒有明確規(guī)定，但一個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)從開始創(chuàng)立到最后上市，都要經(jīng)過兩到三輪的融資。可能第一輪稀釋15%到20%，第二輪稀釋百分之十幾，第三輪又稀釋百分之十幾，公司每輪出讓10%~20%股份，所有股東同比稀釋，基本上到上市的時(shí)候就剩不了多少股份了。