中國中小企業業務的機遇與挑戰

利率市場化背景下，中小業務正成為中國銀行業公司業務的著力重點。

在“大眾創業、萬眾創新”政策的支持下，中國中小企業高速成長，已經成為中國經濟重要的增長引擎。2016 年，中小企業（工信部口徑）占企業總數量的97.5%，并貢獻了超過60% 的營業收入和凈利潤，就業貢獻率接近75%。2016 年，規模以上中小工業企業營收同比增長6.0%，顯著高于同期工業企業整體4.9% 的增速，利潤同比增長6.2%，顯著高于同期工業企業3.5% 的增速。

金融脫媒和利率市場化的雙重壓力下，中國商行原以大型企業為主的業務模式難以為繼，信貸資源逐步向中小業務傾斜。2013-2016 年，中國銀行業中小企業貸款余額年復合增長率達到12.1%，顯著快于大型企業9.8% 的增長速度，2016 年末貸款余額超過41 萬億元人民幣。

在推動中小業務的過程中，中國各家銀行正面臨嚴峻的挑戰。

在我們與中國銀行業領導者的溝通中，各位銀行家對于中小業務的高增長潛力普遍認同。但同時，他們也提到中小企業業務正面臨以下五大主要挑戰：

1、定位不清：大部分銀行并未明確中小業務的客群劃分和目標客戶；

2、風險管理難度高：2016 年，中國規模以上中小企業虧損總額4,473.9億元，虧損面達11.9%，風險顯著高于大型企業。此外由于中小企業民營化的特性，道德風險也是造成損失的重要原因之一；

3、收益來源單一：目前中資銀行中小業務主要以信貸為主，中收占比較低；

4、營銷效率低：由于客戶單體規模較小，前線推動中小業務動力不足，目前中資銀行中小客戶經理普遍最多僅能覆蓋30-50 戶客戶， 與全球領先銀行每個客戶經理覆蓋100-200 戶的營銷效率相差甚遠；

5、數字化沖擊：以螞蟻金服、京東金融為代表的線上中小企業金融服務模式正在對商行業務造成巨大沖擊。

面對以上挑戰，隨著經濟增速放緩，信用風險加速暴露，很多銀行甚至開始收縮和退出中小企業業務。

麥肯錫認為，問題的癥結在于中國大多數銀行并沒有在明確目標客戶的基礎上，建立起一套系統的中小企業業務商業模式，以及相應的流程、風控和組織能力。因此，為抓住未來的中小企業業務機遇，中國銀行業中小業務的轉型迫在眉睫。

中國商業銀行應該從重塑商業模式、打造中小生態、強化基礎能力三方面入手，通過以下八大策略實現中小業務的成功轉型。（圖1）

商業銀行必須基于自身所在市場的特點和戰略重點，根據規模指標，將企業客戶進行戰略分群，營業收入是世界領先銀行普遍采用的標準。全球領先銀行一般將企業客戶分為四類客群：（圖2）

1. 跨國企業：全球或者所在區域的全球500 強企業，一般的營業收入標準在200 億美元以上；

2. 大型企業：全球或者所在區域的大型企業，一般的營業收入標準在3-200 億美元之間；

3. 中型企業：所在區域的中型企業，一般營業收入在6 百萬美金-3 億美元之間;

4. 小型企業：一般營業收入在6 百萬美金以下。

部分銀行還會將小型企業劃分為小型和微型企業，其中微型企業主要為營業收入在1百萬美元以下的企業或者個人經營者（由于微貸的主流模式是通過零售條線開展，在本文中暫不覆蓋）。

在戰略分群之后，領先銀行會根據中型和小型客群特點，建立不同的業務模式，并設計相應的產品組合、覆蓋模式和組織架構。

在明確了中小企業的戰略分群之后，商業銀行需要通過研究其所在市場中小企業客戶的特點，結合自身的業務能力，選取最適合其經營的中小業務戰術細分客群。分群的標準包括行業、生命周期、地理覆蓋、產品偏好和渠道偏好等。（圖3）

中國商業銀行普遍認為中小企業僅有融資業務需求，提款后資金留存比率低，對銀行負債端的貢獻有限。這種判斷并不準確。例如，某國際領先銀行在中國通過針對年營收2億元以下中小外貿型企業的精準定位，重點以貿易融資業務切入，設計了覆蓋保函、福費廷、商品和結構性貿易融資、外匯結算、應收賬款融資等在內的一系列標準化貿易融資產品，全面滿足外貿型中小企業對營運資金管理、全球收付款、投資和風險管理的需求。其中小企業板塊一度貢獻了工商金融板塊（覆蓋大型企業、中型企業和中小企業）60-70% 的存款。

因此，僅僅通過一般信貸業務遠遠無法捕捉中小企業客戶的所有需求，商業銀行必須通過產品組合化、標準化和專業化捕捉目標客群的所有價值。

商業銀行需要針對目標客戶的需求設計產品組合，覆蓋結算、貿易融資、信貸和企業主服務，這不但有助于滿足客群的定制化需求，提升營銷效率，還能幫助銀行創造綜合收益，并通過負債業務為資產業務提供風控支持。

同時，商業銀行還需要根據中小企業細分客群需求設計標準化、專業化的產品。產品必須貼近中小客戶業務真實業務需求、賣點明確、條款清晰簡明，便于前線推動銷售，例如開泰銀行針對其六大小企業行業客群開發了定制化的融資產品，并匹配移動支付、發票貼現保理、增值稅代繳等特色結算服務，幫助其在泰國市場取得了巨大成功。（圖5）

舉措1：根據細分客群的特點建立差異化的營銷覆蓋模式，從而保證業務的高效率和經濟性

例如，德國Commerzbank 為中型企業客戶提供專職的客戶經理和產品專家團隊，產品專家以貿易融資和現金管理為主。而對于小型企業客戶，主要以客戶經理服務為主，銷售標準化的產品。某國際領先銀行的策略也非常接近，其在中型企業板塊為客戶經理提供專業的貿易融資產品團隊支持，而對于小型企業，僅通過遠程的產品助理為客戶經理針對標準產品的問題進行答疑。

同時，對于小型企業客戶的服務，越來越多的銀行正在借助網銀和電話銀行的力量將客戶經理從繁瑣的客戶管理工作中解放出來，將更多精力投身到客戶營銷和開發工作來。

在建立差異化覆蓋模式的基礎上，銀行需要明確各個客群的客戶經理覆蓋比例，例如某國際領先銀行在中國的中型企業客群覆蓋比例為1：20-25，小型企業客群覆蓋比例為1：100-200。（圖6）

舉措3：建立批量獲客能力對于建立高效的中小業務營銷能力非常關鍵。

目前領先銀行通過供應鏈金融、平臺金融、存量客戶交叉銷售等多種形式進行批量獲客。

例如開泰銀行圍繞工程建筑、石油化工、交通、食品飲料、汽車、農業和物流七大產業鏈的100 個核心企業，基于對行業洞見的充分研究，識別并覆蓋了上下游將近10000 個優質中小企業客戶。

例如國內某領先股份制銀行通過與第三方互聯網平臺合作，接入近600家核心企業，覆蓋1.3 萬多個中小客戶，直接授信規模高達300 多億元。

例如歐洲領先銀行通過對存量的各細分中小客群產品持有情況的分析，通過比對子客群產品持有情況和產品深度，識別每個子客群的潛力客戶，形成銷售線索，并直接傳導到客戶經理的終端，從而提升銷售成功率。

除了金融服務需求以外，處于高速成長階段的中小企業對非金融服務的需求也日益突顯，這些需求包括企業管理、市場營銷、行業資訊、法律和稅務服務、股權投資等。全球領先銀行正在通過搭建非金融服務平臺，幫助中小企業客戶學習行業知識、提升企業管理能力和掌握政策動向，從而提升客戶粘性，推動客群轉介和交叉銷售。

例如，荷蘭合作銀行依托其在全球食品農業領域領先的研究力量（在15個國家有80 位食品農業研究人員）為其中小企業客戶提供專業的研究報告和培訓，其公開課程包括全球農業大師、農業成功之路、行政能力提升、農田管理等多個細分主題，滿足不同階段農業企業主的需求。

例如，開泰銀行建立了（K SME Care）中小企業門戶，為中小企業免費提供企業管理專家建議、培訓和研討會信息、風投基金推介、及行業相關新聞資訊，幫助中小企業客群進行企業管理能力提升和業務拓展。

在平臺經濟迅速崛起的數字化時代，圍繞互聯網平臺誕生的新型中小企業大量涌現，傳統中小企業也正在經歷數字化變革。根據麥肯錫預計，到2025 年，在包括B2B 交易市場、B2C 交易市場、B2B 服務、全球企業服務、數字內容、健康、住房、商旅、出行、公共服務、財富管理和教育的十二個領域里，平臺經濟將逐步替代原有的產業鏈模式，成為主流，其全球整體收入池貢獻將超過60 萬億美元。

在這一背景下，商業銀行必須在目前以資訊和培訓服務為主的非金融服務上更進一步，通過融入甚至建立中小企業的生態圈，打造差異化的中小企業服務模式。

舉措一：打造中小企業專屬的線上交易銀行

借力數字化技術，通過聯入中小客戶的會計或ERP 系統，精準掌握中小企業的實際現金流及其上下游企業動態，以此為基礎切入場景化的支付結算、現金管理、貿易融資等交易銀行服務，打造中小客戶的專屬線上交易銀行平臺。同時，結合對于行業、稅收政策的洞見，銀行可以基于線上交易銀行拓展企業咨詢服務，為中小企業提供運營優化建議。

例如，美國PNC 銀行推出了中小企業交易銀行平臺CFO，將銀行賬戶與中小企業會計系統鏈接，并整合了在線支付、資金管理工具、短期投資和貿易融資業務，為中小企業提供一站式的流動資金管理服務。（圖8）

舉措二：構建電子商務或供應鏈平臺

商業銀行可以通過自建電子商務平臺或者供應鏈平臺，構建中小企業生態圈。

例如，平安銀行打造了“橙e 網”，定位中小電商客戶和中小外貿客戶，通過整合現金管理類、融資類和財富管理類金融服務，以及B2B 商城、發貨寶、進銷存和外貿管家非金融服務為中小企業客戶提供“四流合一”的一體化供應鏈解決方案。

在電商平臺方面，建行和工行先后打造了“善融商務”和“融E 購”銀行系電商平臺，通過建立生態，更好地為體系內的中小企業和個人客戶提供服務。

同時，商業銀行也可以選擇與現有平臺進行戰略合作，構建生態圈。

比如，2017 年，中國市場上掀起了銀行與互聯網平臺的跨界合作熱潮。建設銀行與阿里巴巴，工商銀行與京東金融，中國農業銀行與百度、中國銀行與騰訊先后開啟了戰略合作。特別在建行阿里、工行京東的合作中，通過平臺為中小企業客戶提供金融服務是重點的合作領域。

舉措三：搭建中小客群社交平臺

除了融入中小企業的“生意圈”，商業銀行也可以選擇建立中小企業“社交圈”，利用互聯網技術打造圍繞中小企業客戶的社交平臺，建設嫁接客戶、行業資源和相關增值服務的橋梁。

例如，美國運通（American Express）針對中小企業客戶設計了開放論壇（Open Forum），在這一平臺上，小企業業主能夠向行業專家進行咨詢，與業內同行交流觀點看法并建立聯系，還能通過（Go social）推廣功能在知名社交媒體推銷其產品和服務。（圖9）

舉措四：布局金融科技，將前沿技術融入生態圈打造

金融科技對于傳統銀行業的顛覆正從零售業務迅速蔓延至中小企業業務，服務于中小企業的金融科技公司如雨后春筍般出現，涵蓋支付結算、賬戶管理、信貸、金融市場等業務價值鏈的所有領域。根據麥肯錫金融科技數據庫Panorama 統計，截至2016 年11 月，中小企業業務領域的金融科技公司占所有其他子行業的28%。

銀行需要充分重視金融科技企業的技術和商業潛力，通過投資、戰略合作等方式，將金融科技企業的前沿技術引入其中小企業服務生態系統。

例如，澳大利亞西太平洋銀行（Westpac）與金融科技公司inLoop 合作成立基于云技術的理賠和支付平臺Lantern Pay，將其商業化，并用于探索在公共醫療領域的生態圈解決方案，服務政府客戶和醫療領域的中小企業。

舉措1：利用數字化技術優化端到端信貸流程

中小企業希望銀行能夠提供迅捷、高效、低成本的服務，傳統大型企業冗長繁瑣的信貸流程已經無法滿足中小企業客戶的需要，也拖累了銀行自身的效率，領先銀行正在將數字化技術嵌入貸款流程的所有環節，在提升客戶體驗的同時，降低道德風險和操作風險。（圖10）

風險管理是中小業務的生命線。很多全球領先銀行已經意識到傳統的信用風險管理模式并無法適應中小業務的風險特點。商業銀行需要從業務模式出發重新思考風險政策和偏好，充分利用大數據等新興技術，建立前瞻性的預警和清收管理體系。

舉措1：結算先行，識別優質客戶主動授信，從業務端控制風險

商業銀行需要從業務端重新思考中小業務的風險管理模式。部分領先銀行正通過結算業務、外匯業務、以及低風險的貿易融資業務切入中小客戶，通過對客戶資金流水的觀察和分析，識別優質客戶，進行主動授信。

例如某國際領先銀行的中小企業客戶中，90%為貿易融資客戶，僅有10% 為直接授信客戶。

舉措2：利用大數據技術建立自動化的貸款審批決策系統

商業銀行需要利用大數據技術武裝自身的信貸承貸系統，以提供高價值的決策支持。領先銀行正在建立貫穿數據捕捉、分析、違約率測算、成本/利潤測算、定價和貸款決策支持的全流程信貸管理系統。（圖14）

為了落地中小業務模式的轉型，商業銀行必須優化中小業務的組織架構。國際領先銀行一般將中小業務劃分在公司銀行板塊，并通過事業部制的管理模式實現中小業務的垂直管理。

例如某國際領先銀行在中國的工商金融板塊定位獨立事業部，下設大型企業、中型企業和中小企業三大重點客群條線，在分行層面也設立專門的中小企業團隊，總分聯動整體推動中小業務。同時，工商金融層面的戰略、產品與渠道管理部幫助中小企業事業部設計適合當地市場的標準客戶覆蓋模式和產品組合，而貿易及供應鏈金融部幫助前線推動中小企業的貿易融資業務。（圖18）