連鎖之路---成立公司 

當你有了10家店的時候，你就必須找個辦公場地正式公司化經營了，因為連鎖和多店最本質的區別就是連鎖是以公司為單位來經營的，而多店是沒有成立公司是以店為單位來經營的，所以，不懂得如何運作公司的連鎖店老板，他是很難突破30家店的瓶頸的。

連鎖必須公司化營運，否則做大了也會崩潰！

在公司沒有成立之前，你在整合的過程中，千萬不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌，第一你這樣做會讓對方很反感直接導致整合失敗，第二這個時候換不換招牌沒有任何實際意義；但在公司成立以后就必須統一招牌了，因為要塑造品牌意識了。

10個老板10個招牌，用誰的其他人都會不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個新名稱

真正的品牌在于你的實際規模，合作的老板千萬不要糾結于要不要用你的店名來做品牌，因為名字本身并不重要，就像叫張富貴的人不一定就富貴，說不定是個要飯的；當你有了100家店的時候，哪怕就叫“阿貓造型”，那也是全國知名連鎖品牌。

通過資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個時候你是一分錢都沒有花。

那么成立公司要不要花錢呢？假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬，我們可以通過收取門店管理費的方法來實現，假如每家店一年的勞動業績是150萬（中等偏上），那么10家店就是1500萬，我們收取勞動業績的5%來作為公司的管理費（店多了以后管理費必須下調），那么就是75萬管理費，拿出30萬來付房租，再拿出20萬來裝修10萬買辦公設備，剩下15萬用作公司的備用資金。

由于所有合作的老板都是公司董事會成員，沒有人不同意收取門店管理費，因為你的店也同樣向公司支付了5%管理費，每年收取的75萬管理費，足夠支付公司30個辦公人員的工資。

一分錢沒花，你擁有了10家店和一個300平米的公司！！！

收購店的時候，記住一定是現金收購門店30%的股份，因為現金收購的方式是最快的，原因是你拿現金來收購別人的門店，被收購的門店就認為你很有誠意他就完全放心和你合作，千萬不要像有的連鎖機構動不動就要別人拿干股出來和他合作，這是種鼠目寸光的行為。

 錢從哪里來呢？

這個用的方法：建立發展基金，發展基金就是每月每個股東的分紅扣除15%來作為發展基金，建立發展基金的目的就是用來投資開店的。

劃分區域以后，開股東投資會都省了，店在誰的區域，就誰來投資，公司財務直接從他的個人發展基金里劃賬就可以了

說到這里給經銷商的利益還不夠，教育部的對外招商也要交給經銷商來負責，給經銷商30%的學費提成，假如你在教育部對外召開總裁班，收取每個老板2000元學費，50個老板就是10萬學費，經銷商30%的提成就是3萬現金，經銷商至此就開始拼命為你做事，拼命為你搖旗吶喊了。

等你發展到30家店的時候，你可以和經銷商談分紅了，經銷商供到你店里的產品他的利潤是30%，你要他再分給你30%利潤，經銷商不會不同意的（他自己還有70%的利潤）。因為這個時候你就是他大爺。

用方法整合了經銷商，用同樣的方法再去整合裝修公司，廣告公司。

如果你是一個有思想有格局的老板，那么從10家店到150家店，只需要兩年的時間！！！

門店升級五部曲：

機制升級---品質升級---體制升級---項目升級---產業升級

門店五化系統：

價格分化---等級分化---項目分化---流程分化---利益分化

 跨區域發展----整合小連鎖 

一個中型城市只能容納30---50家店，當你發展夠30家店以后，假如你還想在當地發展20家，這件事交給股東們去干就可以了。你必須要去實現連鎖發展的第二步：跨區域發展。

要想發展得又穩又快，就要使用保齡球戰略”，什么叫保齡球戰略？就是你手里抓住1個母球扔出去然后炸開10個子球，什么是母球？母球就是連鎖；什么是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市連鎖的團隊和他的資源還有他的網絡，你把一整套資源整合的方案復制到他身上就可以了，由于你們兩家公司已經合并了，他用你的方法去拼命開的店其實也是你的店。

所以，一個簡單的哲學思維就是：你想開100家店，只要找到10個每個想開10家店的人來和你合作就可以了。

就是在其他區域我們不再1家1家的去搞收購了，如果我們在其他城市繼續采用一家一家的去收購的方法，第一這樣速度會很慢，第二這種方法最容易崩盤，因為你整合的是單店老板，單店老板從來沒有在公司工作的經驗，當你的盤越做越大的時候，中層管理素質跟不上執行力就會卡死。

前面我們學習了如何整合單店，現在就要學習如何整合連鎖了。

因為你現在已經有了30家店，有公司，有學校，那么這個時候你在那些10幾家店的連鎖店老板眼里已經是大師了，所以在平等互利合作的基礎上，那些10幾家店的連鎖店老板和你合作就占了大便宜了。

切記，連鎖店是不可能為了和你合作去換招牌的，一家連鎖企業旗下有2-3個品牌是很正常的。

只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小連鎖，并把資源整合的方法復制到他們身上讓他們拼命的去發展，那么你想開150家店，兩年的時間已經足夠了。

連鎖與連鎖合作比單店與單店合作成功率高3倍，因為連鎖店老板已經具備一定的格局，合作思維也相對開放得多。

但連鎖與連鎖合并等同于兩家公司合并，所涉及的股權交易股本核算，資產重組與董事會重組就要復雜得多，而且還涉及多品牌運作的方法和公司的法律程序，這個時候你基本上很難自己去搞定最終數據

如果你的格局夠大，兩年后你的直營店達到150家，每家店一年業績為150萬。我們來看一下下面的數據：

 你卡上的現金流 

150家店X150萬業績=2.25億現金。

公司每年收取的管理費

2.25億現金X3%管理費=675萬，去掉300萬的辦公人員工資和開支，凈賺375萬。

教育部每年收取的學習基金

2.25億X0.45工資X10%學習基金=1012.5萬，去掉312.5萬的開支，學校凈賺700萬。

還沒算對外招商的收入。

產品利潤：2.25億X10%產品用量X30%利潤=675萬

裝修利潤：每家店三年裝修一次，每次裝修平均30萬，30萬X150家店X30%利潤=1350萬（每三年)

房租預提：每家店每年平均20萬房租，150家店X20萬=3000萬，把房租統一到一天來交，3000萬的一年固定期存款，利息是多少？

折舊預提：每家店三年裝修一次，平均裝修20萬一家，150家店三年折舊預提又是3000萬，3000萬三年固定期存款，利息又是多少？

還有其他利潤：

物流利潤............

廣告利潤...........

不用算了..........

1個人開10家店和10個人開100家店賺的錢是一樣多的嗎？

等真正你的年營業額過億的時候，你會發現你自己都不敢相信你是怎么做到的......

資源整合的技巧，門店股本換算模式，4種不同的估價方案，公司成立的細節，董事會的組建與股本核算，公司13個職能部門的組建，每個部門的配股方案，對外發展的轉股機制等等，當你的卡上每年有2.25個億的現金流的時候，你今天所擔憂的那些問題，管理，技術等等對你來說還是問題嗎？花100萬請兩個博士后來做管理可不可以，每年花100萬把總監都送出國去學習可不可以.........

但做老板的，往往被面子思維所害，一見到同行他就把二郎腿翹到天上去了....

今天這個時代，努力一點用都沒有，只有合作才有用！但有幾個老板想過找別人合作，在某些老板卑鄙的思維里，他永遠想的是通過價格戰來整垮周邊的同行，很多講師和教育機構專門教這些老板如何打價格戰來讓他們自相殘殺.......