來源：銀通智略

多年來，大多數銀行為服務中小企業（SME）可謂傾盡所能。但國家強勁的經濟增長提振了需求，一段時期內掩蓋了銀行作出艱難選擇的緊要性。金融危機重創了中小企業的盈利能力，引發巨額信貸損失，并促使監管機構發布了多項限制措施，這種狀態對于銀行而言代價高昂。

現在，多數銀行對中小企業持矛盾態度。以部分美國大型銀行為例，相比十年前，他們減少了小企業貸款，并迫使小企業選擇價格更高的替代品。英國借貸市場在2009年至2013年期間以每年約5%的速度縮減，直至2014年才小幅提升2%。銀行也一直在放緩對中小企業數字化平臺的投資，轉而專注于零售和工業企業。

在新興的亞洲和拉美市場，銀行面臨著各類不同的挑戰。因為中小企業業務僅在高利率和相對高費用的背景下方可獲得可觀的利潤，在上述市場中，部分銀行將錯失進一步發展的良機，他們本可為小微企業提供更有效的業務模式，并為中型公司提供更為復雜的產品。

在許多國家，銀行的緊縮策略為支付（如支付寶）、貿易融資（綠天）、傳統信貸（OnDeck）甚至是更加小眾細分市場的金融顛覆者們打開了大門。ApexPeak為一家總部設于新加坡的年輕公司，其采用了“發票貼現”的業務模式，即：小企業將其應收賬款以80%左右的總價值售于ApexPeak，并每月支付最多3%的利息費用。ApexPeak表示可在七個工作日內完成交易，并聲稱自2012年以來，已在亞洲和非洲完成了7000宗交易?？梢姡@些金融技術公司的規模已迅速擴大。

私募基金、養老基金和保險公司也開始為中型企業提供貸款。部分主流公司以外的小微公司，如巴西的商戶收單商Cielo就在積極地提供著基于應收賬款的融資。目前為止，大多數此類替代性的貸款方正享有著銀行法規之外的競爭優勢。

除非銀行積極捍衛并尋求業務發展機遇，否則他們將眼睜睜地失去這些至關重要的業務機會。在歐洲，即便對利潤巨大的銀行而言，中小企業業務的收入占比也會高達50%-60%。作為一個相對復雜并需要較強能力的業務，其相較于零售銀行業務不太容易實現商品化，相比大型企業的信貸配套服務對價格又缺乏敏感性。中小企業的經濟作用是巨大的。例如在歐洲，這一業務帶來了三分之二的就業機會，占近年增加值總額的58%，而在美國，員工人數少于500人的企業幾乎雇用了近一半的勞動力。

銀行不應摒棄此類可讓自身發揮關鍵作用同時擁有穩健回報的業務。股本回報率低并非一成不變，這主要是源自于高違約率和高服務成本。但是，如果銀行可以轉變運營方式并推動股本回報率超出最低回報率，情況將發生何種改變？試想這樣一種模式，可通過模塊化產品以及數字化流程大大降低小微企業服務成本；可為較大的中小企業提供定制化的、較為統一的配套服務；能夠更好地利用數據分析來改善承保風險。從ROE來看，這種模式從股本回報率角度看起來極具可行性。

事實上，中小企業可以提供更具吸引力的回報，前提是銀行更為精心地設計并為其量身定制產品。對于多數客戶而言，通過單一固定產品，即：交易賬戶和貸款已很難滿足資本成本并產生穩健的利潤。銀行需要設計可持續的信貸配套產品和服務，并對客戶的需求進行深入地挖掘，以便與其建立可信的交叉銷售。他們還需向企業主證明他們能夠提供便捷、低成本的服務流程。

事實上，銀行在這方面面臨著一些挑戰，如低利率環境、中速的經濟增長、收緊的監管環境和不斷上升的客戶期望。小企業需要更為便捷、基于數字化的自助服務以及更好的用戶體驗。較大的中型企業則需要專業咨詢服務和數字化解決方案，其中包括可與其會計和財務系統集成的銀行系統。部分銀行的中小型企業業務已略有所成，他們從眾多選擇中制定出完全差異化的戰略，而非相同主題的簡單變體，他們的戰略決策主要圍繞四個領域進行：明確服務于中小企業的目標；按細分模式、客戶優先級和價值主張選擇市場；針對各選定市場制定具體的致勝方法，而非在設計產品、解決方案、分銷、端到端的流程中及信貸風險管理時采用一概而論的方法；動員組織支持變革。

制定企業愿景時，需要圍繞兩個維度做出一些基本的選擇。維度一涉及到銀行開展中小企業業務的程度。銀行可從整體角度減少或擴大業務范疇，或基于目前的業務范圍進行選擇性投資，或者在極端情況下，完全退出某項業務；維度二則是對當前業務模式的顛覆程度。銀行可對當前模式的部分元素進行適應或著手加以改進；或通過增加新的區域、建立重大的合作關系以重塑模式；或顛覆模式，如從分支網點向在線模式轉型。

銀行自然傾向于維持現狀，僅對他們的中小企業業務模式進行逐步的調整和改變，并依靠削減成本以最終提高利潤率。但按照過去十年甚至二十年的方式繼續經營業務較難獲得更好的成果。更為可能的是，建立一個可盈利、穩健、可持續的業務模式需要更為激進的舉措。詢問企業五年之后的期望發展狀態并進行反向思考，這可能意味著需要作出與當前客群、產品和銷售模式背道而馳的選擇。

一家歐洲銀行最近明確了重新發展中小企業業務的愿景。該行目標為全面、大幅發展中小企業業務，并成為醫療、專業服務等部分中小企業細分市場的領先者，并在這一過程中推動整體市場份額翻番。該計劃的成功與否在很大程度上將依賴于針對目標客群需求定制的具有人情味的、基于分行的咨詢服務的及時推出。

一旦銀行明確了愿景，它便已做好充分準備，以針對客戶、產品、銷售和價值主張作出深思熟慮的選擇。銀行將需要重點解決下列問題：應如何對客戶群進行細分，各個細分的優先級如何？銀行應針對不同的細分提供怎樣的價值主張？

一個覆蓋多個細分并提供全面產品和服務的廣泛的產品組合越來越容易受到那些積極搶占市場份額的數字化競爭對手的影響。擁有包羅萬象產品的銀行，其最終將面對高昂的服務成本，且只能借助信貸業務獲取微薄的利潤。

走出效用泥潭需從審慎、務實的客戶細分開始。雖然目前很多銀行在開展中小企業業務時，會按照規?；蛘咝袠I標準采用細分模式，某些銀行甚至會選擇一些細分以形成投資組合業務的核心，只有最先進的銀行始終遵循著客群細分和優先級設定的方式。

對于先進的細分劃分而言，第一步是要決定是否應該針對所有的客戶應用同一套產品，或者為部分細分或者所有細分定制戰略和價值主張。主流模式有以下四類：

一種選擇是針對所有細分制定多樣化的產品套餐，其特點是標準定價和簡單的分銷模式。大多數傾向于滿足基本核心需求的美國社區銀行便使用著此類模式。

第二類銀行將更加突出重點和精準產品，其特點是為特定細分量身定制產品并為其余大部分市場制定標準產品。荷蘭一家跨國銀行Rabobank利用自身具備的農業資源專業知識在美國農業市場中獲得了領先地位，具體的服務包括抵押作物融資、牲畜資產信貸、設備租賃和其他產品。同樣，美國銀行則針對細分市場中的醫生，提供新醫生融資、設備融資以及醫生出售/購買專業知識等服務。在另外一個細分市場中，新加坡一家領先銀行為家族產業提供了一套特殊的產品和服務。

第三類銀行對整個客戶群進行進一步的細分，并為每個細分量身定制產品/服務。摩根大通即采取這種模式，專精于12個行業。

第四類銀行則選擇以產品為核心的模式，借助產品優勢以實現差異化。例如渣打銀行和匯豐銀行選擇僅為有國際貿易融資業務需求的中小型客戶提供服務。

上述四類模式皆可實現利潤。真正的危險在于未能堅持主要的方法，半途而廢。在未適當確定組織和系統的規模前便試圖為某些細分定制解決方案，或將給銀行帶來無法抵消的復雜性。另一方面，在未滲透入足夠大的客戶群的情況下，僅僅依靠標準產品也很難助推銀行釋放出最大的潛能。

如果銀行選擇追求某些細分目標，它需要了解這些客戶的需求和行為，以及每個客戶的潛在消費和增長引力點。贏得當地一家小規模的零售商需要一個明確的、容易理解的標準產品，需要涵蓋基本的銀行業務需求以及分布式現金處理。相反，對于較大規模的房地產開發商則需要能夠提供綜合融資和風險解決方案方面的專業建議，并具備諸如債券發售、衍生工具或資產管理方面的專業知識。對這些要素的全面了解，結合對銀行贏得每個細分的能力的客觀評價，將有助于銀行確定具有說服力的、各個細分的優先級。

最終選出來的細分方案需要轉化為價值主張，而價值主張則應該包括銀行的具體業務目標、盈利目標以及各個細分的擴張和收縮目標。所需的決策將涵蓋多個領域，包括將通過何種渠道銷售哪些產品、每個群組需遵循怎樣的信貸指引以及銀行應該如何營銷并獲得客戶。

有關塑造價值主張的每一個選擇都會對整個組織產生影響，包括產品、分銷方式、技能、資源和資本配置。識別銀行現存的制約和差距至關重要，因為可通過一一擊破這些不足之處進而實現投資回報。

明確銀行的愿景及其在何種市場中競爭將對各細分致勝策略的選擇產生一系列的影響，這需要明確評估現狀、銀行組織和能力的優劣勢。如何制勝包括四方面內容 ：產品、分銷（包括實體網點和數字化渠道的平衡）、端到端的流程及風險管理。

（一）產品

大多數大型銀行苦惱于大量不必要的產品復雜性的存在。針對有類似需求和潛力的客戶，銀行可能會在不同的地區甚至同一地區的不同分行內提供截然不同的產品和建議。或者提供規格、價格和條款存在細微差異的特定產品。這種復雜性使得銀行不可能始終如一地獲得規模優勢或加快后臺流程的速度。

為了推動一線人員管理產品復雜性并支持交叉銷售，一些領先的銀行正在尋求為不同客戶細分提供服務的不同方法。針對需求簡單的小型企業，這些銀行將標準產品打包成模塊化、基本化的產品服務包。例如，為零售商提供的一個基本“交易和支付”服務包，通常包括一個賬戶、網絡和移動接入、信用卡和商戶服務。

更大、更復雜的中小企業則需要更先進的配套產品和咨詢解決方案。這些解決方案對實現大客戶的最大利潤潛力可謂至關重要，但種類繁多的產品往往會令客戶經理無暇顧及這一情況。因此，銀行需要專注于確定整體的解決方案，并以易于客戶經理理解的方式來加以呈現。例如，針對有需求的中小企業而制定的“現金管理優化”解決方案可能包括貸款和存款、電商業務解決方案以及貿易融資等標準產品，同時還包括有關營運資本優化和流動性管理等的咨詢服務。為了推動一線人員管理產品復雜性并支持交叉銷售，一些銀行正在為不同的客戶細分制定不同的方法。為優化產品，

銀行需要作出下列選擇：

應向哪些細分提供哪些核心產品及配套產品，以最大限度地滲透入市場，同時將復雜性降至最低？歐洲某家全能型銀行通過調整各國家之間的產品一致性，大力刪減產品，并明確界定客戶經理應為哪些客戶細分提供哪些產品和套餐，把中小企業產品系列的數量由200多個削減至20個明確定義的核心產品和五個基本產品套餐。如此一來，客戶經理對每個產品都有了一個更好的把握，進而提高了交叉銷售，也因此更為迅速地獲取到了更多的新客戶。

（二）分銷模式

數字化技術正在改變著分銷模式，一方面是因為客戶已經開始期待更多的在線和移動接入，且金融價值鏈中已經出現了金融技術公司。銀行必須決定如何在從知名度、信息和建議直至購買、服務和交流經驗的各個客戶接觸點上求得數字化和實體間的平衡。

通過將交易（因此產生的銀行費用）從傳統的分支網點轉移至高度可擴展的網絡和移動平臺，數字化可為小微企業大幅降低總服務成本。這一轉變推動了標準產品和模塊化產品套餐的迅速出現。對于中型和更為復雜的客戶而言，通過在線聊天和視頻通話，數字化拓展了其與專家和產品專員間溝通的途徑，改變了現有的市場規則。

部分銀行已作出相應的投資決策來支持其明確的戰略選擇。北歐一家銀行最近決定專注服務于核心規模較大且較復雜的中小企業。銀行首先投資建設集中式的、注重人情味的金融中心，并配備產品專員、高級客戶經理和專屬信貸隊伍，隨后將規模較小、有著簡單業務需求的企業客戶轉移至可與現有客服中心基礎設施相結合的、更具成本效益的直接渠道。為確定分銷策略和適當的渠道結構，銀行應專注于以下幾方面的選擇：1.數字化和實體渠道在各個細分中的角色——其中哪些互動應該采用數字化形式，哪些需要實體操作（例如，澳大利亞西太平洋銀行投資建成了一個強大的在線自助服務網站，以及易于操作的視頻會議，企業主可以與西太平洋銀行專家實現遠程溝通）；2.需要哪些渠道設置、能力和功效方可制勝？3.如何通過最有效的設置推動低優先級細分實現收益最大化；4.各種渠道形式的最低配置是多少？需要通過什么渠道來服務于哪些細分？

（三）端到端的流程

過于復雜的過程不僅會削弱銀行的盈利能力，還有惹惱客戶的風險。少數銀行已對其端到端的流程進行了優化。相反，信貸決策、客戶登記等關鍵階段存在的信息延遲和缺乏為流程的順暢運行帶來了困擾。一線人員和支持性信貸、運營部門間的責任和決策權往往混亂不清。部分中小企業銀行業務的關鍵流程，包括續約在內的信貸流程，仍舊采用著最為原始的人工處理方式，且流程分散，極易造成大量的誤差、返工和效率低下。

為建立可滿足中小企業客戶的一體化流程，銀行應該圍繞客戶優先級而非嚴格的優化內部操作進行設計。數字技術開始發揮作用，沿著接觸點的順序改善客戶體驗，并在所有流程中使用IT工具，確保一致、自動化地生成數據。目前已有幾家金融科技公司開始借助于數字化信貸流程更快地制定決策，并以此提供更好的客戶體驗。例如，利用支付系統內商家的交易歷史，貝寶開始啟動中小企業貸款業務并提供營運資本解決方案，致力于將之打造成銀行融資的替代方案之一。

部分銀行已決定與金融科技公司展開合作。OnDeck可在幾分鐘內完成小企業申請評估并作出貸款決定，這一特質成功吸引了美國最大的銀行摩根大通，通過與其成為合作伙伴，摩根大通大大加快了其為中小企業提供小額貸款的流程。Regions最近選擇加盟網上貸款網站Foundation，為小企業提供貸款解決方案的協調與交付。兩家公司認為，Region的品牌及零售專營權與Foundation精簡的在線貸款申請流程和禮賓服務的結合將為兩家公司帶來雙贏的結果。

（四）風險管理

信貸危機暴露了銀行信貸文化的缺陷以及業務優先級與信貸戰略之間的斷裂。許多銀行在設定其風險偏好和信貸策略時并不考慮主要細分客戶的優先級。通常情況下，信貸機構和一線部門之間缺乏緊密合作，導致授信和續約過程與賬戶規劃之間缺乏協調。

解決方案可根據以下準則對信貸和風險組織進行轉型：建立與銀行目標市場相一致的信貸政策；更為積極地管理信貸組合，優化資金效率并降低風險；推動一線人員不斷提升信貸能力并重新引入信貸質量問責制；精簡信貸政策和流程。這些準則將影響年度賬戶規劃周期內的信貸規劃，為高優先級細分內的客戶建立快速通道決策流程，并建立專門的團隊或能力中心。

UniCreditBankAG（HypoVereinsbank）總部設于德國，始終專注于以上幾個方面，建立了有效的信貸風險管理體系。其交易準則包括設定最低資金使用效率以及判斷交易是否符合銀行的中小企業業務戰略。采用客戶/專家聯合回答開放式問題的方式使承保流程變得更為高效。嚴格監控客戶表現則為相關一線人員提供了快速的反饋機制。

注：本文摘自銀通智略報告《小微金融創新實務》（2016年5月）