蘇總的品牌噩夢

　　看著放在桌上的年終財務報表，康銳鞋服有限公司(化名，以下簡稱康銳公司)的蘇總感慨萬分，又想起了那句刻骨銘心的話“做品牌找死，不做品牌等死”。

　　財務報表顯示，2005年，公司在品牌宣傳上耗資800萬，銷售渠道提升上耗資1200萬，各種銷售成本累計達3000萬，同比增長160%;而另一方面，公司堅持高質高價的原則，銷售數量增幅方面未能盡如人意，僅僅增長15%，公司營業額1.5個億，毛利潤2000萬。增長利潤300萬，同比增長10%。自從2002年確立品牌化戰略以為，這種情況近幾年的年終報表都在同時上演，企業贏利持續走低，此前公司近十年的利潤所得大都投入到漫無邊際的品牌塑造工程中去了，2005年，公司再無積蓄可投，要繼續品牌工程，唯有融資一途。民間募資，大家要的是當期回報和即時利益，沒有人會傻到等一個不確定的5、6年，銀行借貸，需要企業資產抵壓，周期也短，一旦到期無法順利還貸，十幾年的心血可能就要白費了，搞不好又要被打回到十幾年前的那種一窮二白的境地。

　　桌上的電話鈴聲響起，是市場部經理小陳打來的。電話里，小陳又給蘇總提供了一個膽戰心驚的信息，為了保持并延續品牌傳播的效果，小陳制定了2006年的廣告宣傳預算，根據測算，2006年需要投入廣告預算1800萬元，市場促銷預算1400萬，代理商零售終端網點建設扶持預算800萬，其它各類綜合預算500萬，合計是4500萬。

　　4500萬元，蘇總不由得一陣苦笑，公司賬戶上還沒有這個數字的零頭。自從實施品牌塑造工程以來，外邊代理商的欠款雖然說有所降低，企業的利潤也有所提升，但這加起來，也就僅僅夠歷處品牌塑造工程的一個零頭，大頭還得企業拿出歷年利潤積蓄去填補。為了擴大生產規模，公司近年還投了幾千萬買地，現在地還空在那邊沒蓋，如果要基建施工的話，再加上新進生產線和培訓工人，少說也得再投入5000萬，也只有讓它在那邊空著，實在是沒有多余的資金再投入基建了。

　　秘書打電話進來，提醒董事會15分鐘后開。蘇總點燃了一支萬寶路，深深的吸了一口，看看窗外，覺得天陰沉沉的蓋下來，像一張無邊無際的網，令他感覺有點窒息。在香煙中繞繚卡，蘇總感覺極度疲憊，真想狠狠的睡一個好覺。但他知道這不可能，自從實施品牌塑造工程以來，他就沒睡過一個好覺了。不知不覺，香煙灼痛了蘇總的手指，蘇總才回過神來。

　　蘇總用力把香煙按到煙灰缸里，站起身來，他做了一個決定，把買的那塊地賣了，回籠的資金挪用到公司2006年的品牌塑造工程。盡管他本不想做這個決策，但這已經是退無可退的權宜之計了，買地原本是為了擴大生產規模，現在賣地，是為了一個不知道何時是個盡頭的品牌收獲。現在已經是騎虎難下了!

　　中小企業，離品牌有多遠

　　案例中蘇總的難題，不獨是康銳公司一家所獨有。在中國數以十萬計的中小型企業中，這是一個普遍的課題。

　　做品牌難，做領先品牌更難，中小企業做領先品牌難上加難!然而，案例中蘇總的困境，歸根結底并不是一個做不做品牌的問題，而是一個如何做品牌的問題!

　　康銳公司犯了幾個做品牌的大忌，決定了康銳公司的品牌大業前途未卜。

　　首先是犯了過激冒進的毛病。從案例中我們了解到，康銳公司的產值僅僅1.5個億，而廣告預

　　算居然做到了4500萬，占銷售收入的30%，遠遠超出企業利潤所得。而且，長期以來，投入總量均遠遠大于產出總量，在短期內耗盡了企業所有的資金。

　　我們很清楚，康銳公司是想追求速度，企圖在短期內建立品牌并獲得高額回報，因此不計成本的進行品牌投入，希望借此快速達到目的。但眾所周知，品牌投資是一個長期漸進的過程，不可能一蹴而就。投入是一個緩慢漸進的過程，回報同樣如此。試圖以短、平、快的方式操作品牌，是不可能達成的。品牌的形成，無論是從市場外在環境的認知，還是內在各種資源的培育，都是一個長期的過程。企業沒有一套成熟的模式、一個高效的團隊、一筆充沛的資金，是不可能獲得競爭優勢仍至勝出的。而要完成這些必備條件，都需要較長的時間。模式的論證、人才的培養、資金的積累，莫不如此。

　　其次，康銳公司犯了以小博大的投機毛病。以康銳公司的現在實力，根本不足以支持多方投資、兩線作戰。但康銳公司切妄圖在投入巨額品牌資金之余，再在短期內投入巨資擴建生產線。這兩筆投資達到3億多，而康銳公司歷年凈利潤總額也不過就是幾千萬。除了自有資金之外，康銳公司的融資渠道根本就近乎是零。它們唯一的希望，就是希望市場快速回報，加快資金的周轉速度，利用賬款周期，挪用原料資金，預收代理商訂金，提供周期性的資金支持。在目標希望落空之后，自然而然就陷進了資金的泥潭，欲撥不能。做品牌有一條鐵的原則，就是必須要耗得起、等得起。品牌回報與品牌投入有一個先后的問題，必須要先投入才有回報。

　　品牌根據地，中小企業創建品牌的思想武器

　　如案例所述，其實康銳公司為何會陷入困境，歸根結底還是康銳公司不懂品牌，不懂品牌塑造工程所致。須知做品牌必須是一個良性的循環過程，才能不斷的進行品牌積累，最終創建行業領先品牌。

　　雖然康銳公司的品牌塑造前途未卜，雖然中國其它的中小企業也像康銳公司一樣，一沒錢、二沒人、三沒經驗、四沒資源、五沒機會，但也并不能因此就斷定中國的中小型企業沒有品牌塑造的機會，沒有創建行業領先品牌的能力。這里邊，關鍵是看怎么想、怎么做。看能不能做到權衡利弊;能不能做到避重就輕;能不能做到激活資源?“品牌根據地”理論，就是指導中小企業整合資源，創建屬于自己的領先品牌的理論工具。前文案例中的康銳公司如果運用好了“品牌根據地”理論，也不致陷入品牌困境。

　　所謂“品牌根據地”理論，就是指企業集中優勢資源，率先在有競爭優勢的區域市場建立屬于自己的根據地，獲得生存的機會，繼而利用“品牌根據地”積蓄力量、訓練團隊、總結經驗，等待機會，逐步擴大“品牌根據地”領域范圍，再抓住契機發動較大規模的市場戰役，打通“品牌根據地”之間的連接，化被動為主動，變防守為進攻，最終實現全國的勝利，創建全國性的領先品牌。

　　1. “品牌根據地”理論的核心

　　“品牌根據地”理論的核心就是“在‘品牌根據地’領域獲得競爭優勢，成為領先品牌”，中

　　小企業選擇的市場區域可以變換，但無論經營哪一個領域的市場，這個核心都不得變更。中小企業只有讓品牌在根據地“獲得競爭優勢，成為領先品牌”，才能有品牌的春天，才能把企業做成百年老企，才能基業長青。

　　據相關調查，消費者在進行消費時，大腦中往往存在一個“消費菜單”。現代社會是一個資訊爆炸的信息社會，消費者的大腦被千奇百怪的需求、各種各樣的資訊輪翻轟炸。信息的雜亂性、多面性以及消費者本身的非專業性，使得消費者最終在消費時盲然不知所措，大多數情況下只能簡單的按大腦中的“消費菜單”進行消費。這個“消費菜單”并不長，一般來說只有3—5個品牌，這3—5個品牌，就是“領先品牌”。

　　如前文案例，康銳公司的財務問題表面上看是投入過大，超出企業投資能力所致，但究其根源，還在于康銳公司預先設定的市場目標落空，市場回報并未能如期望般的那樣快速、明顯，未能快速、有效的為康銳公司提供源源不斷的現金流量。而導致這一現狀的根源，就是康銳公司未能在自己的市場上“獲得競爭優勢，成為領先品牌”，未能有效的營造一種“勢”的良性循環，從而導致代理商回款速度和額度不盡如人意，預期目標基本落空，最終導致康銳公司資金流斷裂，陷入經營困境。如果康銳公司能夠依托“品牌根據地”理論進行市場戰略制定，認識到品牌塑造必經的三個階段、必備的三個保障策略的話，是完全有可能規避案例中出現的窘況的。

　　2. “品牌根據地”理論的三個階段

　　中小企業依托“品牌根據地”理論創建屬于自己的領先品牌，經略全國市場，大致上可以分為三個步驟、三個階段。

　　·生存階段

　　中小企業應當集中資源建立一批較小區域(如地、市、州、盟)的“品牌根據地”，在“品牌根據地”區域率先成為領先品牌，獲得市場競爭優勢，積蓄資源，為下一步擴大“品牌根據地”做準備;

　　·發展階段

　　中小企業應當致力于擴大根據地勢力范圍，促使原先較小區域的“品牌根據地”向外滲透，并通過周密的、系統的小區域營銷戰役，實現各個“品牌根據地”之間的連接，從而順利建立較大區域的“品牌根據地”(如全省、省際、大區);

　　·全國統一階段

　　中小企業應當利用此前的“品牌根據地”資源(發展模式、團隊、資金)，抓住契機，挖掘全國性資源(如重金投放央視媒體、舉行全國性促銷活動)，發動全國戰略，進行大反攻，建立全國范圍內的“品牌根據地”，取得最終勝利，實現創建領先品牌的戰略目標。

　　康銳公司所犯的過激冒進毛病，就是未能意識到品牌塑造存在這樣一個循序漸進的過程，而妄圖一蹴而就，一夜之間把全國市場都變成自己的天下，令市場成為康銳公司的資金“輸血機”，保證康銳公司龐大的資金需求。康銳公司一開始就高估自己的力量，低估品牌塑造的障礙，其結果必然是以失敗而收場的。

　　3. “品牌根據地”理論的三個保障策略

　　中國中小企業借助“品牌根據地”理論實現創建領先品牌的目標，迎來品牌春天，還必須結合適當的策略，才能相互匹配、相得益彰。聚焦策略、蠶食策略及點、線、面策略的深度運用，則為“品牌根據地”理論的實施提供了有效的保障。

　　·聚焦策略

　　如前所述，一個品牌只有成為領先品牌，才能擁有廣闊的市場空間。但要成為領先品牌，就必

　　須擁有比競爭對手更多的資源，必須形成足夠的競爭優勢。

　　眾所周知，中小企業最缺的就是資源——現金資源、模式資源、人才資源、渠道資源、供應鏈

　　資源等等。沒有資源，就談不上什么競爭優勢，更談不上成為什么領先品牌。但是，如果我們能夠運用“聚焦策略”，我們就會發現，中小企業其實也可以變得“資源充沛”。

　　如果與跨國公司比，中小企業即便是激活其所有的資源可能也不如其1%，以1VS100，自然是無往不敗。但是，大公司同樣也有勢力薄弱的區域，在這些區域，大公司投入的資源極少，市場根基并不扎實，中小企業如果能夠集中資源，集中發力的話，是完全可以戰勝這些大公司的。

　　中小企業雖然資源短缺，但如果聚集在一起，作用在一個點上，其威力同樣是驚天動地。這個策略，就是“聚焦策略”。

　　運用聚集策略，是為了保障中小企業率先在小區域范圍內形成競爭優勢，使其成為小區域范圍內的領先品牌，從而獲得積蓄資源的機會，為下一步擴大優勢區域范圍并在更大區域范圍內成為領先品牌做前期準備。

　　康銳公司之所以瀕臨困境，其原因之一也是沒有好好領悟“聚焦策略”的精髓。以康銳公司的資源能力，并不足以同時支持巨額的品牌支出和生產擴張，即便是僅僅專注于品牌支出，以康銳公司崇尚的那種大投入模式，尚且力有未逮，更不要說資源分散了。另一方面，以蘇總幾千萬的投入，對于像它這樣的中小企業來說無異于天文數字，但相對于市場來說，其實并不算多。這幾千萬元分攤到全國各地、各個代理商頭上，其總量微乎其微，作用自然也就微乎其微，這種“微乎其微”的投入并不足以幫助公司“獲得競爭優勢，成為領先品牌”，這也正是蘇總實施品牌塑造工程幾年不得其效的根本原因。

　　·蠶食策略

　　建立小區域范圍的“品牌根據地”只是創建中小企業自有領先品牌的第一步，還遠遠不足以達

　　到創建領先品牌、實現可持續發展的長遠目標。中小企業要在更大區域范圍成為領先品牌，要獲得發展的機會，還必須有效的實施“蠶食策略”。

　　所謂蠶食策略，就是指中小企業在已建立的、小區域范圍的“品牌根據地”的基礎上，積蓄資源、總結經驗、訓練團隊，分析競爭對手的破綻，利用地緣優勢，沉著穩健，不求冒進，一步一步的進攻競爭對手邊緣化、勢力稍弱的市場區域，扭轉品牌在這些區域的不利局勢，將這部分市場區域顛覆為中小企業新的“品牌根據地”，擴大“品牌根據地”的版圖，壯大品牌的力量，為下一步發動全國性市場進攻做鋪墊。

　　蠶食策略選定的蠶食區域必須具備如下之一的前提條件：

　　一.地緣上最好接近原有的“品牌根據地”，“品牌根據地”的優勢此前在這些區域進行了長時間的滲透，已經擁有了一定的品牌基礎;

　　二.市場型態、競爭環境、消費結構上與原有的“品牌根據地”較為相似，“品牌根據地”的產品結構、渠道類型、方式方法、工作團隊等作用于這些區域同樣有效;

　　三.具有一定的戰略意義的區域。為了獲得更大的發展空間，品牌必須不計代價占據那些具有較強輻射能力或是具有重要影響意義的區域。

　　運用蠶食策略，可以淋漓盡致的發揮原有“品牌根據地”的優勢，因勢利導，一步一步穩健的擴大“品牌根據地”的區域范疇，積蓄資源，為全國性的進攻做準備，為創建全國性領先品牌墊定根基。

　　康銳公司所犯的過激冒進錯誤，就在于沒能很好的推行蠶食策略，一步一步做市場，而是妄圖四面擴張、全面挺進。導致最后戰線拉得太大，資金投入太多，在較短的時間內，耗盡了企業幾乎所有的資金，使企業的品牌塑造后繼乏力，陷身泥沼。如果康銳公司能夠很好的研究“蠶食策略”的話，就會制定相應更為穩健的市場推進策略，把市場投入與市場回報相結合起來，也不致一下子投入過大，抽干企業資金血脈;更不致使企業陷入入不敷出，只投資沒有回報的境地。

　　·點、線、面策略

　　點、線、面策略則是實現創建全國性領先品牌的戰略思想和策略保障。

　　所謂點、線、面策略，就是指中小企業通過“聚焦策略”在早期創建的小區域“品牌根據地”

　　僅僅是全國性領先品牌目標的一個點，中期通過“蠶食策略”創建的較大區域“品牌根據地”僅僅是全國性領先品牌戰略目標的一條線，只有成為目標市場(全國或全球)的領先品牌才是一個面。“點”和“線”的布置和經營在戰略上都是為了“面”做鋪墊和積累，在時機成熟的時候，以便迅速發動進攻，達到創建全國性領先品牌的目標。“點”和“線”的布置和經營必須有助于“面”的串聯，應當是具有戰略意義的，而不是隨意性的、毫無章法的。

　　點、線、面策略的運用，可以從戰略上保證“聚焦策略”與“蠶食策略”的執行與展開，更可以讓中小企業以一種循序漸進的戰略步驟，有條不紊的積蓄資源，發展勢力，從而最終達成創建全國性領先品牌的目標。