每一輪宏觀經濟的緊縮性調控，中小企業都是首當其沖的易感對象。今年以來，央行6 次提高存款準備金率，同時連續多次加息，關于中小企業融資難的說法也多了起來。事實上，由于這一輪宏觀調控具有不同于以往的經濟背景目的主要是抑制通脹，中小企業的融資難問題并不是想象的那么難。問題出在哪？由于各類成本上升、加上正處轉型升級的關鍵時期，中小企業的企業短期財務狀況出現困難，這對其現金流管理戰略提出了新的挑戰。

如果包括個體工商戶，中國現有2000多萬家小企業；不算個體工商戶，正常注冊的公司則有四五百萬戶。這其中正常和銀行打交道的約在30萬戶，表明絕大多數的小企業是拿不到貸款的，和銀行沒有直接的關系。

根據央行的調查數據，今年以來小企業的貸款增速事實上比大企業要快，而且總量也在增加。原因是，利率上浮之后，社會融資總量的增速并沒有下來，上半年累積達7.7萬億元，這意味著銀行貸款之外的融資方式其實在增加。在這樣的情況下，大企業因為融資渠道比較多，不見得要去高息貸款，從而給小企業騰出了空間。

那么小企業的資金壓力從何而來？勞動力成本上升、原材料價格上升、出口收入回款時間明顯延長、由于人民幣升值出口收入出現下降、土地和租金成本大幅上升……這些都導致資金需求急劇上升。其中，勞動力、原材料等的成本上升，導致企業對資金的交易需求增加，占用了大量的流動性。而出口收入回款時間明顯延長，也使得企業出于謹慎的預防性動機需要多持有資金。

此外，為了轉型升級而投入的研發費用，以及為提高效率降低成本而引進新的生產線，追加的固定資產投資，這些都給企業短期帶來現實的資金壓力。

此時此刻的中小企業，如果不能正確管理好自己的錢袋子，當年紅極一時、盛極而衰的太子奶集團就是前車之鑒。企業真正的價值是什么，利潤、規模、還是現金？企業如何解決擴張與資金短缺的矛盾？企業又如何做好借貸和自有資金之間的平衡？這是任何一個健康成長的企業都必須認真思考的大問題。對中小企業而言，更應無時無刻不感受到現金的重要性，一招不慎就會滿盤皆輸。與其借錢度日看人臉色行事，何不管好自己的錢袋子，花好每一分錢，扎扎實實做好現金流管理，平平穩穩謀求發展呢？

企業生產經營活動是一個從“現金-原材料-生產-銷售-現金”循環往復的過程?，F金流一如人的血液，一旦流動停滯或循環不暢，必然危及企業生存。

很多企業經營時有個很大的誤區，往往認為有了利潤就是賺了錢。其實，由于營業收入中包含有應收賬款，一旦發生壞賬就使得“算”出來的利潤打了水漂。往往出現“賺了利潤卻沒米下鍋”和“借錢繳稅”的怪現象。而現金流則是真真切切的，即使沒有利潤或虧損，只要手中有足夠的現金也用不著慌。

因此，那些處于初創期、成長期的企業，要么凈現金流量多表現為負值，要么有大量營運資金被占用，企業不得不在維持現金流不短缺、或是處理好企業擴張所需現金與現金供給不足產生的矛盾費盡心思。

從當前情況看，中小企業在經營過程中，現金流問題突出表現在三個方面。

運營方面。1.經營性資金不足問題。主要是企業固定資產投入過多，企業擴張過快，超過資金能力允許范圍，導致營運資金枯竭，又不能及時補充資金，日常生產經營難以維持，最終出現資金鏈斷裂。2.流動資產周轉不暢問題。主要是存貨和應收賬款或賒銷過多及周轉緩慢引起，當遇到不良客戶和環境變化，極易引發突發性壞賬或應收賬款無法及時收回，從而造成資金鏈斷裂。3.資金流動性不足問題。主要是原有營運現金不足，為彌補資金缺口，企業運用杠桿效應，大量融資入短期資金，增加流動負債，短債長投、到期不能按時還款引發的資金鏈斷裂。4.關聯方產生的連帶風險。關聯企業開展相互擔保融資過程中，因某一被擔保企業出現問題而被追債引起的連鎖反應，導致擔保企業受到牽連并遭到重大損失，從而引發的擔保企業資金鏈斷裂。5.應付賬款過大問題。很多企業一直以來認為占有上家資金是一種“無本”的融資方式，并將這種原本屬于負債的資金當做自有資金隨意使用。但要知道它是以企業的信譽作擔保的，過大的應付賬款，需要企業強大的資金流和有序的付款期限結構來到期兌現。一旦企業出現危機事件，就潛藏著極大的擠兌風險，從而引發資金鏈斷裂。

投資方面。由于企業盲目鋪攤子加上投資失誤，項目需求資金大大超過預算，而項目又不能按期投產取得回報，導致投入資金成為沉沒成本或死帳，若投資資金是融貸而來，企業財務費用將大幅上升，最終釀成資金鏈斷裂。

籌資方面。一是由過量貸款引起，企業負債和利息增大，一旦銀根緊縮，將引發資金緊張。二是企業大量透支商業信用，一旦現金流不足，將引發追債。兩者都能導致企業資金鏈斷裂。

上述方方面面危機的出現，根源實際上都是現金流管理不善造成。

企業現金流如此重要，如何管理好自身的現金流呢?

轉變觀念，將現金流管理放在戰略高度。大量的企業案例顯示，很多企業對現金流管理還僅僅停留在認識和了解層面。管理手段主要側重于事后分析，而缺乏事中的控制及事前的預測和安排，現金流管理存在嚴重的滯后性和被動性。一些企業只有在發不出工資、沒錢購買原材料等的時候才發現現金的重要性，但為時已晚。

因此，中小企業必須從觀念上重視現金流管理，把其提高到戰略高度。要從影響公司發展戰略的角度，研究現金流的使用，尤其是對投資和籌資現金流的控制。要從企業所處的生命周期恰當使用現金流，建立科學合理的資金結構。要從經營管理的每一個環節，把握好現金的使用效率，加快資金周轉，使資金在運動中產生更大的價值。

在財務上，將現金流管理作為重點來抓。一是保有充分的現金或者資產能夠在短期內轉化為現金，增強資金的流動性；二是通過現金流量循環的效率來創造價值；三是通過經營使企業獲利的能力得到體現。實際操作中，就是要處理好現金流入、流出和凈現金流量之間的關系，即現金流入管理的要點是維護適度的流動性，現金流出管理的要點是收益性的提高，而現金凈流量管理的要點是要處理好長期發展和短期利益的關系。要特別重視經營性現金流量和自由現金流量的分配和保持，避免經營性現金流量為負，力爭保有足夠的自由現金流量。

建立完善的資金預算管理體系。資金預算是企業全面預算管理的有機組成部分，是對資金使用的事前控制。現金流預算可將公司各項經營活動量化為現金收支，有利于戰略和經營計劃的監控執行。用現金流預算統管日常經營活動的資金安排，保障企業經營活動的正常運行，確保企業經營目標的實現。

完善現金流管理流程和制度。通過流程和制度做好現金流管理的事中控制，如資金支出流程、備用金借用流程、業務付款流程、投資項目評估流程等，制度方面，如應收賬款管理制度、信用賒銷制度、擔保制度等。并將這些流程和制度落實到個人職責和績效考評中，使制度和流程得到有效執行。

建立現金流風險分析和預警機制。通過內部審計識別和發現現金流管理中的漏洞和風險，及時采取措施糾正現金流出現的偏差，彌補事前和事中控制的不足。其次，構建適合企業特點的現金流預警機制，通過設立預警標準，及早進行現金預警，如應收帳款預警、信貸金額上限預警等。充分借鑒國內外優秀企業現金流管理的經驗，結合銀企關系和客戶關系的良好管理，在實踐過程中不斷摸索，從而建立起一套科學合適的管理辦法。即使短期出現現金流困難，也能夠及早識別從容化解。

來源：董事會 文/李培恩

（作者系正略鈞策管理咨詢合伙人）