托廉價勞動力和政策起家的代工企業早已優勢不再，與國際大品牌合作有所收益卻猶如與虎謀皮，自主品牌的塑造也是困難重重。中小代工企業的出路究竟在哪里？

　　永宏

　　復旦大學副教授，傳播學博士，清華大學媒體實驗室研究員，上海大學影視與新媒體研究基地研究員

　　據工信部最新統計，在目前4000多萬家中小企業中，僅有10%的中小企業在升級，20%左右在轉型，60%到70%的則面臨生存困境。而中小企業占中國企業總數99%，對GDP貢獻超過60%，對稅收貢獻超過50%，創造了近70%的進口貿易額，提供了80%左右的城鎮就業崗位。

　　在眾多中小企業中，代工制造企業占有了相當大的數量。隨著全球產業轉移和升級，國內政策紅利和人口紅利的衰退，代工企業整體上進入困境：要么轉型，要么等死。

　　互聯時代強化了競爭烈度，但其低成本、低門檻也為中小企業打開了一扇門。不少具有“互聯網思維”的企業在短時間內的迅速成長，提供了有益的嘗試。互聯網會不會是代工企業的一條出路呢？

　　一、互聯時代品牌迷思

　　毋庸置疑，互聯時代是品牌時代。它從三個方面強化了品牌競爭的重要性：首先，互聯網的低門檻和低成本使競爭者大量增加。產品和商家的增多，使得競爭激烈程度大幅提升，產品的迭代速度加快，生命周期縮短，能讓產品能夠在競爭中脫穎而出并且持久存在的方式只有品牌；其次，互聯網真正體現了“客戶即上帝”的精神，因為用戶第一次擁有了自主選擇的權力。企業再也無法以自我為中心如“我提供什么價值”來思考，必須以客戶為中心進行戰略設計如“他需要什么只有我能提供”，后者正是品牌的威力——當消費者脫口而出某一品牌時，說明該產品正是他所需要的；最后，互聯網所創造的豐裕世界——數據爆炸、媒體多元、品類豐富——對于消費者來說，造成了信息過載和認知困難，品牌為消費者提供了最為便捷省力的決策方式。

　　從現實看，互聯網也創造著各種品牌神話。大概可以分為兩類：一類是小米手機、黃太吉煎餅、雕爺牛腩等基于互聯網運作的品牌；另一類是基于電商平臺的品牌，以淘品牌為典型代表，如服裝品牌韓都衣舍、茵曼、裂帛等等。這些品牌可以統稱為利用互聯網原生品牌。

　　兩類品牌都是用所謂“互聯網思維”造就的品牌，在這方面，雷軍是代言人，他聲稱小米公司不是手機制造商，而是互聯網企業。他的七字訣“專注、極致、口碑、快”成了人所共知的互聯網“真經”。關系如下：

　　以口碑為中心，交織了兩個圓圈，左圈關于產品運營，右圈關于用戶整合，相互影響，共同成就小米的影響力。這套方法論在品牌邏輯上是成立的。互聯網重構了企業與顧客的溝通方式，顧客主權凸顯：即顧客自主、理性進行消費決策的能力大幅提高。因此，企業不能將顧客看做被動的信息接受者，而要置于企業運營的中心。小米從一開始就通過社會化傳播、適度開放運營流程等方式，將目標客戶整合為粉絲社區，借助于網絡的裂變式傳播效應，迅速擴大影響。

　　從業績來看，這套方法是高效的，小米三年（2011-2014）共賣出近6000萬臺手機。不獨小米，基于互聯網的產品都有一夜暴富的感覺：黃太吉號稱六個月賣一個億；雕爺牛腩做了不到兩年，宣稱估值已經到10億元。

　　如果將上圖中的“口碑”替換為“品牌”，顯示了互聯網時代的主流品牌路徑，它打破了不少傳統思路：不是產品先行，而是產品與用戶同時設計和“生產”；不是封閉研發，而是將用戶納入研發體系；不需要花大價錢砸廣告，而是讓用戶成為營銷傳播的主體力量；不需要緩慢積累名聲，而是快速打造影響力；不需要在某一價值環節上數一數二，再進行橫向縱向整合，而是有了消費群體后直接進行產業鏈的整合，等等。

　　在品牌的二維碼——知名度與美譽度——中，口碑（美譽度）居于中心地位，而口碑是用戶對于產品（或服務）的體驗和評價。在雷軍的圖中，恰恰缺失了產品的位置。在左邊的圓圈中，“極致”跟產品有關，但是，如何平衡“快”與“極致”的關系？通過快速迭代雖然能體現產品的進步，但如何在競爭者中體現“極致”？在“快”與“極致”沖突之際，以哪個作為優先原則？

　　用戶主體性導致了用戶中心原則——強調用戶體驗、用戶參與、用戶口碑，但是，如果產品不能持續提供“極致”體驗，或者，提供“獨特價值”，遲早都會被用戶拋棄。互聯網可以快速擴大品牌的知名度，卻無法迅速提升產品的體驗，因為體驗決定口碑。這或許也是小米手機令人迷惑之處——一方面名聲夠響，另一方面對手機質量的抱怨不斷——的原因吧。當雷軍勸其好友陳年——凡客誠品的老板——“先做好一件襯衣”的時候，也該問問自己：小米手機真的是“極致”手機嗎？

　　本質上，互聯網是一個巨大的傳播媒介。就經濟活動來說，通過各種各樣的新傳播形態，顧客、產品、企業被勾連起來。互聯網的傳播力有助于短時期內塑造出知名度高甚或美譽度佳的品牌。但是，持久的口碑依然決定于消費者對于產品的使用體驗。沒有過硬的產品，互聯網不是美夢，而是噩夢。

　　建構品牌的根本目的在于獲得戰略競爭力——可持續的能力。知名度或許能夠帶來短期增長，卻無法保證品牌真正成為戰略壁壘，抵御各類競爭者的進攻。真正有競爭力的品牌是產品被消費者使用之后，需求被滿足之后進入消費者心智的真切體驗——口碑最可靠的來源。如果產品能夠持續強化這種體驗，就會匯聚規模龐大的忠誠用戶。在此基礎上的傳播才是有效的。

　　以傳播為中心的互聯網思維，顛倒了兩個商業邏輯：其一，產品才是為顧客創造價值的最終形態，而不是傳播創造了價值；其二，產品與顧客的現實關聯才是品牌的基礎，而不是產品與顧客的虛擬關聯——信息上的聯系。

　　互聯網思維的陷阱就在于其思考邊界止于虛擬網絡。但在虛擬網絡之外，有更為廣闊，更為緊密的現實網絡。相信通過互聯網傳播可以快速建立品牌，或者相信線上關系能夠造就品牌，不僅盲目，而且天真。

　　二、代工企業的品牌困局

　　從品牌的角度來說，代工企業雖然是品牌產品的加工者，卻不是品牌的擁有者。這有幾個方面的原因。

　　首先，代工企業居于產業價值鏈的最低端，以低成本來贏取品牌擁有者的訂單。以蘋果手機為例，作為智能手機的開創者，蘋果公司在iPhone手機技術的全球壟斷。通過將低價值含量的制造環節、銷售環節全球外包，既可以降低成本，也可以迅速拓展全球市場。對于蘋果手機用戶來說，富士康一類的制造企業，既不擁有技術，也不擁有終端客戶，更不擁有蘋果品牌。但是，對于蘋果公司來說，富士康確實手機制造環節的品牌企業——品質、速度和成本都確立了富士康在手機代工企業中的品牌地位。

　　其次，代工企業的商業模式風險較高。訂單式生產是代工企業的主要模式，有兩大風險：一方面是對外包商的高度依賴性。當市場出現波動時，品牌商會大幅削減訂單，從而導致代工企業的產能過剩；另一方面，外包商為了規避服務水平下降、履約范圍糾紛、成本暴漲等問題，通常會在多家代工企業之間選擇，以保持決策彈性。不僅如此，代工企業之間的競爭也非常激烈，如果競爭對手提供更高品質、更快速度和更低成本之時，代工企業就很容易被取代。基于上述原因，代工企業的戰略選擇通常是通過規模經濟和范圍經濟來維持優勢。例如富士康，通過對全球范圍的大品牌進行代工，來維護其競爭地位，避免對特定客戶的過分依賴。

　　第三，代工企業遠離終端用戶。市場競爭的基本規律是，最接近消費者、了解消費者，提供最高附加值的產業環節才是最佳企業位置，也是企業塑造品牌的基本條件。對于那些沒有技術研發能力和銷售網絡的代工企業來說，一旦掌握代工訂單和市場控制的外包商將訂單轉移至成本更加低廉的國家和地區，將立刻陷入絕境。不是所有的代工企業都是富士康，那些無法在品質、速度、規模和成本方面形成優勢的代工企業，缺乏持續發展的能力，而這些企業通常都是中小企業。

　　總而言之，由于代工企業處于產業價值鏈的低端，決定了代工企業在產業結構中的位置：往往是作為被整合者而不是整合者出現的。在緊密關聯的價值鏈中，代工企業離終端用戶最遠，建立品牌也很難。

　　盡管如此，也有一些轉型成功的代工企業，它們具有一些共同的發展路徑，可以稱之為傳統轉型模式。

　　與其他企業相比，代工企業在生產制造環節具有一定的積累和優勢。成功轉型的代工企業通常沿著OEM——ODM——OBM的路徑發展：在從制造中心轉向設計中心最終轉向品牌中心的過程中，制造不僅是基礎，而且是核心能力。

　　從產業鏈角度看，競爭對手的變化決定了代工企業的基本路徑。在制造中心階段，代工企業的競爭者是同類企業。除了必需的質量和速度外，成本領先是主要戰略。大規模集約化生產是成本控制的主要方式，高效生產和精確控制是其管理特點。在這個階段，做大是代工企業的主要競爭優勢。

　　產品、企業、行業都會經歷生命周期。經過一段時間的快速發展，企業和行業都會進入成熟期。從行業看，產品趨于成熟，競爭者大量增加，產能過剩，需求逐漸飽和，訂單則必然下降，代工企業就會碰到生產的天花板，而且，同質化的競爭通常以價格戰的方式血拼，品牌商會進一步擠壓代工企業的利潤。在這種情況下，除了同類企業，品牌商也會成為競爭對手：它們不僅會找尋出價更低的代工企業保持利潤率，也會采取縱向一體化等方式來維持優勢地位。對于代工企業來說，品牌商的縱向一體化是發展的契機：通過建立戰略聯盟或成立合資企業，不僅在運營、管理、人才培養等方面實現優化，而且在研發、營銷、客戶、品牌運營方面都可以積累經驗。

　　走向與品牌商合作之路的代工企業為進一步升級創造了基礎條件，但是要與品牌商直接競爭，必須建立自有品牌。這一步難度巨大，一方面，品牌商擁有先進的研發力量，壟斷了產品技術，更重要的是擁有忠誠客戶，其行業地位難以撼動；另一方面，代工企業一旦建立自主品牌，這些實力強大的品牌商將會動用一切力量予以打壓，絕大多數中小企業難逃厄運。以化妝品行業為例，曾經的小護士、丁家宜等國產品牌在與國際巨頭合作的過程中消失殆盡。其關鍵原因在于商業模式的定位：對于國際品牌商來說，國內企業通常被定位為渠道商，其自主品牌通過收購或其他方式自然被取締了。

　　在數量龐大的中小企業中，利用傳統模式并取得成功對于代工企業來說充滿風險。依托廉價勞動力和政策起家的代工企業早已優勢不再，與國際大品牌合作有所收益卻又如與虎謀皮，自主品牌的塑造也是困難重重。中小代工企業的出路究竟在哪里？

　　三、E品牌——代工企業的必由之路

　　前文所列舉的互聯網案例，對生產傳統產品的企業來說，卻是全新的玩法。例如，誕生于電商淘寶的新三大品牌韓都衣舍、茵曼、裂帛，歷史都很短，年銷量超過10億元，這在前互聯時代根本無法想象。最有趣的是，這些品牌的老板此前都是草根階層，幾乎白手起家。韓都衣舍的創始人趙迎光的前身做外貿代購起家，茵曼創始人方建華最早是外貿加工企業的老板，而裂帛的創始人湯大風最早則是迷戀異域風情的文藝女青年。

　　互聯網原生品牌的“發跡”給了中小代工企業巨大的想象空間。在創業者總結成功經驗的媒體文章中，精準定位、重產品遠營銷乃至棄制造、互聯網模式、持之以恒等等都成為反復提及的理念——這些服裝行業的品牌究竟蘊含著什么樣的商業邏輯？它們的成功經驗能夠復制到中小代工企業身上嗎？

　　服裝行業的總體趨勢是“快時尚”模式，多品種、少批量、快速響應是服裝企業的基本做法。互聯網商業環境與服裝行業在諸多方面暗合：互聯網的快速迭代與時尚的更新速度契合；互聯網的海量用戶與服裝品類的廣泛人群匹配；互聯網便捷、高效、透明的傳播方式為服裝的展示、銷售和服務提供了交易條件；互聯網的社交互動功能為消費者提供了分享、決策的通道；電商、支付和物流系統的成熟化形成了服裝在線交易閉環，等等。簡言之，海量的在線用戶、成熟的電商平臺和傳播系統以及高度網絡化的行業價值鏈，是形成互聯網商務體系的基本條件。

　　就代工企業而言，互聯網商務不僅是未來，也是極具價值的轉型通道。如果致力于打造自主品牌，互聯網商務則是必然選擇，這需要一整套的戰略方案。具體來說，應該遵循以下幾條原則。

　　首先，聚焦原則。中小代工企業實力弱，在資源和能力方面都不具備競爭優勢，只有將有限資源配置于關鍵產品、市場、價值鏈和核心能力，才能大幅提升競爭力。代工企業的盲目擴張、分散投資的習慣必須改變。

　　其次，獨特定位。從一開始就進入差異化的市場空間，提供不可替代的價值，并持之以恒地堅持，并可建立價值壁壘，獲得競爭優勢。“人無我有”是最好的戰略選擇，哪怕是藍海一塊，也比紅海一片強出許多。韓都衣身的韓流風格，茵曼的棉麻專家、裂帛的原創民族風，定位清晰準確，有著極高的品牌辨識度。

　　第三，顧客至上。高質量的客戶，是企業最重要的資源。缺少客戶是代工企業的致命傷，一旦觸網，海量的用戶自然就成為潛在客戶。互聯時代，客戶主權凸顯。品牌作為聯系產品（企業）和顧客的中介，除非圍繞客戶建立起一整套的服務體系，讓客戶充分體驗產品和服務的快感，否則品牌無法維系。代工企業必須轉向客戶專家，積聚自己的客戶群體，才有持續發展的可能。

　　第四，產品為王。代工企業的優勢在于制造，打造高品質的產品，是必須完成的第一步。互聯網品牌的短命怪圈的一個重要原因是迷信傳播的力量，卻忘了品牌的根本：沒有優質產品支撐，所有品牌都只有虛名。

　　說到底，E品牌便是品牌的E化，也就是品牌的互聯網化。互聯網的神奇之處在于，它在一定程度上降低了企業之間的差距，讓各種品牌處于同一起跑線上。對于致力于創建自主品牌的代工企業來說，為什么不放手一搏呢？

　　（責任編輯：HN025）