浙江中小型企業面臨的發展困境也是目前中國代工型企業生存狀況的縮影：在沒有自主品牌的情況下，以過度依賴低成本為主要特征的發展模式已疲態盡現。于是，轉型升級成為企業的救命稻草，也自然成為各方期待。但是，從“中國制造”到“中國創造”并非一日之功，在汪中求看來，“這個過程至少需要10年以上的時間”。

　　作為北京博士德文化發展有限公司首席管理顧問，汪中求曾多次幫助面臨發展瓶頸期的企業走出困境，“法寶”便是提高企業的精細化管理水平。在企業試圖轉型升級的浪潮中，豐富的從業經歷讓他更加意識到，精細化管理是實現“中國創造”的基礎。

　　精細化管理的核心思想是規則的系統化和細化。“首先你要將流程、程序、崗位、制度等規則系統化，覆蓋到管理的每一個角落。其次你要細化它，要很具體，馬上能操作，不需要使人思考。”汪中求說，“但總的來說，我國中小企業的管理方式是還是相當粗放的。”

　　在他看來，盡管外部因素目前來說對中小企業的發展極為不利，但他堅信的一個觀點是，“沒有倒掉的行業，只有倒掉的企業”——只要行業不死，企業就有發展的空間。在同等條件下，優勝劣汰的標準就是企業的管理能力。

　　汪中求曾受邀到一家制造企業調查，結果發現這家工廠存在48個管理問題。比如，這家工廠的工人以女工為主，平均身高為1.58米，但目前該工廠的流水線操作臺高度為1.60米，增加了女工的疲勞感；比如，該工廠在加料口處并未增加顏色標記，此前加料員有過誤操作，投料錯誤，使一次加工全面報廢，損失80萬元；再比如，傳送輔料、配件、零件，更換模具、工具、夾具等都是由每個工位上的員工自取，費工費時，應該增設“段取”崗位，由專人代取……

　　汪中求對德國和日本企業的生產線印象深刻：空間、人力各盡其用，規章制度精細到家。“不要覺得問題小就不解決。諸如此類的問題太多，比如證（財務）、表（車間和數據）、物（倉庫）間不是統一的，可能造成突然停工待調，或者大量庫存積壓無法變現。其實，只要這個地方發現一點，那個地方發現一點，這些點連在一起就有可能為企業節省幾百萬元的成本。”

　　在調研中他發現，粗放管理的最直觀表現就是財務。“比如利潤率下降，成本控制困難，或者銷售量不能按計劃增長；但財務問題的背后就是營銷的問題，表現在產品不好銷，價格上不來，以低價的方式爭奪一點可憐的市場等等；再深入剖析的話，營銷問題的背后是企業規劃和戰略及人力資源基礎問題——很多企業目前做的其實是之前的某個機緣巧合，并沒有深入考慮我做這個的理由是什么，這樣就導致對自己的競爭優勢和客戶群不了解，銷售就因此變得困難。而最重要的是人力資源管理問題，員工的低效率工作成為障礙；再往下深入就會發現，這個問題的背后又是企業的價值觀問題——這個公司到底是臨時拼湊起來賺點錢的公司還是真的想在行業做出一點事情的公司？”汪中求說。

　　不少企業的粗放式管理，很大程度上是由于企業太依賴廉價勞動力。在很多企業培訓體系和人力管理沒有到位的情況下，廉價勞動力就表現為低效勞動率。

　　“廉價勞動力的低效反映在很多方面，一是這個人自身的效率，二是與這個人有關的設備的效率，三是增加組織磨合的效率（比如8個不太有效率的工作可能需要2個管理人員協助他），造成的結果就是低效率的重復。”他認為，只有提高工作效率，企業才能獲得比較高的利益，才能承受高效率下的高成本，而實現這個目標的渠道有兩個：加薪和培訓。

　　盡管企業目前已不堪勞動力成本的快速上漲，但汪中求指出，現在只是“五一節前后的天氣”——真正難熬的熱天氣還在后面。他認為，中國必須要讓現有的勞動力成本提高3倍以上，中國的管理才能提高。他的理由是：“成本是由效率決定，1個人做4個人的事我發你3個人的工資是沒問題的，但是目前中國很多企業是4個人在做1個人的事，所以每個人只發了1/4的工資。”“現在的問題是，我們把很多時間都浪費在低效或沒必要的事情上，這樣就造成效率低下、效益上不去，最終導致管理上不去。這樣不僅害了企業，也害了員工。”

　　而對于企業不敢培訓員工的矛盾問題，汪中求表示，培訓可以讓企業變成“糍粑”，從而能夠黏上別的“米”，“一個越沒希望的企業就會越幫別人培訓，一個越有希望的企業就會吸引其他企業培訓的人才。反過來，你的企業沒有培訓的機會和成長空間，員工越容易流失。”

　　汪中求說：“中小企業最為要緊和重要的工作是要建立完善的質量控制體系、成本控制體系，降低生產能耗以提升公司的盈利能力，加強員工的團隊精神教育或者說提升企業凝聚力，增強員工的主觀能動性。這幾個方面的工作不能卓有成效地開展起來的話，單純依靠投資新領域、購置新設備而不想方設法向管理要效益，公司也還是很難談到長遠發展。”

　　精細化管理不等于增加絕對成本

　　不少企業擔憂，提高企業精細化管理水平是不是意味著要增加企業的成本？在外部環境并不樂觀的情況下，企業還是否有精力顧及管理水平的提高？“我們的管理模式肯定是有一點問題，包括成本控制、用工控制等等，辦廠都成問題，我們現在根本沒有信心去搞這個東西。”沈國榮對記者表示。“很多企業是存在偏見的，其實提高管理不一定就是絕對成本的付出。”汪中求說，“比如說，一家飯店有6個廚師，每個廚師炒一個菜平均用時135秒鐘，洗鍋需要28秒鐘，炒菜和洗鍋的時間比大約是5:1。這時我就可能建議，你可以辭掉一個廚師，然后專門雇一個洗鍋的人，在維持效率的情況下還降低了成本。所以，提高管理水平不是說一定要花錢去買人的。”

　　汪中求建議，關于“零成本”提高精細化管理水平，目前企業可以從以下幾個簡單的事情入手：

　　第一，做減法，摘掉一些多余的經營模塊。哪塊經營你做不熟你就別做，要把那些不擅長做的或者市場占有率很低的、消耗資源大的模塊拿掉。

　　第二，重新梳理自己的流程，看看哪些流程是多余的。比如某個工廠的材料一定要從很遠的地方搬到機床旁邊，其實大可以直接堆放在另一墻角。

　　第三，重新分析每個人的工作量，這個人的工作飽和程度如何。一定要用百分比來算，根據百分比重新調整人力資源配置。

　　第四，要進行內部需求的培訓，首先是立足崗位的程序，可以拿出工作的時間，發揮老員工的“傳幫帶”作用。

　　第五，企業可以通過標準化來降低成本。比如說工廠盡可能統一用同一廠家同一型號的燈泡，采購、維修和替換的成本就會下降。原材料、設備都可以標準化。（記者滕飛 劉葉琳）