但如果追問起來，數字化經營到底對業務的經營發展是什么作用呢？

數字化說到今天，我們仍會聽到一些朋友的質疑，數字化經營真的有效嗎？如何證明有效呢？

這種質疑出現在一定程度上是可以理解的。例如：

1、過往以多級銷售管理的業務發展模式仍然在發揮作用，做客戶就等于做銷售，大范圍跨物理區域做實體銷售就依賴于多級行政管理，因此客戶與銷售的關系是高度耦合在一起的，在這種耦合關系下，新的經營模式很難被切分獨立核算。

2、大部分銀行仍然是“業務部門”驅動前臺經營，做業務就等于做銷售，業務與銷售也是高度耦合的，對于客戶的經營就會被弱化，導致客戶經營變成了客戶關系管理，當客戶資源主要用于關系管理而不是主動經營，圍繞用戶的經營模式自然更會被弱化。

3、銀行渠道部門本該是用戶客戶經營的直接部門，但過往銀行渠道主要作為服務的承接職能，是按照非前臺機構進行管理的，即便渠道數字化是數字化發展的重要部分，渠道轉型也難以與數字化經營在概念上劃等號，渠道在數字化經營中的角色也被弱化了。

如果把數字化經營僅僅看做傳統經營模式下的工具補充，我覺得是沒有解決經營痛點問題的，這種數字化的經營也很容易碰到天花板和資源發展上的阻礙。畢竟存量與增量的矛盾問題沒有實際解決。

究竟什么是數字化經營呢？

按照我的理解，以“數字關系”為起點的經營，就是數字化經營。

過去傳統經營模式下的經營邏輯，是：

1、業務。2、渠道。3、人。

先有業務，依賴渠道，觸及到人。

數字化經營模式下的經營邏輯，是：

1、人。2、渠道。3、業務。

先通過數字觸點碰到人，通過特定的渠道，轉化為特定業務。

不論是說新零售，新金融，還是數字化經營，人貨場經營驅動邏輯的變化都是重要的因素。

但數字時代萬物互聯，傳統模式下，也需要借助互聯網工具，新模式也需要借助傳統渠道落地，所以看起來仿佛線上線下融合中新舊合而為一了，數字化經營仿佛就是一種絕對的形態。

實際不然，簡單分類下，一種模式是借助新交流工具的傳統經營，其模式仍然是業務導向。另一種是借助傳統渠道承接的數字化經營，其模式是用戶需求導向。雖然都與數字化深度融合，但你細品，他們是完全不同的經營邏輯。

從服務對象來說，傳統經營模式是對高價值客戶關系進行管理，尋找與業務產品匹配的客戶，完成具體銷售轉化目標。但數字化經營模式是對潛在的高價值客戶需求進行洞察，在產品供給側提供優先級選擇，實現整體經營目標達成。

換句話說，傳統經營模式，是對相對確定需求的經營，核心在于業務服務的有效、及時承接。數字化經營模式，普遍是對未知需求的經營，核心在于需求的挖掘與洞察。而數字化與非數字化的核心也就在于數字對未知需求的敏銳洞察，以及在效率上滿足敏銳洞察后的敏捷供給。

之所以有些東西數字化能做，傳統不好做，核心就在于“效率”。如果數字化解決不了洞察效率和供給效率，那數字化可能就需要打個大引號了。

如果數字化是以洞察未知為起點，那數字化經營就根本不是傳統的經營邏輯，因效率的差異導致經營工具經營方法，經營流程都發生變化。

所以如果用傳統經營模式的管理視角去看數字化經營也就難以看清它的實質，因為銀行數字化經營在結果層面都需要回到傳統渠道。當數字化經營流程完成轉化的時候，未知早已變成已知，經營的成效就自動還原到傳統經營成效中，新經營流程配上舊經營管理模式，誰都說不清楚。這個現象有點像薛定諤的貓，轉化發生之時，新舊都變得混沌了。

當然這并不是說沒有方法計量，比如嚴格統計分析用戶的旅程起點，用時間分析其交易行為的前后影響因素，來確定每個人的每一筆交易到底是新模式驅動的，還是舊模式引導的，或者是用戶自發的和經營不經營都沒什么關系？至少目前我好像沒怎么看到有銀行做到這樣的顆粒度。

雖然很多內容還很含混模糊，這并不影響我們去理解數字化經營。我們能夠確定的事情，是在數字化經營過程中，業務與產品反倒不是最重要的，因為業務只是需求洞察后的供給環節，而不是經營的驅動要素，轉化的推動不再依靠業務行政管理力量，而來源于自然的市場需求滿足。

在數字化經營中，作用地位不變的是渠道，因為渠道是承載經營行為的核心場所。雖然地位不變，但渠道的角色卻發生了變化，曾經的服務承載，變成了經營的場所。

可以想像，伴隨商業銀行間奪取數字用戶的競爭日益激烈，“全域渠道經營”是不可阻擋的發展趨勢，前臺經營絕不會再是業務部門的特權，前臺一定會與渠道深度捆綁而非是業務，甚至經營的授權會逐漸向各種類型的部門延展，只要能合規創造價值，任何能碰得到用戶的機構都可以開展經營。

這也是未來金融在供給側模式調整的必然趨勢。業務管理只是管理業務的合規性。而業務產品的適配性在未來新經營模式中不一定是業務經營的范疇。（下一篇我們重點聊一下未來銀行的市場營銷趨勢）

最后說會到“人”這個話題。

客戶存量時代，金融服務供給越發豐富，而人的金融服務意識在覺醒，存量需求的挖掘將替代傳統的客戶增量紅利，未來“人->渠道->業務”的數字化經營模式只會越來越占據驅動地位，一方面成為新價值創造的主要驅動力，另一方面成為構建服務粘性的主要驅動力。傳統經營模式則是在確定的客戶關系下，落實屬地化管理，深度服務承接，區域特色服務等功能。

數字化經營，本質不是對某一業務的經營，而是對“人”的經營。在金融業務中，對“人”的經營，就是對“時間”的經營，所有對人的洞察都是尋求對時間的精準及時掌握，通過掌握需求發生的時間從而改變資金的走向，這可能才是數字化經營的真實內核。如果不能運營“時間”，那金融機構就需要為爭奪“時間”而用利潤買時間，當然我們也不排除未來的經濟社會就是這樣的利益分配機制，但是時間仍然是不可忽視的運營要素。

所有的數字化經營手段，都是對“人”的探測，通過不斷的“信息測驗”來與用戶對話，理解用戶的潛在需求，了解那些靠傳統方式根本掌握不到的用戶訴求、發生時間、持續周期。這一行為才是真正的用戶洞察。

而在傳統經營模式中，對人的管理更依靠形式要素信息的收集，對于信息的質量和維度都難以做到動態校驗，對于用戶客戶的畫像，難以做到每天跑數迭代不停更新，畢竟效率上是有天花板的。

但是在銀行機構中，業務經營部門總是很常見，但有幾個能定義為實實在在的“客戶經營部門”呢？或者能夠把客戶關系管理與客戶經營做出明確的區分呢？既然經營是價值創造，又有沒有獨立核算的基礎能力呢？

總結而言。

數字化經營，是通過數字工具或渠道的交互，圍繞用戶行為創造增量高頻且多維度的數據資產，并通過這些數據資產挖掘潛在需求，及時反饋業務信息展開經營。

數字化經營既不該聚焦于某一業務，也不該聚焦于某一渠道，數字化經營本質上就是還原到第一性原理的經營，是跨渠道跨業務的經營方式。

在這其中經營的對象既可能是存量的高價值客戶，也可能是存量無法判斷的潛在高價值客戶，更有大量可能是完全不能確定價值的長尾未知客戶，這都沒有關系，因為通過數字工具進行經營，范圍越廣邊際成本越低，只要交互夠頻繁，交互量級夠大，轉化就會自然發生。畢竟金融是剛需，只要時間正確，收益性、流動性、安全性在產品供給側都能滿足預期，加上一點點權益激勵，以及相對更鮮明的品牌聲量，轉化是必然的結果。

所謂的競爭力差距，只停留在“渠道有效性”、“信息處理效率水平”、“產品供給豐富度”、“精準營銷運營”、“數字品牌打造”幾個核心要素上。

數字化經營本質上也不是為了替代傳統的經營模式，而是作為一種用戶習慣的必然應對方式，去了解未知世界中的價值點在哪，通過運營引導用戶注意力轉移，找到撬動需求轉化的那個支點，最后溫柔的送上推波助瀾那一下子。

但如果只用業務經營的視角去看數字化經營，或是將傳統業務經營與數字化經營去比較孰高孰低孰長孰短孰好孰壞，不能轉變經營的邏輯慣性，認為經營就是業務經營，那么數字化經營也就總不會得到該有的重視，或是在發展中逐漸跑偏為傳統經營模式的新枷鎖。

數字化經營有用與否取決于用什么視角進行評價。