2月20日，銀保監會發布了《關于進一步規范商業銀行互聯網貸款業務的通知》，對2020年7月的《商業銀行互聯網貸款管理暫行辦法》打補丁，再加上1月15日發布的《關于規范商業銀行通過互聯網開展個人存款業務有關事項的通知》，監管基本是完全收緊了地方性銀行的互聯網存貸款業務的口子。

對于這些政策的出臺，中小銀行都開始焦慮，不少研究機構也對政策進行了“技術性”解讀。這里之所以強調“技術性”，是因為這些政策的出臺，其實對中小銀行的影響是發展路線層級的，而不是技術層級那么簡單，數量指標的測算分析看似嚴謹，其實很難看到事件的本質。

對本輪監管新規的認識

首先，這不是簡單的一個行政規章問題，而是法律問題。從監管政策層級角度看，這些政策明面上是部門規章，但其實背后是去年10 月發布的《商業銀行法（修改建議稿）》的監管思路，限制地方性銀行跨區域經營。

其次，從回歸本源，支持實體經濟角度看，這是推進區域均衡發展，構建“雙循環”發展體系的重要舉措。早在2017年中央經濟工作會議上，首長就提出了區域協調發展的三大目標：“要實現基本公共服務均等化，基礎設施通達程度比較均衡，人民生活水平大體相當”。但從現實看，跨區金融機構對金融資源的虹吸效應還是比較明顯的，金融作為公共服務或者經濟發展的基礎設施，出現了集中化趨勢。這對于整體效率可能有所提高，但不利于均衡發展和整體消費升級。

以2019年數據為例，全國整體存貸比是79.5%，但河北省11個地級市中有9個明顯低于這一標準，而同期江蘇省12個地級市中卻有10個明顯的高于這一標準，差距可見一斑。同時，以互聯網金融關注的消費信貸業務為例，根據Mob研究院數據，四五線城市34歲以下的小鎮青年客戶占比達到4成左右。互聯網消費信貸的利率遠高于傳統銀行，可見這些地方存在明顯的金融服務供給不足問題。小微普惠金融也類似。可見這是一個重要的政治問題，不是簡單的金融問題。

第三，從利率市場化改革角度看，這是預防潛在金融風險的必要舉措。我國從1987年放松貸款利率上限管制以來，就一直沿著“先外幣、后本幣；先貸款、后存款；先長期、大額，后短期、小額”的路徑審慎推進利率市場化，目前基本上只剩下存款利率上限還沒有完全放開。根據美國、日本等國的成功經驗，以及拉美、東南亞國家，比如阿根廷、智利、印尼、泰國等國的失敗經驗看，避免利率飆升，企業倒閉，出現金融危機的關鍵，就是用大額可轉讓定期存單（NCDs）完成最后這一躍。這其實就是以大額有限市場化逐步帶動小額完全市場化，小額存款利率市場化是利率市場化改革的最后一道關口。

互聯網存款的出現，一方面完全打破了這樣的改革路徑安排，小額優先；另一方面，互聯網存款競爭的唯一要素基本就是價格，并沒有什么服務上的創新，哪怕監管套利的偽創新甚至都不需要，赤裸裸的價格競爭。這對市場的沖擊是非常大的。與之對應的，高價存款必然需要高價貸款，這又反向推助了一些中小銀行的逆向選擇，通過互聯網做高息貸款，而自身的大數據等風控能力其實又跟不上。這其實就是在走美國銀行業利率市場化倒閉潮的覆轍。

上世紀70、80年代，美國推行利率市場化改革導致大批銀行倒閉或被收購兼并，銀行數量減少了8129家左右。但在這8129家銀行中，絕大多數都是風險管控能力弱的儲貸機構或小銀行，規模超過100億美元的僅有7例，絕大多數倒閉的銀行規模不到1億美元。這些銀行之所以倒閉或被兼并，核心問題就是高息攬儲和發放高息高風險貸款，比如地產、石油等。所以，本輪互聯網存貸款新政很大程度上也是為了防止部分中小銀行惡性競爭帶來的金融風險。

總之，對于本輪互聯網存貸款新政，我們不能再按照以往已經習慣的貓捉老鼠思維，以見招拆招的思路去解讀、游說監管或搞監管套利，要真正看到監管的政治意圖和堅決立場，切實研究發展模式的變革，及早探索新的發展路徑，而不是在技術上耗費心機。據說東北某銀行已經攜政府背書和風險威脅找監管溝通，但卻未能網開一面，情況跟去年截然不同了。

新規下地方性中小銀行的發展路徑展望

既然立場已經明確，那問題就是作為中小銀行互聯網業務到底如何發展？數字化轉型還要不要進行等？從一些宏觀的數據看，新規中的25%、30%、50%三道紅線好像影響都不太大，但如果加上異地限制，每家銀行的情況可能就相差很大了。據說個別銀行已經打算撤銷線上業務部門，回歸線下；也有銀行面臨線上團隊的分流等經營壓力。這些現象跟銀行業數字化轉型的大勢好像多少有點背離，出現了中小銀行再次戰略焦慮（上一輪是科技脫媒的焦慮）。

要消除焦慮，就要先看清形勢，然后采取有效措施應對，重新找到發展的坐標。總體看，未來中國銀行業會分成三類：一是全國性銀行，二是地方性銀行，三是互聯網銀行。

第一類銀行其實本輪政策對其影響很小，仍將沿著大家近幾年一直探索的Fintech數字化轉型的路徑發展，比如建行、招行、平安等，不斷優化管理效率、提升經營效益、改善客戶體驗、優化網點布局等，按照已經基本清晰的康莊大道持續前行；第三類是改革試驗田，本輪政策中其實是利好的，后續還會有相關的政策支持，可以放開步子繼續探索，比如網商、微眾、新網等；唯有第二類現在面臨發展路徑挑戰，需要研究新問題。

首先，以中小銀行為主的地方性銀行，與另外兩類銀行之間主要是業務競爭，難有股權合作，地方性銀行間的跨區域整合或成趨勢。原則上來說，地方性銀行具有地方上的一定優勢，具有與大行相對差異化的客戶定位，大行兼并地方性銀行，可以由此獲得地方市場的深度介入和大量客戶。但從現實看，一方面國內好像還沒有全國性銀行收購地方性銀行的案例。另一方面，在互聯網金融背景下，對全國性銀行來說，網點已不是稀缺資源（2020年至11月末，已有2790家商業銀行網點被裁撤），客戶更不需要用兼并的方式去獲得，下沉經營也是當前中央再三強調的方向，通過相對優勢的互聯網手段，加上低息傾銷，直接把地方性銀行的優質客戶拿過來就可以了（見下圖），沒必要好壞全盤接收的兼并方式獲客。

所以，全國性銀行收購地方性銀行的可能性極低。從包商銀行的處置看，接盤的徽商銀行也是地方性銀行，操盤的建行對此并無興趣。此次新規之后，地方性銀行的客戶更為下沉，可被兼并的銀行顯然也是風險暴露，資產質量堪憂，兼并的價值更低。但對地方性銀行來說，異地中小銀行牌照卻是一張市場準入證，互相兼并倒是有一定意義，而本地整合的價值不大。

這從美國當年限制銀行跨區域經營的情況可見一斑。美國1864年的《國民銀行法案》和1933年的《格拉斯-斯蒂格爾法案》限制了所有銀行跨區域經營，1956年的《銀行控股公司法》也禁止銀行跨州并購。這一狀況直到1994年的《里格爾-尼爾州際銀行業務和設立分支效率法案》才真正放開了地域限制。在此前后，美國銀行業進行了大量的兼并，但風格有明顯的差異。從下圖可以看出，從1984年到2008年次貸危機前，美國銀行的數量在穩步減少，但在1994年前后倒閉銀行的數量差距非常大。1994年之前，大量銀行以倒閉的形式退出市場，但允許跨州經營后，基本都是以兼并的方式退出，倒閉的銀行很少。我國這一波互聯網存貸款新規對存量機構跨區域經營進行了嚴格限制，但對跨區域兼并并不排斥，所以，地方性銀行的跨區域整合或許成為趨勢。

其次，跨區整合的潛在趨勢是否成行仍存在諸多不確定性。中國有4600多家銀行，美國有5100多家，看上去差不多。美國每年有上百起銀行倒閉、兼并，那中國是不是有了兼并的潛力也會真的發生？這其實不然。美國的銀行業市場是高度市場化的，市場化優勝劣汰也是常態。但中國的銀行業結構比較特殊。比如這4600家銀行中有700多家農信社和1600多家村鎮銀行，營業范圍局限于縣級行政區內，基本不具有跨區整合的價值。這就占到了近50%的數量。對于農商行和城商行，是否整合、怎么整合，其實跟“異地”的界定標準有很大關系。

從目前的文件看，監管還沒有明確的說明，但從央行貨幣政策執行報告及地方監管窗口指導傳出的信息看，有些地方是按照地級市理解的。如果真是如此，那省內整合或成為短期內的大趨勢。2020年公布的地方銀行整合事件有7起，今年遼寧也宣布12家城商行整合。在這個大勢下，如果明確“異地”按照地級市標準執行，那地方性銀行為了實現規模效應，同時推進數字化轉型，必然進一步加速省內整合的趨勢。省內整合之所以能夠頻繁出現，其實跟地方政府參控股及化解地方金融風險，提升地方金融競爭力有關，更多的是行政化整合。整合后，每家省城商行都是省政府的心肝，進一步跨省區域整合的難度會很大，可能基本上就此為止，難有進一步的跨省整合（這是不是就是監管希望的？）。

但如果異地的標準是以省級行政區為界，那可能是另一種景象，跨省兼并的投入產出比相對較高，市場化行為就有可能出現。從兼并的標的看，城商行整合的步伐較快，目前還沒有整合的有四川（12家）、河北（11家）、新疆（6家）、廣東（5家）、福建（4家）內蒙古（4家）、云南（3家）、廣西（3家）、重慶（2家）幾個，可選項目非常有限。因此，1500家左右的農商行或成為相對理想的選擇。從服務實體經濟的本意、這兩種兼并重組的場景分析和監管難度看，未來以省為界進行異地經營的界定的可能性較大，這樣有利于以市場方式培育出一些更具生命力的優秀銀行。

三是跨區兼并的前提，還是要有金剛鉆。不管是城商行還是農商行，一般都有政府較深的介入。經營良好的城商行、農商行很難成為兼并的對象，只有那些讓地方政府傷心的地方性銀行才可能市場化兼并。這首先就提出一個先決條件，自己必須具有化解、承擔一堆爛賬的能力，并且能夠打破目前行業通病（地方性銀行的異地分行大都經營不善）的能力，對地方性銀行提出了很高的要求。

需要什么樣的金剛鉆？這主要看自己的經營模式和跨區經營的目的。從地方性銀行的業務模式看，大致可以分為三類。

第一類是傳統模式，靠網點，輔助以有限的Fintech技術。大多數地方性銀行應該屬于這類。

第二類是數字化轉型已經取得一定成效，但仍需以來傳統模式做根基。比如南京銀行、江蘇銀行、上海銀行、寧波銀行等。

第三類是大多數地方性銀行的夢想模式，就是建立強大的網上銀行，通過線上實現走出去，逐步擺脫了線下業務限制的類互聯網銀行模式。

這可以類比為人類戰爭的三種模式：傳統陸軍主戰模式、海灣戰爭中的空軍主戰模式和納卡戰爭中出現的無人機模式。

以上三種模式其實是地方性銀行近幾年一致公認的數字化轉型路徑。但現在看可能會被監管新政無情打破。

地方性銀行的競爭對手，同樣也是這三種模式，不過每種都具有更強的戰斗力。比如國有行，雖然模式也傳統，屬于陸軍模式，但資金成本低是地方性銀行難以應對的利器，好比德國重裝甲部隊；部分優勢股份制銀行，比如招商、平安等，已經建立起強大的品牌和技術優勢，相當于海灣戰爭中的美軍，空中優勢+地面力量，很難兌付；新崛起的民營銀行，比如網商、微眾等，直接就是無人機主戰，納卡戰爭中亞美尼亞的坦克成了活靶子，難以競爭。

過去幾年，地方性銀行憑借地方業務基礎，積極探索數字化轉型，推進互聯網業務突破。從目前看，國有行對地方性銀行進行閃電戰的積極性其實并不強烈、股份制銀行的沙漠風暴戰術還不成熟、民營銀行也跟阿塞拜疆一樣無力迅速擴大戰果（資本補充能力有限），這都給地方性銀行提供了難得的戰略機遇，可以做各種數字化探索。

但現在對地方性銀行互聯網業務進行區域限制后，狹小的市場難以提供互聯網長尾市場探索，好比新加坡研究導彈一樣，連個試驗場地都難找。這就給地方性銀行持續性發展和數字化轉型帶來了莫大的挑戰。

從這個競爭環境看，地方性銀行可能會出現三種發展路徑和跨區域并購策略。

第一種是比較樂觀的，已經實現局部跨區域經營的大型城商行、農商行，比如北京、上海、南京、寧波等銀行，有足夠的市場開展互聯網業務，本輪互聯網存貸款新規對其影響不大，但需采取積極策略。這類銀行小富即安也可以，但互聯網業務增長空間受限后，如果沒有什么特色業務強項的話，很可能被國有、股份制及民營銀行逐步蠶食。

這類銀行真正要繼續發展，最優策略應該是進攻策略，即比以往要更重視互聯網業務的投入，盡快樹立線上業務的優勢。這一方面能夠抵御國股行的蠶食，更重要的是需要跨區域兼并時，可以成熟的線上業務增量來化解并購標的爛賬的壓力，提高并購成功的幾率。同時，多了一種更優的選擇就是并購只是為準入牌照，可以戰略上放棄新進區域的線下業務，實現低成本擴張。這樣就可以選擇最小的標的進行并購，也不必太在意標的地理距離、經濟發展等因素，重回用線上業務走出去的輕型化發展道路。這好比中國，坦克、軍艦、航母要建，但更重要的是發展六代戰機、無人機、巡航蜂群、精確制導等，這樣才可能成為軍事強國。

第二種是大多數地方性銀行的選擇，基本上原有的通過互聯網走出去的戰略完全失效，必須調整方向，由“走出去”向“沉下去”轉型，伺機就近擴張。絕大多數地方性銀行在互聯網業務方面存在三個傾向：

一是定位異地分行，跟本地網點缺乏聯動；

二是缺乏流量，靠抱互聯網平臺大腿獲客，客戶持續經營能力弱；

三是沒有核心能力，風控外包。

新規之后，這三點基本都不靠譜了，必須全面調整。調整的方向也很明確，近似180度大轉彎，核心就是要加強內部全渠道一體化經營，并通過融入本地化場景獲客和提高風控能力。這個當然很難，但市場潛力還是很大的。目前本地化場景的數字化率僅5%左右，憑借地方性銀行的屬地關系，完全有突破的可能。比如物業、學校、醫院、交通、運輸、餐飲、商超、政府機構等，都有突破的可能。有了這些本地化場景的介入，通過個性化產品的開發，以及線上線下一體化風控（彌補大數據風控技術缺陷，同時也可以得到個性化數據，提升模型能力），彌補短板，提升與平臺化經營的大行或民營銀行的競爭力，打造基于本地的數字化經營能力。通過深入本地場景和內部數字化運營，打造小而精的現代銀行。這就相當于自己雖然沒有制空能力，但本土上導彈防空體系相當完備，能保自身安全。這類模式成功之后，跨區域發展仍有一定難度，那就是模式復制難，沒有成熟的線上業務空間擴張的紅利，改造被收購銀行的風險相對較高。如果臨近區域有合適的機會，倒是可以謹慎嘗試。

第三種最簡單，就是繳械投誠，嫁個好人。未來有可能很多銀行面臨第一種模式沒條件，第二種模式沒能力的窘境，但也不必過度悲觀，因為畢竟地方性銀行的牌照價值提升了，如果規模不大，資產質量還好，主動繳械投降也未嘗不是好選擇。

從以上發展趨勢看，未來三年可能地方性銀行轉型探索的關鍵階段。這個節奏主要是由第二類地方性銀行決定的。他們從調整戰略、產品創新、經歷業務周期檢驗等，大致三年時間。成功的銀行將探索出在大行下沉、互聯網挑戰環境之下的生存方式，成為新一代優秀銀行。探索失敗的銀行估計士氣基本耗盡，等著被地方政府整合或者市場化整合了。所以，未來三年是地方性中小銀行分化的階段（也可能是省內整合加速的階段），再后面三年可能才是中國銀行業市場化跨區域兼并的窗口期。

中小銀行數字化轉型破繭之路

對于以上三種發展路徑，第三類不用討論，第一類其實仍可延續互聯網存貸款新規之前已經基本有共識的數字化轉型路徑繼續向前，只不過對數字化轉型應該投入更多資源，謀求盡快突破。這里核心討論第二條路徑涉及的大多數地方性中小銀行。這類銀行數字化轉型的理念和方法顯然是有很大的改變，核心是原先條件允許挖深1米，長1000米的水渠去引水，但現在被迫要挖直徑1米，深度1000米的水井去找水。這也就是反木桶原理。在遵循中小銀行數字化轉型一般性規律的基礎上，主要包括以下五方面策略調整。

一是互聯網業務的定位和組織架構調整，由域外分行向域內服務機構，由線上線下相對隔離向真正全渠道一體化經營轉變。

不同于全國性銀行，中小銀行互聯網金融部門從成立之初就定位域外分行，承擔走出去重任。由于這一獨特的定位，所以在組織架構、內部管理上都更多強調獨立性，多以事業部制存在，與線下網點都有一定區隔，日常所謂的全渠道一體化更多的是網銀、手機銀行等電子渠道和網點的打通，而跟互聯網業務部門之間其實是相對分離的。

這某種程度上也是傳統業務思維對業務變革的抗拒，比如民生銀行直銷銀行開始時也是跟線下客戶隔離的。此次跨區域經營新規之后，這個定位顯然不復存在了，互聯網部門必須轉戰域內，與線下網點更好地聯動，以O2O模式為客戶提供更有粘性的一體化服務，才能真正在域內建立與大行及網絡銀行差異化的競爭力，構筑防空戰略體系。從操作上看，至少網絡金融、電子渠道和傳統零售幾個部門要重新整合，加強一體化經營能力。

二是從流量思維向場景場景思維轉變，由量及質。

過去中小銀行都感慨場景構建能力弱，默認導流是最佳策略。為螞蟻集團貢獻20000億信貸規模的100多家銀行就是這個理念，幾年前曾有很多銀行在各種論壇上交流分享與微粒貸合作的先進經驗。這種挖渠引水的理念見效快，但中小銀行對客戶基本不具有任何經營能力，僅僅類似同業業務一樣在提供資金而已，業務不穩定，不具有可持續發展性。湖里有水可以分一點，但遇上旱澇災害也要跟著吃瓜撈。現在跟大平臺合作導流仍有一定潛力，但已大不如前，中小銀行要真正考慮如何自己構建或融入本地化場景的問題。這方面的確有難度，但并非高不可及。

比如中原銀行通過對客戶的偏好、行為的研究和跟蹤，挖掘客戶深層金融需求，搭建了智慧社區、吃貨地圖、中原聚商、智慧校園四大場景，圍繞大市場、大客群、大需求，為客戶提供“金融+非金融”的定制化服務，已經取得一定成效。

本地化場景其實是星辰大海，只要肯深耕前景無限。但這對中小銀行的產品創新、敏捷開發、O2O運營、數據能力等都提出了很高的要求。中小銀行資源、能力有限，能在個別幾個場景上取得突破，全面復制，那就足以支撐自己的核心競爭力建設。

比如四川某城商行對當地的學校基本實現通吃，利用智慧校園搭建起教育金融服務體系。這些本地化場景千差萬別，大平臺標準化產品很難覆蓋，這就為地方性銀行的可持續性發展留下了空間。只要井足夠深，就可以旱澇保收。

三是從圈客戶向服務客戶轉變，真正做社區金融。

中國的互聯網金融之所以比歐美發展更容易，除了技術等因素外，更重要的是市場足夠大，可以用幾個拳頭產品支撐一個機構的發展。比如微眾主打微粒貸，螞蟻主要是借唄、花唄。這些拳頭產品在海量市場上蜻蜓點水的圈客戶，就可以達到可觀的規模，但這些金融機構的客戶服務能力跟歐美數字銀行相比，未必具有競爭力。這類拳頭產品思維對中國的互聯網金融有很深的影響。

但對于區域受限后的中小地方性銀行來說，這種圈客戶的理念必須擯棄，要真正在服務客戶上下功夫。這某種意義上就是要真正做社區銀行。對于社區銀行的概念我們并不陌生，富國、安快等銀行的實踐大家也都在學習，但從國內銀行把社區銀行學成“社區網點”的現狀看，社區銀行的形神都不兼備。國外的居住環境跟國內高密度城市不同，社區如同中國的村鎮一樣，居民彼此之間具有一定的社區歸屬感，而銀行通過做義工、提供公共場所、雇用社區員工、提供日常咨詢服務等，跟客戶之間是有情感聯系的，銀行本身已經融入社區治理之中，就如同我們的居委會一樣，客戶在很多“關鍵時刻”都能夠得到社區銀行的關鍵服務。這些服務理念是我們必須補課的。

對于全國性銀行來說，線上用拳頭產品圈客戶，線下其實也是用很多標準化的規則在進行管理，社區銀行難進社區。而地方性銀行不同，人脈關系、商業資源、政府資源等都不同，過去通過人海戰術（比如錦州、臺州、泰隆等銀行）跟社區客戶建立了緊密的聯系，現在線上回歸社區之后，我們可以線上線下結合，利用大數據、線上平臺等技術，更加深入地融入其中，以場景、社交、服務等方式，為客戶鑄就“去直接需求”的生活方式，提高客戶忠誠度和粘性。

安快、富國在一定程度上已經見證了這種模式的競爭力，相信如果切實把地級城市、縣域城市、村鎮等做到這種“熟人”模式，那一定能夠打造出特色化優勢。

四是從大數據向小數據轉型，由外生到內生。

近幾年做數字化轉型，中小銀行都奉行急用先學的原則，絕大多數中小銀行都在做兩件事：一是嫁接流量，二是建立大數據風控團隊。名義上，是要通過應用大數據、人工智能、生物識別等新技術，構建全面量化的風險識別管理模式，實現風險管控從“人控”到“數控”的轉變，并逐步向“智控”轉變；實際上，往往因為人才、投入等方面的制約，大多只是象征性地建立一個10人左右的大數據風控團隊，配合平臺做一些配合性風控，比如對接反欺詐平臺、購買有限的數據、為監管合規象征性風控、傳統線下盡調的局部線上核驗等，真正敢于靠自己風控團隊的模型大量放款的銀行很少。

這就如同馬陵之戰中，龐涓善于數據分析，而孫臏通過編造“使齊軍入魏地為十萬灶，明日為五萬灶，又明日為三萬灶”的數據，結果導致龐涓大數據模型實效而慘敗。這一方面是能力限制，另一方面也受制于平臺能夠給予的數據非常有限，能夠合法獲取的第三方數據成本也很高等，比如微粒貸、借唄等，基本不可能拿到具有風控價值的數據。

現在線上業務回歸，積極融入本地化場景后，中小銀行的數據模式將發生很大變化，從原有的全國性標準化數據體系向本地化場景的個性化數據轉變，從依賴平臺讓渡數據向自行構建數據采集體系轉變，從追求純線上數據向線上線下結合的數據模式轉變。這就為數據獲取、模型創新、風控效果提升等創造了條件。中小銀行可以充分挖掘場景特色，通過個性化數據設計，在基本大數據模式基礎上，突出小數據的獲取和分析，以實現大平臺無法企及的差異化。地方性銀行對本地化場景具有較強的掌控能力，這是數據的源泉。

比如陸金所財富管理全平臺底層布局了超過10萬個神經觸點（埋點），對客戶投前、投中、投后的每一個動作都進行智能跟蹤，以由此優化平臺服務，發現客戶需求，及時提供針對性服務等；早期臺州模式的“三品三表”數據也是很好的案例。相信通過這一轉型，地方性銀行在數據化風險控制方面將會迎來源頭活水，創新發展。

五是從重數字化營銷向重數字化管理轉型，夯實基礎。

在《孿生生產與商業銀行數字化轉型》討論過銀行數字化轉型的三個方面，即數字化運營、數字化獲客及孿生生產。多數銀行為了轉型見成效，都是聚焦數字化獲客上，稍大的銀行會在數字化運營上做布局和嘗試，很少有銀行對孿生生產進行認真地布局。此次地方性銀行互聯網新規之后，數字化獲客的效用直線降低，而屬地客戶的服務重要性突顯，數字化轉型的重點也要進行及時調整，至少向數字化運營方面傾斜，以降低成本、提高效率、培育能力。

這一方面是說要基于數字化技術優化業務受理、業務處理、核算管理、風險管理、運營服務等環節，減少人工干預，實現業務運營自動化、智能化，提升運營管理效率，比如RPA模擬人工操作增強人機交互，打通業務流程關鍵節點，數字化再造業務流程等；另一方面，是說現在要深化社區金融服務的話，就要為一線客戶經理提供數據化工具，幫助客戶經理更有效地了解客戶、融入社區。比如進一步完善CRM系統，支持客戶經理開展銷售、客戶關系維護和咨詢建議等，幫助客戶經理以最佳行動與客戶開展互動，建立更有效聯系。比如中原銀行在總分支建立數字化運營團隊。這方面具有成熟的模式，只是強調重點的轉移。

總結

總之，近期出臺的一系列互聯網存貸款新規對地方性中小銀行帶來了很大的影響，其戰略定位、商業模式等都面臨大幅調整，數字化轉型路徑安排也必然要隨之進行轉變。這對不同規模和跨區域程度的地方性銀行有不同的影響，尤其大多數中小地方性銀行來說，數字化轉型的方向和節奏都面臨近乎180度的轉型，從域外轉域內、從流量轉場景、從圈客戶到服務客戶、從大數據到小數據、從營銷到管理等。

這些轉變知易行難，分析起來容易，但真正要落地實踐還需要真正不懈地探索。成功者鯉魚跳龍門，失敗者可能就要面臨行業淘汰，真是生死之戰，各有天命。