這兩年，轉型一直是熱門話題。幾乎所有中小銀行，都在時代大潮中親歷著轉型，或主動為之，或被裹挾前行。從結果上看，有的銀行頗見成效，多數銀行歷經辛苦，方向曲折，所得唯有疲累。

更大的挑戰是，行業正加速分化，轉型機遇窗口快速收窄，留給中小銀行的轉型時間已經不多了。

我們習慣向標桿學習。中小銀行的標桿，資本市場給出的答案是寧波銀行。在A股37家上市銀行中，寧波銀行的市凈率、市盈率均是數一數二的水平。

從業績表現看，寧波銀行的特點是“高增長、低不良”，且具有相當高的穩定性。從2019年向前追溯，無論是3年、5年還是10年，寧波銀行凈利潤復合增速均能保持在20%左右，似乎不受周期影響；不良率水平連續十年低于1%，且不良貸款撥備覆蓋率高于500%，遠優于行業水平。

優秀的業績是怎么來的？長期明確而堅定的戰略。

業績表現取決于資源配置。從資金投向上看，2019年，寧波銀行生息資產中貸款占比僅為42%，顯著低于行業水平，如招行為72%，建行為78%。貸款的收益率較高，由于貸款占比低，寧波銀行凈息差僅為1.84%，落后于城商行平均水平2.11%。

問題來了，寧波銀行為何不大幅提升貸款占比呢？并非缺乏增量貸款空間，我認為可理解為對“大銀行做不好、小銀行做不了”戰略的堅守。

舉例來說，一般銀行視個人住房貸款為零售貸款壓艙石，近年來，寧波銀行卻持續壓降個人住房貸款規模，同步發力個人消費貸款，結構顯著優化。2019年末，零售貸款結構中，消費貸占比高達79%，房貸占比已不足1%。

個人住房貸款是傳統的銀行零售貸款項目，以房產為抵押，風險較低，容易上量，但同質化嚴重，收益也低。相比之下，個人消費貸款屬于信用貸款，風險較高，進入門檻也高，一旦攻破，護城河效應顯著。對寧波銀行而言，放棄住房貸款是一種戰略選擇，短期有陣痛，長期能形成差異化競爭力，顯著提高零售貸款收益率水平。2019年，寧波銀行零售貸款平均利率高達7.74%，在上市城商行中領先第二名1個百分點。

對公貸款領域，寧波銀行聚焦中小微企業，組建280個小微服務團隊，總計2183人（2019年末數據），下沉到強鄉重鎮，力爭把小微企業營銷和風控做到實處。重人力投入疊加高激勵政策，導致成本收入比穩定在35%左右，明顯高于同業水平。這也是一種戰略選擇，對于缺乏B端場景生態的銀行，在小微金融領域構建護城河，人員密集是被實踐證明的有效戰略。

低于同業的凈息差、高于同業的成本收入比，通常會拉低凈資產收益率（ROE）水平，但寧波銀行通過優秀的風控能力將不良率保持在低位，大幅降低風控成本，從而維持住了較高的ROE。

從結果上看，寧波銀行展現給資本市場的特征就是：高增長、低不良、相對較高的ROE，雖不完美（也不可能完美），已足以讓市場追捧。

寧波銀行的標桿意義不在于其戰略本身——每家中小銀行都應因地制宜、追求各自的差異化，真正的啟示在于對戰略的長期堅守，以及堅守背后對應的取舍。

銀行的業務就這么幾種、戰略選擇也只有幾種，深挖一口井，持續積累優勢，構筑護城河、形成差異化就是大概率事件。很多中小銀行之所以陷入同質化，本質上是被短期主義綁架，缺乏戰略定力，什么熱做什么、什么急干什么，沒能堅持做長期重要的事情。

這兩年，優秀的銀行在戰略堅守中步步推進，更多的銀行則在同質化熱潮中陷入轉型誤區。

第一種是紙面轉型。所謂紙面轉型，是指轉型停留在文件制度、組織架構層面，業務運營層面不見成果。究其原因，多是戰略層面重視不夠，資源配置不觸及根本，核心資源依舊集中在傳統模式上，只是在組織架構上新設團隊，影響力僅限于部門內，既不能在業務層面提供增量動力，也沒能力帶動全盤變革，最后只好照搬業內一些新產品自娛自樂，做成了面子工程。

一般來講，這類銀行的特點是日子難過但能過得去，缺乏緊迫感，感知不到變革的緊迫性，變革就成了一種作秀手段。其實，這類銀行是最危險的，日子一點點變差，每年似乎都能湊活過去，等真正警醒時，往往已錯過時機。

第二種是指標轉型。把轉型簡化成幾個指標，然后錯把指標當結果，想方設法完成了指標，卻發現轉型還留在原地。究其原因，當無法突破機制文化時，指標轉型最為簡單、最易推進，于是成了銀行轉型的“最大公約數”。

指標轉型專注于表面，看似捷徑，卻有損銀行的長期競爭力。最典型的就是一些小銀行對助貸業務的依賴，把零售占比當成了零售轉型、科技轉型的全部。風口期的兩年，在助貸推動下，的確享受到零售指標節節攀升的欣喜，風口之后，監管收緊，才發現自己根本不會飛。

指標轉型把目光放在了外部，忽視了內在的變革。零售轉型和科技轉型，本質上是銀行經營邏輯的轉型，需要從內而外層層遞進，核心再造、數據中臺、流程變革、激勵優化、產品創新、零售凸顯，零售指標改善只是自然的結果，不能成為目標本身。

對戰略的長期堅守，說著容易做起來難。

在一次飯局中，某城商行董事長曾感嘆，寧波銀行無法復制，它背后的機制誰也學不了。粗略來說，就是股權分散、高管持股、員工激勵：

股權結構中，國資、民資、外資均衡分布，互為制衡，確保銀行發展能著眼于股東價值創造；

高管層持股（據財報披露，2020年6月末，董事長、行長、監事長合計持股481.32萬股，以20210129日收盤價38.48元計算，市值1.85億元），緩解委托代理難題，核心高管穩定，履職多在10年以上，能保持戰略的連續性；

員工薪資與業績掛鉤，市場化考核，打破大鍋飯，能上能下，持續釋放人才活力。

反觀很多中小銀行，治理結構單一，激勵機制落后，組織困于“官僚主義”，形式重于實質，有業績不如有關系，組織活力低下，短期主義盛行。這樣的銀行，無論轉型口號喊得多么響亮，都不可能做出什么成績來。

從根本上看，文化機制才是中小銀行轉型最大的障礙。從這個意義上看，中小銀行的轉型改革已步入深水區，若不能在治理結構、激勵機制等方面做出進一步的突破，業務層面也難見大的進展。

這兩年，銀行子公司層出不窮，理財子公司、金融科技子公司、法人直銷銀行、消費金融公司等相繼破土而出。某種意義上，子公司的最大價值就在于新機制、新文化，從零開始，在一張空白的畫布上繪制藍圖。但子公司畢竟只是子公司，母行自己仍需要做出更多的改變。

機制轉型之所以難，根源在于沒有意識到其緊迫性和必要性。

股權投資領域很看中企業的護城河，在巴菲特看來，任何企業都難免會遇到平庸甚至糟糕的管理層，只有具備深厚的護城河，企業才能經得住平庸管理層的折騰，持續為股東創造價值。

曾經，銀行業也是有護城河的，銀行牌照、物理網點、受管制的利差、深厚的企業客戶關系等都堪稱護城河，在護城河的保護下，平庸的文化、平庸的管理層也能有好的業績。那個時代，銀行不需要市場化激勵，甚至內部大鍋飯的銀行都有好業績。但近十年來，這些護城河漸漸喪失，導致優秀的機制文化、優秀的管理層價值凸顯。

著意于轉型的中小銀行，必須認識到這種變化，從治理機制、文化流程、激勵制度等方面著手做深刻的變革，要更加重視管理層的價值。如高瓴資本創始人張磊所說，

“世界上只有一條護城河，就是企業家們不斷創新，不斷地瘋狂地創造長期價值”。

綜合內外部環境看，當前中小銀行的唯一出路，在于差異化+本地化。差異化是市場競爭的需要，本地化是合規發展的需要，除此之外，無論是零售轉型還是科技轉型，都是手段而非目的。

比如零售轉型，雖已被鼓吹為銀行轉型的必經之路，但就現階段而言，很多地區性銀行還沒到這一步。零售轉型是經濟發展從投資驅動到消費驅動的客觀要求，全國層面消費驅動已是主流，全國性銀行開展零售轉型勢在必行，但中小銀行著眼于地方經濟，各地發展階段千差萬別，只要本地產業發展空間還在，聚焦對公業務、小微業務就仍是最重要的事情。

價值投資者強調不追風口，不去人多的地方，銀行經營也是如此，時間和資源這么寶貴，怎么能被風口裹挾，專注做自己的事、堅定走自己的路，才是脫穎而出的唯一出路。