今天我抱著學習的態度，根據自己的一些工作實踐談一談我對銀行數字化轉型的一些理解。

首先，數字銀行是銀行業發展的一個新興產物。一段時間以來，大家一直在討論一個問題，就是無論金融科技還是科技金融，就是一個金融中介，這現在看來也是悖論。我們的服務形式從ATM到手機銀行再到現在提及的生態銀行，銀行業在不斷地發展，在這個發展過程中，到底發生了哪些改變。作為金融中介，首先需要考慮我們的中介成本下降了沒有。有研究表明中國的中介成本一直沒有下降。我們的數字化轉型一直處于世界前列，而數字化轉型的目的就是加大交易透明程度、減少交易成本，但是銀行的中介成本40年來基本沒有變過。如何界定好的金融、壞的金融，有學者運用了物理學中的熵增理論（熵增過程是一個自發的由有序向無序發展的過程，熵增加，系統的總能量不變，但其中可用部分減少）來解釋這一問題。為什么商業銀行基本所有的業務都是熵增，而沒有熵減？這是因為金融體系或者銀行體系一直是封閉的。金融中介大量地應用新技術，但是新技術沒有促成金融中介成本下降，核心原因在于在這個過程當中實現的是熵增，怎么打破熵增，是值得思考的問題。

第二，現在我們大家都在做開放銀行、生態銀行，實質就是把銀行的金融交易向金融交付延展。銀行以前更多關注的是金融交易，現在大家越來越注重金融的交付。怎么來交付，各家銀行都有自己的特色和做法，這里就不贅述。

第三，客戶越來越年輕化，即C端越來越年化，且B端越來越重視構建和發展供應鏈和產業生態。這兩條線的發展趨勢要求銀行的服務能夠做到千人千面。這需要人工智能技術的大量運用，各家銀行有各自的做法和特色，這也是值得總結的。

第四，大數據和數據資產。我認為數據很重要，銀行做大數據，首先需要考慮數據從哪里來、人才從哪里來。我還沒有想到特別好的辦法，可能有的銀行走在前面，但是這里面有瓶頸，這個瓶頸怎么解決，還是有一段路要走。

第五，敏捷組織轉型。我調研了很多的科技公司和創業公司，所有的科技公司都有一個標準的管理模式，叫HRBP(人力資源業務合作伙伴)，如果一個企業里面沒有這樣一個模式，那么就稱不上是一個數字化公司。當前，要在銀行內部執行敏捷組織、內部考核，推行先進互聯網公司推崇的HRBP管理模式，實際落地的過程當中或多或少還是會有一些問題。數字化銀行要做敏捷組織轉型，做到學什么像什么，還有一段路要走。