何處尋求真相，世事莫道尋常。與我一起，在快的時代做慢的事情。
01
“這得影響一大片，這個領域的小公司將更加艱難了。”
《最高人民法院關于審理民間借貸案件適用法律若干問題的規定》發布的那天中午，我正在跟頭部機構的某大佬一起吃著自助餐。我們連忙按LPR的4倍一算，15.4%。然后，他發出了如上感概。雖然當時還沒仔細看條款，到底是按APR還是按IRR，但基本已經可以預見即將到來的風云變幻。
而在這之前，有消息說一家大廠拿下了消金牌照。跟朋友討論時，還在猜測，這家大廠在重慶已經有兩張小貸了，體系內還有銀行，又拿消金是為了啥？杠桿率？疫情之前重慶小貸杠桿率2.3，全國最高，但比起消金的10還差了許多。最高法新規一出，好像預示了大廠的先見之明。但大廠畢竟高瞻遠矚，又眼見著IPO，或許是一箭多雕，講好新的“數科”故事，讓金融的歸金融，讓科技的歸科技。
從2017年金融穩定發展委員會成立，我們第一次聆聽“回歸本源”，直到今天，我們見證了“金融科技”的“其興也勃焉，其亡也忽焉”。
02
關于“金融科技”的來龍去脈有兩條主線。
一條主線是大廠。拋開個人立場不談，我覺得最具“金融基因”的大廠是阿里，從淘寶網開始，先是支付保（寶），到快捷支付，到余額寶、招財寶，由螞蟻金服到“登頂”的螞蟻科技。如果穿透到這些遞進產品或動作的底層，我們會發現，螞蟻始終在解決自己生長中的問題并讓自己進一步成長，解決交易互不信任的問題，解決支付效率的問題，解決備付金監管的問題，解決貨基收益下降的問題，滿足客戶綜合金融需求，然后在格局上升華，由內而外向金融輸出，跟隨產業互聯網的步伐等等。估計馬老師本來沒想涉足金融領域，但互聯網企業不同于銀行，有非常強烈的生存危機和增長內驅，要隨著客戶走，這就涉及一個邊界模糊的問題。作為銀行從業，經常覺得互金過界了，怎么啥都干，其實這是因為對邊界的定義不同，銀行的邊界在銀行的營業執照上寫得明明白白，如果稍微迷糊，監管會分分鐘鐘教你怎么做“銀”。但互金不一樣，他們一般都將自己的邊界定義為“客戶的需求”，客戶的需求在哪兒，他們的邊界也就在哪兒。他們的過界行為，撩銀行、拿牌照，或許只是因為，他們的客戶需要。在大廠徜徉在互金領域高歌猛進，還叫“金服”的年代，銀行屬于被撩的一方，廣大銀行從業感覺冥冥中這就是“一生之敵”，馬老師也說“如果銀行不改變，我們就改變銀行”，口水戰、互撕持續了好久，但最終還是走到了一起，在現金貸、消費貸領域郎情妾意，如蜜里調油，哪怕政策約束如那悟空的金箍，但銀行在“金融科技”輸出、賦能領域還是嘗到了甜頭，“仙人撫我頂，結發受長生”。但是，這一切只是假象而已，轉眼之間，“金服”改為“數科”、“科技”了，“金融”僅僅是其中一個賽道而已，“金融”僅僅是其中一個產業而已，在產業互聯網的大潮下，大廠要尋找更多可能，要講述更偉大的故事。就像偶像劇中渣男分手時的橋段“抱歉撩到了你，這并非我的本意”。在《大話西游》中，牛夫人對至尊寶說，“以前陪人家看月亮的時候，叫人家小甜甜，現在新人勝舊人了，叫人家牛夫人～” 前段時間有位銀行朋友跳槽，說以前跳去廠里，管著金融機構合作部還能混個副總裁，現在金融機構合作部只是人家三分天下的三分之一，撐死也就能拿個部門總了。我說這是假象，并非否定這幾年金科共贏的成績，我自己身處其中，其感情之濃烈、道路之曲折、付出之艱辛，只有經歷過才能理解，銀行從業與互金從業也在這個過程中結下了深厚的友誼，“感時花濺淚，恨別鳥驚心”。但從機構的角度去看，銀行更像是大廠人生路上的過客，某一個時段的密友。在《向往的生活》中有一期，任嘉倫問何炅，“何老師，你遇到過那樣的朋友沒有——你們小時候關系很好，但是因為你事業越來越好，他覺得你們倆之間的距離越來越遠，然后他就自己疏遠你的那種？” 何炅說，“有的人他來他就是陪你一段。”看到沒，是大廠的“事業越來越好”，因為其邊界模糊，所以其內涵和外延可以不斷擴大，可以承載更多內容，可以迭代，可以螺旋上升。前幾天還在爭論兩萬億的消費金融，今天就可以暢想產業互聯網的美好，開始在智能科技和產業鏈上下游布局謀篇。而我們銀行從業，又默默掏出了營業執照。2018年7月9日，小米正式在香港上市，9月13日，小米在集團層面成立組織部和參謀部，一場架構調整在小米內部轟轟烈烈得展開，希望建立集團系統優勢，這時候外界認為“小米變了”。因為在上市前的8年里，一直是“合伙人-總監-工程師”三個層級，其扁平化管理被認為是保持高速增長的關鍵。而新任的組織部部長劉德說，“所有的事情都是階段性正確的，就像經濟學家凱恩斯那句著名的話：當事實改變之后，我的想法也隨之改變。” 這就是成長性組織的“階段性正確”。下面我們再聊一下“金融科技”的第二條主線，就是銀行。現在市面上流行的思潮是怎樣的？貌似銀行最不懂科技了，還需要別人賦能，還需要別人輸出。其實，時光往前推進10年，在2010年，那時候還沒有微信，大數據和云計算還處在概念階段，人工智能還屬于玄學，比特幣的價格還遠遠小于1美元，騰訊還在跟360互掐，那時的銀行還是科技領域的巨無霸。如果再倒推10年，2000年，那時候四大行（這兒說個高冷的梗，只有四大行出身的人，無論啥時候都會說四大行）還沒有上市，正在進行資產剝離，之后才有了四大AMC，這個時間段銀行大一統的核心正在建立，要結束之前區域中心、跨域互聯的局面，渠道和核心分離，也是在這個時間點，電子銀行蹣跚起步，但還是以PC版的企業網銀、個人網銀為主，手機銀行還是WAP形式，手機網速慢得令人發指。從2000年到2010年，我認為這是稍微年長點兒的銀行從業最喜歡回憶的“the good old days”，就有老領導跟我說：我當信貸科長那會兒，哪用像現在這樣四處奔波，在辦公室一坐，門口得排起長隊。千年蟲的風波早已拋諸腦后，世界末日也沒有如期到來，由四大行牽頭一波波銀行紛紛上市，大學畢業生如能進銀行那定是祖上燒了高香，銀行已經筑起了萬丈高樓，閃耀著令人不可逼視的光芒。一切都那么得安靜、祥和。這個場景是如此的熟悉，恰如1900年的物理學界，英國著名物理學家開爾文男爵在英國皇家學會發表了題為“在熱和光動力理論上空的十九世紀的烏云”的演講，他在回顧物理學所取得的偉大成就時說，物理大廈已經落成，只是萬里晴空上還有兩朵烏云。當其時，以經典力學、經典電磁場理論和經典統計力學為三大支柱的經典物理體系已經建成，而且基礎牢固，宏偉壯觀，尤其是麥克斯韋方程其完美令人陶醉，甚至有人認為以后的物理學難有作為，只是在小數點之后做文章。但正是那兩朵烏云，一朵引發了相對論，一朵引發了量子論，整個物理學的支撐基礎轟然倒塌，新的世界顯出曙光。一朵是，支付寶內部正在苦苦得思考如何提升支付的效率；另一朵是，騰訊有個叫張小龍的團隊經理看到有款叫kiki的社交軟件不錯，想阻擊或者儲備一下，寫了郵件給Pony。前一朵引出了快捷支付和二維碼支付；后一朵引出了微信。在2010年這個時點之后，仿佛一切都變了。銀行走上了脫媒的快車道，客戶脫媒、賬戶脫媒、支付脫媒、存款脫媒、貸款脫媒、理財脫媒、小微脫媒、供應鏈脫媒，等等。這一切是怎么發生的？有四個邏輯。第一是時代機遇。在2010年之前，哪怕是PC，也無法搶奪人類的心智，沒有什么工具什么手段可以隨時隨地觸達客戶，這樣導致個人客戶的交易決策鏈條比較長，特別容易中斷，而4G、智能手機的出現，立即讓原來不具備線下資源的科技機構擁有了“降維打擊”的能力，無論什么阿貓阿狗的公司，只要你有款APP，只要你的APP足夠優秀，就可以跳過原來線下維護客戶的超高門檻。第二是極致體驗。我知道單獨把這一點拎出來有人會覺得小題大做，但在我認知中，卻堅信這是特別特別關鍵的邏輯。現在淘寶、京東購物的支付環節，微信的支付環節，你得花多長時間？快的話也就1秒，慢的話也就3秒。如果放在10年前呢？如果跟銀行網點排隊相比呢？這不僅僅是一個體驗的問題，更是對客戶的真正解放和尊重，把客戶從瑣碎的交易過程中解放出來讓客戶關注對其更有價值的內容。例如，客戶來到網點是為了金融需求，網點即使把叫號、排隊、咖啡搞出花兒來，客戶也不會真正接受。第三是科技滲透。科技作為生產力，對社會生活的漫卷就像水一樣，先滲透那些最容易滲透的領域，從淺層開始，于是我們看到了互金依托極致體驗和用戶邏輯率先落地到零售領域。支付創新屬于邊緣創新，但自從這個點打開之后，科技的滲透如同順藤摸瓜，摘一個算一個，摘著摘著，零售領域基本上沒銀行什么事了。然后再進一步，就到了小微，也就是普惠金融，還有現金管理、供應鏈等等，這就到了交易銀行，乃至于現在我們已經看到有互金開始談資管科技、同業科技、智能司庫了。我之前在談金融科技時就提過兩個觀點，首先，金融科技的發展應該避免淺層泛濫，避免毫無節制，包括P2P、現金貸、數據濫用等淺層泛濫問題已經得到約束，并且逐步向其他原本貌似離科技較遠的條線滲透；其次，金融科技應該在業務之外，重塑銀行的運行模式，這包括了部門協同、審批流程、會議培訓、人力考核、財務預算等等。如果對金融科技的重視到了運行模式的重塑，我們起碼可以判定，這才是對生產力的基本態度，如果只是一味追求業務而忽略非業務部分，很容易導致后繼乏力。第四是邊界模糊。在上文中談互金大廠那條主線時，我闡述過這個問題，哪怕沒有“回歸本源”這條紅線，銀行的邊界也已經被牢牢限定住了，我們的銀行因為其在社會經濟中大動脈的地位，接受的必然是強監管，一舉一動都要可控，可控了才能避免系統性風險。在一定程度上，這幾乎是銀行在與互金大廠的某種競爭中落敗的原因。我想從另一個角度來闡述這個問題，價值鏈分工。以貸款為例，之前客戶要貸款，所有的鏈條、環節都是在銀行體系的閉環之內，銀行自己就搞定了，并且基本是“賣方市場”，客戶也沒多少話語權。而現在一個貸款流程，不是銀行自己搞不定，而是如果銀行真要自己搞定，要么沒人來，要么沒規模，銀行失去了客戶的話語權，失去了定價的話語權，甚至在某種程度上失去了風險的話語權，聽起來是不是非常危險？一個貸款流程可以拆成從獲客、進件到催收、核銷的十幾個環節，而每一個環節都可以從市場上找到合作伙伴，這就是價值鏈分工。正如蘋果手機的生產鏈條一樣，表面看是全球零部件的分工與組裝，其實品牌和設計在美國，閃存和屏幕在韓國和日本，而組裝就在我國的某個富士康生產線，有人說這是基于要素稟賦的產業鏈分工，但是我們應該能夠看到這種分工之下的收益非均衡性，我把這理解為價值鏈分工，我們能否在分工中掌握價值最大的部分？或者我們努力的方向是否如此？回到咱們銀行的貸款業務，在這十幾個環節的價值鏈條中，哪一個環節是最有價值的環節，是銀行想掌握的，又到底能不能掌握呢？這就是價值鏈分工。并且這個理論跟邊界模糊并不矛盾，當我們用科技手段去重塑業務的時候就會發現，只有你對業務鏈條的多個環節有話語權，你才能有充分的能力去優化、壓縮，才能滿足客戶日益豐富的需求和極致體驗。這也是互金大廠漸漸在這條價值鏈上覆蓋了絕大多數環節，而有些銀行只淪為資金通道的原因。在銀行唱主角的這條主線上，雖然有步步衰落之勢，但強監管也意味著強牌照，有些底線監管是不會容許非持牌機構進入的。當然銀行也在謀求變化，紛紛踏上了轉型或者數字化轉型之路。我國可以稱之為銀行的法人機構有4千多家，除了少數的幾家之外，都在相同體制機制的天花板之下，但任何生產關系都是有彈性的，有些人盡皆知的領先銀行在組織層面、架構層面作出了調整和變化，以給予新技術、新業務更大的折騰空間，因而也就在銀行同業中脫穎而出，有了不少想象空間。我們的監管機構在某些時候也是和藹可親的，近年的一些政策鼓勵了混業經營，消金牌照、理財子公司、科技子公司如雨后春筍，金融創新的監管試點也逐步擴大。“盼望著，盼望著，東風來了，春天的腳步近了。一切都像剛睡醒的樣子，欣欣然張開了眼。”但不能高興得太早啊，有兩點，我們應該清醒得意識到，一是銀行在科技層面畢竟落后了，我們的業務理念，我們的技術趨勢，我們的系統架構，已經跟在大廠的創新之后亦步亦趨了。極致體驗如此，敏捷組織如此，微服務如此，中臺架構如此，數據核心也是如此。我們雨后春筍的金融科技子公司在費了九牛二虎之力之后終于紛紛落地了，而阿里、騰訊、京東這些大廠轉身就拋棄了“金融科技”的定位，去擁抱“數科”或者“科技”了，這里面固然有IPO講故事的成分，但更深層次代表著一種趨勢的變化，不要與金融深度綁定，轉身擁抱更大的產業空間，是他們的未來，也是中國的未來。而銀行的金融科技子公司多是倉促翻牌，成立子公司并不代表著原來已經充分滿足、且前瞻性引導母公司的科技需求了，甚至在你懂我懂的領域都知道滿足得不咋地，在可見的時間內還需要母公司輸血，在可見的時間內還轉換不了市場角色，離業務在一定程度上更遠了，在人才機制上對翻牌之前的原員工或許有好處，但在母公司天花板之下吸引新員工靠的還是銀行體制的那些“福利”，市場大廠的“福利”是短時間內無法奢望的。這條路上，任重而道遠。對金科子公司的改變，其難度不亞于母公司“銀行”的轉型，拆出一家分公司并不意味轉型成功了，而是兩個主體都要轉型，難度并沒有降低。二是，不要再把銀行和大廠做比較了，或者當作競爭的參照了，也沒有這個必要了。就像互聯網信貸在經歷一番潮起潮落之后，終究會成為銀行普普通通的一個業務，銀行也終究會成為大廠一個普普通通的2B行業，而非之前的人傻錢多。大廠的BD們也早已收斂了傲氣習慣了逢人就叫“領導”，銀行也學會了如何選擇價值鏈條中的一環或多環，并從中妥協與取舍，這是一個擦肩相遇的故事，無論誰對誰都不再特殊。徐志摩在《偶然》中說，“你我相逢在黑夜的海上，你有你的，我有我的，方向；你記得也好，最好你忘掉，在這交會時互放的光亮！” 作為銀行從業，我能深刻體會其中的世事變遷，也更能體會，除了科技作為生產力本身，沒有誰是天地永恒的主角，各領風騷三五年罷了，包括大廠。銀行持著自己的超硬牌照，其中單個機構，無論科技能力行或者不行，都將隨波而動，有些閃耀有些幻滅，或者在合并中新生，但整個銀行業，將梳理在前期磕磕絆絆、競競合合中的經驗，一并奔入產業大潮——依然由科技主導的產業大潮。而我將這種狀態，戲稱為“后金融科技時代”，或者金融科技2.0或“新常態”，因為對于大廠而言，人家已經進入了“數科”時代、“科技”時代，但是咱銀行不行啊，“金融”是咱的命根子，咱依然要“金融+科技”，但大環境的變化、市場的變化，只好是“后金融科技時代”了。1.以大廠為先頭部隊，將不再定位于“金融科技”，小機構也將紛紛效仿，擁抱逼格更高的“科技”。2.“金融”依然是大廠、小機構的重要產糧區，但機構的觸角將延伸到更多行業，“金融”僅為行業之一。3.金融機構拾起了“金融科技”的號角，對科技的重視上升到新的高度。對內，“金融科技”終將成為前中后臺的標配，而非原來某個部門的事情，對“金融科技”的認知將變得如同“你上班總得配臺電腦一樣”；對外，跑得較快的銀行，也將嘗試提煉“金融科技”中的共性，抽象為“科技”，向同業或非金輸出，這又是新一輪的亦步亦趨。4.“金融科技”并不能彌補各家銀行之間差距，反而將加速兩極分化，無論對公還是對私，金融的市場將是平的，科技終將削去諸多門檻。在后金融科技時代，大廠也不再特殊，對銀行而言，大廠小廠都一樣，弱水三千，但取滿足自身價值需求的一瓢。這時的金融科技合作，又將如何展開呢？下面我從金融的需求、雙方的關系、存在的問題及建議等，簡單闡述一下。我之前感慨過這個話題，銀行養活了一大批廠商。當我們看到金融業務的起起落落時，總以為，哎吆，不錯哦，銀行又賺大錢了。其實恰恰相反，由于銀行是剛性邊界，銀行掙錢的方式太單一了，都寫在營業執照上，都寫在監管條文上。舉例而言，比特幣火的時候，掙錢的是賣礦機的；P2P火的時候，掙錢的搭系統的；存管火的時候，起來一批存管廠商。就拿之前特別火的互聯網信貸業務，貌似銀行掙到了錢，但那種操心、緊張、疲累，以及圈內都懂得的、比業務還要耗時耗神的溝通、匯報、寫材料，哪有那些專門賣信貸系統的廠商來得實惠，一單一單都是踏踏實實。在某行19年年報致辭中，其行長說“跟隨客戶走入新的生態場景，卻發現自己才是陌生人”，之后的業績發布會上，該行長提到幾個問題，一個是要打磨金融自場景；二是要重視外環客戶向內環的轉化；三是關于一體兩翼關系的描述，沒有公司、同業的“兩翼”，“一體”的零售也做不好。我是看完之后在思考，為什么提到這些點？為什么與“主流”的一些認知有差異？各家銀行都在大力拓展非金融場景，包括該行自身，為什么以反思的語氣提“打磨金融自場景”；在該行兩大APP的MAU破億時，為什么要重點提向價值客戶的“轉化”；該行已經是“零售之王”了，為什么又更加重視公司、同業。我想來想去，覺得該行長有些話，可能沒說出來，其實是，“跟隨客戶走入新的生態場景，卻發現銀行不適應零售的底層邏輯”。大家想想，APP月活過億是什么概念（盡管是兩個相加）？我看了易觀7月份的數據，那是跟餓了嗎、閑魚、喜馬拉雅處在差不多檔次。有這么大的流量，互聯網公司怎么玩？可以打廣告、可以賣流量，可以大幅提高資本市場估值，怎么都過了C輪，有的已經上市了，這都是大把大把的真金白銀啊。但銀行能搞什么？什么都不能搞，為了這些MAU海量的羊毛撒出去，只能小心翼翼得掙金融的錢，問問客戶是否愿意買理財、買基金，是否有貸款需求，繳費場景的手續費都不敢掙，一不小心還怕客戶投訴。你覺得這是個好生意嗎？再加上我在上文中提到的邊界問題，“跟隨客戶走入新的生態場景”必然要倒逼著銀行拓展自己的邊界，理論上客戶的需求在哪兒，銀行的邊界就在哪兒，但是，呵呵，又呵呵。在呵呵復呵呵之后，我們大概可以知道銀行的需求在哪兒：能掙來白花花銀子給他的、能支撐他自己掙銀子的、能幫他忙前忙后處理瑣事的、能錦上添花賺吆喝的。例如，之前兩三年很多“助貸”模式，也包括頭部大廠的合作，銀行有7%-10%左右的收入，這都是能掙來銀子的，銀行在這種業務中姿態特別低，完全不像是“甲方”，恨不得跪著也要把錢掙了，但這種已經雨打風吹去了，現在掙銀子要靠銀行自己的真本事了；幫銀行做風控、引流量、建模型、搞定系統、搞定催收，這屬于支撐其掙銀子的；眾所周知“運營”是銀行的短板，還有中后臺的一系列效率提升，提質增效這事，屬于辛苦活兒，站在銀行轉型的理論高度，本應特別重要，但存在跨部門協同、業績看不見等特點，一般屬于忙前忙后的瑣事；像咨詢啊、評估啊、品牌啊之類，有的來自上面，有的來自面子，做吧不見的有啥效果，不做吧還蠻麻煩，這屬于錦上添花型。上面這種需求分類方式，大家就當看個段子，莫要當真。在后金融科技時代，其實銀行有著更加龐大、更加深化的金融科技需求。有四條脈絡可以去把握。一是零售及普惠業務的深化。就像剛才所說，由于金融科技首先是滲透到這個領域，銀行在嘗到了甜頭之后，已經到了希望把這個領域的金融科技能力內化為自身所掌握的程度，這種情況下，更加強調落地產品本身的增值價值、學習門檻、應用體驗，而非引入專家角色的機構。二是向其他條線遷移及其深化。例如資管科技、同業科技、智能司庫以及供應鏈的深化等，這個領域有點類似于金融科技剛剛切入零售領域的狀態，得看機構有沒有資源，如果有資源或者有平臺，能帶著銀行一起玩，有一點引導的角色，會更容易切入，所以盡管大廠說自己“數科”了，但大廠在這些領域依然有優勢。同時原來這些領域有一些深耕的傳統科技廠商，新興的廠商與傳統的廠商聯合起來，也是一種生存之道。吳曉波在一次演講中說“2020年是中國企業服務的元年”，也有一定的道理。 三是運行模式及中后臺的重塑。跑得快的銀行早就在RPA方面做工作并取得成效，此外像企業微信、財務系統等也屬于這個領域。這個領域表面看起來比較散，但我也見過了不少專注于某個細分的廠商，存在的問題就是標準品如何落地，以及綜合需求如何滿足，需要機構有很大的靈活性。四是數據及智能化貫穿其中。這個領域不細說了，銀行現在基本上認可了“一切業務數據化，一切數據業務化”，但這個領域的問題是表面高大上，實際苦臟累。銀行從業在推進項目時習慣了僅僅是項目經理的角色，短時間內的傳幫帶是無法搞定的，機構要想在這個領域有所作為需要干兩件事，一是哪怕傳幫帶搞不定也要堅持去搞，一個銀行搞不定就在行業里搞，二是要有靈活的項目實施團隊，以解決落地的問題。五是知識培訓和人才培養。理論上這是銀行自己的事情，但這個市場我還是比較看好的。經濟換擋期，有兩個行業是自帶優勢的，一個是保險，一是培訓，都是為了解決焦慮問題。在金融科技的深化階段，隨著科技在業務和中后臺滲透的深入，真正需要滲透的卻是人心。至于合作中存在的問題，有這么幾個矛盾需要考量，或者取舍、平衡。其一，2B標準品和本地化之間的矛盾。任何2B的企業都想一套產品打天下，這樣才有復制、上規模的可能性，否則成本高昂。但是我之前說過，2020年我國有4千多家可稱為法人的銀行，各家銀行哪怕表面看來特別相似的，但其組織、架構、業務、系統都有不小的差別，到了一個產品層面會表現為顯著的差異，在銀行端落地時會有不標準的乃至于難以預測的工作量。這就引出第二個問題，其二，本地化和人力成本之間的矛盾。市場上的機構，除了傳統的軟件廠商外，其人力成本要比銀行界定的人力外包成本高許多，在本地化過程中有許多實施問題。這也是一些大廠只負責賣自己高大上的產品，而落地實施則與傳統的軟件廠商合作的原因。其三，標準品和綜合解決方案之間的矛盾。有兩個極端，一種是2B機構在設計產品時，往往只解決某一個細分領域的問題，但到了銀行端，銀行說我的需求比你這個多，并且是在一個體系內，你能不能有個綜合方案；一種是2B機構特別喜歡搞綜合解決方案，這種嗜好是由大廠帶起來的，但這種綜合方案太貴了，銀行短時間還沒那么多需求，如果只從方案中截取一部分，感覺其整體方案配合度太高，下次有了新需求，就被這家綁定了，沒有選擇權。其四，云端方案與數據安全之間的矛盾。我要是2B機構負責人，我也喜歡SaaS模式部署，快速部署、維護低廉、迭代方便、產品統一，但銀行之所以能舞動金融科技的上半場，成為人人盯著的唐僧肉，還是有其特殊性的，這個特殊性就包括了數據的嚴監管，所以2B機構在考慮產品模式時，要把是否是本地化作為一個戰略級思考，慎重對待。從這些矛盾中，我們可以提煉一些2B機構可能需要注意的共性。首先，肯定得是標準品，避免淪為銀行的人力外包服務商，除非你就是定位于人力外包這個領域。其次，單一的產品固然小而美，但松耦合的產品矩陣可能to銀行更合適一些，進則解決方案，退則獨立產品。再次，要充分考慮實施的差異化問題，必要時搭配靈活的實施團隊。然后，在本地化或SaaS之間，慎重抉擇，看產品、看戰略、看階段，當然也要看銀行傾向，但在數據安全的剛性領域，基本沒有討論的空間。最后，我接觸了那么多機構廠商，發現少有致力于做“引領型”的機構，其實經過一番金融科技的洗禮，現在的銀行從業少有“the good old days”的官僚習氣，但囿于圈子范圍，還是希冀2B機構在專業性上、方向性上、新技術新產品新創新上，能有引領作用。因為任何機構，包括銀行都是由人組成的，銀行需要進步，銀行從業也需要進步，嘗試更多可能。我在本文開頭，說金融科技“其興也勃焉，其亡也忽焉”，其實是一種夸張得說法，聽我絮叨完你也就明了，這哪跟哪兒啊，“金融科技”慢慢長路也才行至半途。但其實在我內心深處，我挺不喜歡“金融科技”這個詞，科技就是科技，科技不會因為你用于不同的行業就改變了性質，“金融科技”從誕生那天起，就帶向資本市場講故事的意味。老子說“道可道非常道，名可名非常名”，大概就預言了人世間無常的概念變換，這就是“標簽”。當我們給一個人、一個事物按上某個概念時，貌似就把這個人、這個事物跟這個標簽畫上了等號，例如東方文明、西方文明、80后、90后、互聯網從業、銀行從業，這種標簽從經濟學上講，都是“偏見”和“歧視”，當然有好的一面，我們省去了判斷、識別的成本，可以快速的行動、決策，但從另一個層面，更多立體的、全方位的信息以及關于這個人、這個事物的可能性，都被抹殺了。我經常也在思考，如果拋去“金融科技”，再拋去“科技”這樣的標簽，我們面對的，到底是什么？它就這樣得席卷一切，攜煌煌之勢，無論你家銀行是否轉型，無論你家大廠是否改名，無論你家機構是否倒閉，無論你這個體是否生滅。這讓我們不得不想到凱文凱利的思考，如果“科技”也有生命？不知道，這些我都不知道。但是我知道，一旦去掉了“科技”的標簽，它就不再是冰冷的程序代碼和電子元器件，不再生硬和呆板，它誕生了大廠、改變了銀行、解放了銀行從業，讓你我這樣的個體的每一天更有意義，擺脫了千篇一律的乏味，看到了最真實的數字，最終呈現眼前的：這是一個多姿多彩的世界。作者，王豐輝，資深銀行從業，清華經管中國金融研究中心特聘研究員。
