來源：中國(guó)銀行業(yè)雜志

作者：中國(guó)計(jì)算機(jī)學(xué)會(huì)會(huì)員 王佳亮

簡(jiǎn)而言之，在Bank1.0時(shí)代我們可以認(rèn)為是銀行以物理網(wǎng)點(diǎn)開展業(yè)務(wù)；Bank2.0時(shí)代，則是ATM間接使得銀行為其客戶提供了全天候服務(wù)；Bank3.0時(shí)代，智能手機(jī)讓用戶隨時(shí)隨地辦理業(yè)務(wù)；而Bank4.0時(shí)代，則是無感植入式的智能銀行。 

我們不禁會(huì)問，Bank4.0時(shí)代真的到來了嗎？Bank4.0時(shí)代銀行產(chǎn)品數(shù)字化該如何發(fā)展？ 

接下來，我們通過對(duì)目前銀行產(chǎn)品數(shù)字化發(fā)展所面臨的問題進(jìn)行剖析，來探討B(tài)ank4.0時(shí)代銀行產(chǎn)品數(shù)字化發(fā)展的對(duì)策。

Bank4.0時(shí)代，“Banking Everywhere, Never at a Bank”。Brett King在書中提到的Bank4.0，是透過技術(shù)層次運(yùn)用、即時(shí)提供嵌入式，無所不在的銀行服務(wù)，簡(jiǎn)短概括下來就是“即時(shí)、情境式體驗(yàn)、AI和零分行”。而銀行實(shí)現(xiàn)數(shù)字化是達(dá)到Bank4.0目標(biāo)的前提。 

各銀行雖然目前都在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是銀行傳統(tǒng)的基因使得在數(shù)字化發(fā)展過程中也會(huì)面臨一系列問題：

產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。我們現(xiàn)在用的各家銀行APP，會(huì)不會(huì)覺得都差不多？里面提供的金融產(chǎn)品也差不多？如果讓大家說一個(gè)比較有特色的銀行產(chǎn)品，大家腦海里會(huì)瞬間想到哪家銀行？ 

不得不說，產(chǎn)品同質(zhì)化是目前各銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型和發(fā)展面臨的最顯著的一個(gè)問題。銀行數(shù)字化產(chǎn)品如何能占領(lǐng)“用戶心智”也是各家銀行需要考慮的一個(gè)問題。雖然目前一提到銀行數(shù)字化發(fā)展，就會(huì)聊到“ABCD”——人工智能（AI）、區(qū)塊鏈（Blockchain）、云計(jì)算（Cloud computing）、大數(shù)據(jù)（Big Data），但是我們并沒有理解到運(yùn)用這些技術(shù)的“初心”是什么，并沒有真正從客戶角度出發(fā)。

如果真的要解決客戶的痛點(diǎn)，我們不妨尋找更經(jīng)濟(jì)高效的解決方式，而不是設(shè)計(jì)一些不接地氣的產(chǎn)品，套用一些高大上的概念，數(shù)字化產(chǎn)品上線后，卻又發(fā)現(xiàn)各銀行彼此卻是那么的相似，所謂“人有我有”。 

數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新，通常意味著技術(shù)的投入和流程的變革，會(huì)遇到各方面的阻力。很多人缺少試錯(cuò)的勇氣，高層領(lǐng)導(dǎo)又不給試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，大家就不敢去創(chuàng)新，因?yàn)槎嘧鼍蜁?huì)多錯(cuò)，不做就不會(huì)錯(cuò)，因此效仿別的銀行已經(jīng)上線的產(chǎn)品成為最保險(xiǎn)的做法。可見，缺少必要的創(chuàng)新土壤，就很難有產(chǎn)品的創(chuàng)新。

管理模式相對(duì)滯后。以前銀行在做項(xiàng)目時(shí)，一個(gè)項(xiàng)目從開始立項(xiàng)到最后的投產(chǎn)，往往經(jīng)歷數(shù)月或數(shù)年，投入大量的人力物力財(cái)力。 

如今，傳統(tǒng)管理模式已經(jīng)很難滿足銀行數(shù)字化發(fā)展的需求。雖然近年來各家銀行開始逐漸互聯(lián)網(wǎng)化，也設(shè)置了產(chǎn)品經(jīng)理的崗位，但是管理模式仍然傳統(tǒng)，產(chǎn)品經(jīng)理往往扮演的是需求分析師的角色，對(duì)數(shù)字化金融產(chǎn)品并沒有太多的話語權(quán)。在數(shù)字化產(chǎn)品設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)上，往往也是技術(shù)主導(dǎo)。 

銀行數(shù)字化產(chǎn)品發(fā)展愈發(fā)互聯(lián)網(wǎng)化，加班也逐漸變的頻繁，但工作效率似乎卻沒有明顯提升。數(shù)字化產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)更多的像是勞動(dòng)密集型而非知識(shí)密集型。

缺少?gòu)?fù)合型人才。傳統(tǒng)銀行尤其是大行，更偏向于校園招聘。而在校園招聘中，單一崗位往往都是只招某一專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)生，例如，招業(yè)務(wù)崗一般會(huì)偏重于金融工程、國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易、會(huì)計(jì)學(xué)、管理學(xué)這類專業(yè)，招技術(shù)崗一般是計(jì)算機(jī)或是軟件相關(guān)學(xué)科。受制于體制因素，往往不會(huì)跨專業(yè)，比如金融工程專業(yè)崗位通常不會(huì)招聘學(xué)計(jì)算機(jī)的——即便你是計(jì)算機(jī)專業(yè)但非常精通金融工程。

而銀行數(shù)字化產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計(jì)，不僅僅需要某個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)人才，更需要掌握多個(gè)領(lǐng)域知識(shí)的跨界人才，懂技術(shù)、知業(yè)務(wù)、會(huì)管理，才能站在更高的格局去設(shè)計(jì)數(shù)字化產(chǎn)品。而傳統(tǒng)銀行招聘往往需要向總行去申請(qǐng)編制，招聘周期長(zhǎng)、流程復(fù)雜，從招聘的靈活性上與知名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，明顯不具備優(yōu)勢(shì)。 

許多銀行認(rèn)為銀行數(shù)字化就是互聯(lián)網(wǎng)化，所以會(huì)更多的去從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招聘人才，但金融其實(shí)是一個(gè)高門檻行業(yè)，很多互聯(lián)網(wǎng)人其實(shí)是不懂銀行業(yè)務(wù)的，甚至沒有一點(diǎn)金融背景，這就導(dǎo)致了設(shè)計(jì)產(chǎn)品總是停留在一些表面層次——用戶界面好不好看，用戶體驗(yàn)怎么樣，至于產(chǎn)品功能，雖然展示出來了但不清楚更深層級(jí)的產(chǎn)品邏輯和金融知識(shí)，這就導(dǎo)致會(huì)留下很多產(chǎn)品隱患也就是我們常說的“坑”。

只有從金融用戶視角出發(fā)，借助于專業(yè)的金融知識(shí)和技術(shù)手段，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品能真正解決用戶的實(shí)際問題，這才是銀行數(shù)字化發(fā)展的初衷。這需要有可以依靠復(fù)合專業(yè)知識(shí)并能通過良好的管理使之落地的復(fù)合型人才。

Bank4.0時(shí)代，銀行產(chǎn)品數(shù)字化的發(fā)展要回歸金融服務(wù)本質(zhì)，了解客戶真正需求。很顯然，在Bank4.0時(shí)代下，銀行數(shù)字化產(chǎn)品會(huì)有如下場(chǎng)景：可以隨時(shí)對(duì)著家里的智能音箱聲音支付下單完成購(gòu)物；你到了一家汽車4S店，試乘試駕完成之后你所佩戴的智能眼鏡，會(huì)給出你購(gòu)買建議，如果你需要購(gòu)買這輛車，會(huì)給出你專業(yè)的金融方案。 

Bank4.0時(shí)代，銀行客戶需求的滿足依賴于卓越的數(shù)字化金融產(chǎn)品。銀行產(chǎn)品數(shù)字化發(fā)展，可以嘗試采取以下幾個(gè)對(duì)策：

構(gòu)建數(shù)字化的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。目前，大多數(shù)銀行數(shù)字化產(chǎn)品的項(xiàng)目實(shí)施采取矩陣型組織結(jié)構(gòu)，加上與IT研發(fā)之間的聯(lián)系，常見于如下結(jié)構(gòu)：

“產(chǎn)品+系統(tǒng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)”的模式，是傳統(tǒng)項(xiàng)目開發(fā)和互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式相結(jié)合的產(chǎn)物。在Bank3.0時(shí)代，銀行原來的需求分析師，變成了產(chǎn)品經(jīng)理的角色。但大部分產(chǎn)品經(jīng)理做的仍然是原來需求分析師的工作，產(chǎn)品的需求還是來自于業(yè)務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理的功能也僅是業(yè)務(wù)需求和技術(shù)實(shí)現(xiàn)相連的紐帶。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式下，由于產(chǎn)品經(jīng)理是跟著產(chǎn)品線走，而產(chǎn)品線往往又跨多個(gè)系統(tǒng)，在和不同業(yè)務(wù)聊完需求后，編寫了PRD（產(chǎn)品需求文檔），在評(píng)審時(shí)，就需要把涉及系統(tǒng)的A、B、C系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和測(cè)試都加入到需求評(píng)審會(huì)議中來。由于前期研發(fā)并不知道需求大小和分工，往往都是全員參加后，再由技術(shù)經(jīng)理或是PMO進(jìn)行開發(fā)資源分配。之后，第2個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)的產(chǎn)品線也要經(jīng)歷同樣的過程，還有產(chǎn)品經(jīng)理3，產(chǎn)品經(jīng)理4......需求評(píng)審?fù)瓿珊?，不同團(tuán)隊(duì)進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)，測(cè)試團(tuán)隊(duì)分配測(cè)試任務(wù)，之后的設(shè)計(jì)評(píng)審和測(cè)試用例評(píng)審又要分別進(jìn)行一次溝通會(huì)議。 

以上這種模式除了溝通成本高、效率低以外，還有個(gè)問題就是整個(gè)產(chǎn)品條線的產(chǎn)品是否能順利上線，要取決于涉及的所有系統(tǒng)是否都能排上期。很有可能，系統(tǒng)A團(tuán)隊(duì)和系統(tǒng)B團(tuán)隊(duì)開發(fā)任務(wù)排期后，涉及的系統(tǒng)C沒有排上——出現(xiàn)木桶效應(yīng)，不能滿足Bank4.0時(shí)代快速高效的需求。因此，我們要構(gòu)建數(shù)字化的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，如下圖所示：

產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，為產(chǎn)品結(jié)果負(fù)責(zé)。由之前的大系統(tǒng)，拆解為各種微系統(tǒng)，作為一種服務(wù)資源供產(chǎn)品條線進(jìn)行使用，而核心系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)僅需要考慮系統(tǒng)性能以及通過各種技術(shù)創(chuàng)新為各產(chǎn)品條線提供更好的資源服務(wù)支持。沒有PMO，也沒有項(xiàng)目經(jīng)理。

這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式優(yōu)勢(shì)在于，產(chǎn)品經(jīng)理并不僅僅負(fù)責(zé)編寫PRD，更多要負(fù)責(zé)產(chǎn)品進(jìn)度管理，為結(jié)果負(fù)責(zé)，同樣也要負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品的推廣和運(yùn)營(yíng)，看數(shù)據(jù)看政策看趨勢(shì)，每個(gè)產(chǎn)品條線的團(tuán)隊(duì)就像是一個(gè)個(gè)微型創(chuàng)業(yè)公司，產(chǎn)品經(jīng)理就是這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的CEO。由于資源是固定歸每個(gè)產(chǎn)品條線的產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)，資源可以得到有效保證，可以滿足Bank4.0時(shí)代數(shù)字化產(chǎn)品高頻次的迭代需求。

阿里巴巴旗下天貓的效能目標(biāo)是“211”，也就是2周交付周期、1周開發(fā)周期以及1小時(shí)發(fā)布時(shí)長(zhǎng)。對(duì)于一些更加敏捷的產(chǎn)品，可能還會(huì)加快到每周一個(gè)版本。而銀行通過構(gòu)建數(shù)字化的組織結(jié)構(gòu)和管理模式，也完全可以達(dá)到這樣的效能目標(biāo)。 

總體而言，如果說銀行傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)和管理模式是集團(tuán)軍作戰(zhàn)，數(shù)字化的組織結(jié)構(gòu)和管理模式更像是特種兵作戰(zhàn)，小規(guī)模，高機(jī)動(dòng)性，敏捷高效。

打造真正服務(wù)于客戶的銀行數(shù)字化產(chǎn)品。Bank4.0時(shí)代銀行產(chǎn)品數(shù)字化發(fā)展，不是簡(jiǎn)單的把線下流程搬到線上就是數(shù)字化，也不是簡(jiǎn)單的利用所謂的大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷后，一次次對(duì)客戶進(jìn)行營(yíng)銷騷擾。 

我們經(jīng)常見到客戶在銀行貸款申請(qǐng)頁面剛注冊(cè)成功，貸款的營(yíng)銷電話就打了過來——看似流程很高效，但這樣的行為很“傷客”，可能客戶即便有貸款的需求，也因?yàn)檫@種缺乏尊重的做法而打消了貸款意愿。銀行數(shù)字化要做的是默默陪伴，潤(rùn)物無聲。

目前國(guó)內(nèi)銀行數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新方面還有所欠缺。一些國(guó)外銀行，如DSK Bank是將金融產(chǎn)品游戲化來吸引年輕的客群，客戶可以在應(yīng)用上通過設(shè)定儲(chǔ)蓄目標(biāo)以及了解銀行產(chǎn)品賺取積分，然后用積分可以兌換各種賽事或是音樂會(huì)的門票。目前國(guó)內(nèi)銀行其實(shí)每家銀行都有自己的積分體系，但更多的都是集中于簽到賺積分，還是缺少些新穎的玩法。

又如mBank，是將用戶體驗(yàn)做成了游戲，客戶在理財(cái)知識(shí)過程中賺取積分；日本的樂天銀行，聚焦于購(gòu)物會(huì)員卡這個(gè)細(xì)分服務(wù)，依托于樂天超市，構(gòu)建了以個(gè)人客戶、個(gè)體業(yè)者和企業(yè)的賬戶體系，打造線上線下為一體的金融服務(wù)。 

目前各銀行都在打造自己的賬戶體系，希望通過賬戶體系進(jìn)行服務(wù)與產(chǎn)品的聚合，實(shí)現(xiàn)“存、貸、匯、付、營(yíng)銷”基礎(chǔ)功能，同時(shí)打造自己的生態(tài)平臺(tái)。浦發(fā)銀行提供了API開放平臺(tái)，提供了網(wǎng)貸產(chǎn)品、集中代收付、跨境電商、個(gè)人II類賬戶管理以及公共繳費(fèi)的開放服務(wù)，這種產(chǎn)品模式比較符合Bank4.0的數(shù)字化產(chǎn)品的發(fā)展方向，需要接下來在生態(tài)體系建設(shè)上更進(jìn)一步。

吸納培養(yǎng)復(fù)合型人才并鼓勵(lì)創(chuàng)新。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，給了很多偏才專才展示自己的機(jī)會(huì)。從以前往期刊雜志社投稿只有符合編輯“口味”才能發(fā)表文章到如今人人、隨時(shí)、隨地都可以在自媒體表達(dá)自己的觀點(diǎn)——互聯(lián)網(wǎng)給了人們極大的包容。 

Bank4.0時(shí)代，需要有能深刻理解金融產(chǎn)品和模式新方法的創(chuàng)新者和變革者。這就需要銀行對(duì)外在人員招聘時(shí)，更多的去吸納復(fù)合型人才，對(duì)內(nèi)則是加強(qiáng)培養(yǎng)，通過交流實(shí)戰(zhàn)，建成各能獨(dú)當(dāng)一面的人才隊(duì)伍。

而做為一名產(chǎn)品經(jīng)理，是不能刻意強(qiáng)調(diào)“加班”的。之所以這么說，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理需要把更多的精力放在實(shí)時(shí)接收新知識(shí)和新事物上，畢竟產(chǎn)品經(jīng)理僅僅是在寫PRD的話，未免過于基礎(chǔ)。另外，真正的產(chǎn)品經(jīng)理需要無時(shí)無刻去學(xué)習(xí)、去體驗(yàn)、去思考，因此是沒有“下班”的概念，也就不存在“加班 ”一說。 

銀行吸納培養(yǎng)復(fù)合型人才，也需要在企業(yè)中形成一種好學(xué)、積極、包容的文化，而不是鼓勵(lì)所謂的“加班文化”。吸納并留住人才，團(tuán)隊(duì)真正形成凝聚力，才會(huì)為銀行創(chuàng)造價(jià)值。 

銀行產(chǎn)品數(shù)字化發(fā)展創(chuàng)新不可能一次性成功，需要不斷探索與試錯(cuò)。如果銀行管理層對(duì)失敗“零容忍”，那換來的結(jié)果是所有人都墨守成規(guī)，尋求短時(shí)間的平穩(wěn)?？紤]到銀行的特殊性，在守住風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)底線的前提下，適度允許試錯(cuò)，也許會(huì)為銀行發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神點(diǎn)燃一把“星星之火”。

Bank4.0時(shí)代的銀行產(chǎn)品數(shù)字化，主要面向個(gè)人的銀行零售業(yè)務(wù)。未來終究會(huì)來，銀行躺著賺錢的日子也會(huì)一去不復(fù)返，銀行間的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)越來越激烈。格拉德威爾在其《引爆點(diǎn)》書中提出的“流行三法則”：個(gè)別人物法則、附著力因素法則和環(huán)境威力法則。同樣也適用于Bank4.0時(shí)代。 

就像當(dāng)年的網(wǎng)購(gòu)一樣，剛出來時(shí)大家并不怎么太關(guān)注，但發(fā)展到如今的這種規(guī)模，仿佛就是一夜之間。近些年發(fā)展壯大的頭條，最近的直播帶貨，在線會(huì)議，仿佛突然之間進(jìn)入人門的視野，變成了“潮流”。而Bank4.0的“潮流”一定也會(huì)在未來的某一天突然“引爆”。