賺錢多、快，是外界對于銀行業的認識。賺錢到不好意思，一直以來都是銀行們的常態。

2011年，民生銀行前行長洪崎認為，“對比企業資金需求、經營壓力很大，中國銀行業一支獨秀、利潤很高、不良資率很低”，“現在企業利潤這么低，銀行利潤這么高，所以我們有時候利潤太高了，有時候自己都不好意思公布了。”

在信息化浪潮下，銀行業原有的暴利模式已不可持續。云計算、大數據、人工智能等新興技術的進步，消金公司的下場競爭，都在倒逼著傳統銀行在科技實力上有所突破，實現從壟斷、規模驅動向科技驅動轉型，鍛造數字化下的技術競爭力。

開展數字化變革的同時，銀行因體量、基因不同，也面臨著不同的優勢、問題與發展重點。

在國有銀行及股份制銀行、以城商行和農商行為代表的區域性銀行、民營銀行及互聯網銀行中，區域性銀行盡管數量最為龐大，也具備決策鏈條相對較短，業務量級較小且保持穩定等優勢，但難掩轉型戰略目標不夠清晰，科技投入及人才儲備相對較弱，場景連接不夠豐富，產品迭代速度較慢等問題。

7月7日，京東數字科技集團（下稱“京東數科”）與第三方市場研究機構IDC共同發布《中國區域性銀行數字化轉型白皮書》（下稱《白皮書》），基于對50余位區域性銀行CIO、信息科技部負責人的深度調研，為區域性銀行數字化轉型中如何解決問題建言獻策。

▲來源：白皮書

根據《白皮書》，經營地域受限，業務模式簡單，科技建設發力較晚、資源有限，都在不同程度上制約上區域性銀行的長久發展。

以農商行為例，去年銀保監會在的《關于推進農村商業銀行堅守定位 強化治理 提升金融服務能力的意見》（下稱意見）中指出，“嚴格審慎開展綜合化和跨區域經營，原則上機構不出縣（區）、業務不跨縣（區）。應專注服務本地，下沉服務重心，當年新增可貸資金應主要用于當地。”

▲來源：意見

諸多困難，沒有阻擋區域性銀行積極突圍的決心。金融科技的快速發展，成為其彎道超車的最好機遇，從而為區域化、精品化、特色化賦能。

據IDC調研，50家區域性銀行樣本中，超九成的樣本已經啟動數字化轉型工作。《白皮書》指出，不管區域性銀行如何定義數字化轉型、從何處著手轉型工作、轉型進展到什么程度，至少數字化轉型的必要性已經成為行業共識。

通過深入調查，《白皮書》明確了區域性銀行在數字化轉型過程中，面臨的最大挑戰排名前三的是：部門間溝通困難、權責不清；缺乏技術人才和技術能力；數據基礎較差、整合存在難度。

部門和權責，是決定區域性銀行轉型難易程度的關鍵。傳統組織架構的掣肘，造成跨部門之間不愿配合、部門內部等級森嚴、決策鏈冗長等諸多問題，阻礙著數字化轉型的順利進行。

做好頂層設計工作，自上而下地打造扁平化組織架構的銀行，能在轉型中領先一大步。這一點，在招商銀行上體現得尤為明顯。

2019年底，招商銀行開展自成立以來，在信息技術架構上的最大變革，在總行層面成立“金融科技辦公室”，由總行戰略規劃與執行部更名改組而成，定位為全行金融科技的統籌管理與推動部門。

同時，招商銀行還調整了“一部三中心”（總行一級部門信息技術部+數據中心+研發中心+測試中心）的原有架構，在撤銷原研發中心的基礎上，保留測試中心和數據中心，并新增設了零售應用研發中心、批發應用研發中心、基礎設施研發中心、數據資產與平臺研發中心。

招商銀行的體制機制改革，對于區域性銀行具有示范性意義。《白皮書》顯示，52%的區域性銀行受訪者表示，在領導力與組織架構轉型這一轉型維度中，建立權責明確、溝通有效的組織架構是最為重要的。

為此，區域性銀行有必要構建可視化、扁平化的組織架構，提升組織溝通的效率與精度。《白皮書》指出，此舉能增強企業內部、團隊之間的凝聚力，有效發揮組織及個體的真正價值，打破業務和科技部門的壁壘，持續提升組織協同的效能。

技術和人才，是區域性銀行數字化轉型的基礎。只有擴大人才隊伍，才能確保轉型成功。近年來，各家銀行均加快引進優秀人才，充實技術部門力量。郵儲銀行董事長張金良稱，“到2023年底，要實現全行科技隊伍翻兩番。”

金融科技火熱，人才的需求與供應卻成了大問題。在金融科技人才缺口超過150萬的背景下，人才引進難、培養難，成為制約區域型銀行轉型的最大障礙。

《白皮書》指出，區域性銀行在吸引人才及培育人才等方面較為困難，人才掌握的技術能力也相對薄弱。同時，64%的區域性銀行信息科技部門自有人員數量在150人以下，與大體量銀行的人才儲備差距較大。技術人才的缺失反過來又會導致區域性銀行技術能力較弱，形成惡性循環。

如何破解人才缺失難題，構建人才供給的長遠機制？《白皮書》給出兩點答案，一是建立“有效的專業人才激勵計劃”，二是加大“新興技術的投入與實踐”。

人才激勵，涵蓋多方面內容，除了打造富有競爭力的招聘機制、積極引入復合型金融科技人才、建立配套的金融科技績效考核體系、建立科學有效的激勵機制外，更要鼓勵員工實現自我價值、組織開展深度培訓與行業研討、建立導師帶隊的人才培養機制、為員工搭建職業成長渠道。

人才與技術，就像硬幣的兩面，相輔相成，缺一不可。在壯大金融科技專業隊伍基礎上，區域性銀行也要積極擁抱新興技術，在彌補與大型銀行的技術差距時，走出一條具有自身特色的“小而美”發展道路。

《白皮書》顯示，對于區域性銀行來說，除了傳統的機房建設、服務器及網點終端設備采購、應用系統開發、日常運維等開支項外，IT投資正向更廣泛的信息科技建設領域延伸，在云、大數據、人工智能等技術應用研發和產品采購方面的投入逐年增加。

金融科技時代，數據即是資產。以往被忽視的數據價值，在當下被無限放大。誰能掌握數據，誰就能更深入了解用戶需求，提供有針對性的差異化金融產品及服務。

對于區域性銀行來說，數據能力決定了其能否將數據“原油”轉換為“石油”，通過數據的有效整合和規范利用，發揮數據對于轉型的助推作用。

《白皮書》顯示，由于經營規模單一、經營范圍受限，多數區域性銀行的基礎數據規模和數據質量存在不足。

鐳射財經認為，區域性銀行亟待實現不同部門、業務條線數據集中管理，保證數據真實性、連續性、準確性，推動數據管理部門與業務部門形成合力，將數據能力作為數字化轉型的重要抓手。

實現這一目標，有賴于區域性銀行在數據治理上持續改進、提升。《白皮書》也提到，需要管理層認識到數據治理的重要性，并做好這是一項長期的、投入效果顯現較晚的工作的心理準備；制定治理規劃，劃清部門權責，確認主導治理的團隊，并協調各部門積極配合；對新產生的數據務必要嚴格按照數據標準進行管理與存儲，做到歷史數據追溯治理、新生數據實時管理。

此外，對于客戶的精細化運營及自身風控能力，也是區域性銀行在轉型中應當關注的重點。前者決定其能否精準觸達客戶，開展行之有效的營銷活動，后者關系著其是否解決網絡時代橫行的欺詐行為，并為資產質量和貸款不良率服務，打造持續穩健經營的壁壘。

▲來源：《白皮書》

一方面，《白皮書》明確，“區域性銀行應迅速構建完善的風險管理體系，針對申請、營銷、交易等各環節進行欺詐風險的防控，對客戶異常信息與行為進行判斷和處理”。

另一方面，《白皮書》也提出，應“建立智能化的風險合規管理體系”，“應回歸業務發展本源，明確自身支持本地實體經濟的定位，在規范經營的前提下穩健發展，切勿過度對外擴張導致風險積聚”。

在構建數字化組織架構，打造特色金融業務，通過對外合作建設大數據和AI能力的基礎上，區域性銀行有望憑借其獨特優勢與先天稟賦，在特色業務與先進技術的融合中，成功實現數字化轉型目標。