本文投稿首登于《零售銀行》月刊2020年6月

雖然是給雜志社的投稿，但是因?yàn)槠P(guān)系，我給雜志社的版本，我稱(chēng)為“寡淡無(wú)味版”，而現(xiàn)在放出的“豪華完整好爽版”。本文篇幅很長(zhǎng)，但我沒(méi)打算把它分開(kāi)發(fā)出，為什么呢？正因?yàn)椤昂盟保瑢?xiě)的時(shí)候越寫(xiě)越爽，然后希望看的朋友們也能越看越爽，而不是打斷這種爽。全文1.8W字左右，作為小爽文30分鐘可以看完，如果加上思考的時(shí)間，我想會(huì)有人愿意翻出來(lái)看到第二遍第三遍的。

銀行是一座城，城外的人想進(jìn)去，城里的人想出來(lái)。

——改自錢(qián)鐘書(shū)先生《圍城》

傳說(shuō)中的銀行像極了愛(ài)情，總是紅磚綠瓦、金碧輝煌，讓人心生向往；當(dāng)身臨其境的時(shí)候，就像走進(jìn)婚姻墳?zāi)沟膼?ài)情，再美好也被淹沒(méi)在鍋碗瓢盆、柴米油鹽里。如今，銀行已人老珠黃，那些美好已經(jīng)變成了習(xí)慣，不在習(xí)慣中沉淪，就在沉默中爆發(fā)。今天我們聊聊以銀行的“人”，話題很沉重，我們從幾個(gè)銀行故事開(kāi)始說(shuō)起：

2020年5月6日，某銀行學(xué)霸員工跳樓自殺，原因是“抑郁癥”，據(jù)說(shuō)是因?yàn)椤肮ぷ鲏毫μ蟆薄?/span>

2020年某銀行上年度經(jīng)驗(yàn)交流材料，上面寫(xiě)著“彰顯營(yíng)銷(xiāo)鐵軍精神”“讓新婚妻子一個(gè)人去國(guó)外度蜜月”“在訂婚現(xiàn)場(chǎng)讓親朋好友排隊(duì)開(kāi)卡”“身懷六甲依然堅(jiān)持奮戰(zhàn)在營(yíng)銷(xiāo)一線”“生產(chǎn)當(dāng)天還在幫異地客戶做業(yè)務(wù)”……。

2019年，某銀行員工因未能完成ETC任務(wù)，開(kāi)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)開(kāi)到深夜11點(diǎn)，回家路上一路鬼鬼祟祟探看馬路上停泊車(chē)輛，12點(diǎn)在街頭崩潰大哭。

2018年，某銀行某分行員工為了推廣貴金屬小蘋(píng)果，從行長(zhǎng)到員工，每個(gè)人都更改微信頭像，并群發(fā)范式廣告。之后，很多員工再給客戶發(fā)送微信信息逐個(gè)道歉。

2017年，某銀行某分行人力資源部發(fā)現(xiàn)，工作3年以上8年以下員工在基層網(wǎng)點(diǎn)絕跡，員工辭職形成了一個(gè)5年的梯度斷檔。

種種以上，都說(shuō)明了“人”的問(wèn)題，成為銀行業(yè)近年的困局、以及未來(lái)發(fā)展瓶頸的主要問(wèn)題之一。最近三年，僅4四大國(guó)有銀行就分別減員：2017年2.3萬(wàn)人，2018年2.7萬(wàn)人，2019年1.1萬(wàn)人。大量諸如《銀行裁員，時(shí)代淘汰你連招呼都不打》之類(lèi)的文章充斥個(gè)各類(lèi)媒體。是什么讓大量銀行員工選擇離開(kāi)？是什么讓基層員工崩潰哭泣？是什么奪走了學(xué)霸員工年輕的生命？究竟是道德的淪喪還是人性的扭曲？這一樁樁慘案背后又有怎樣的秘密？讓我們走近銀行員工的生活，一點(diǎn)點(diǎn)揭開(kāi)其中的謎團(tuán)。

一、員工為什么上班？

員工為什么上班？看起來(lái)是一個(gè)再簡(jiǎn)單不過(guò)的問(wèn)題，但實(shí)際上，有幾個(gè)企業(yè)，有幾個(gè)銀行真正想過(guò)員工為什么上班？有人說(shuō)“賺錢(qián)養(yǎng)家唄。”這話對(duì)，也不對(duì)。據(jù)馬斯諾需求理論，一個(gè)人的社會(huì)需求從最基本的生理需求到最高級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)，隨著經(jīng)濟(jì)條件的不一樣，產(chǎn)生了多種層次。對(duì)于銀行，每個(gè)人從心里都覺(jué)得是站在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高層，當(dāng)然人的工作愿望也更接近于高級(jí)需求。進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每個(gè)“后浪”腦子里都揣著一句話“你不是來(lái)適應(yīng)社會(huì)的，你是來(lái)改變世界的。”

而在銀行眼中，員工要“甘于奉獻(xiàn)”，要“任勞任怨”，要“勇于擔(dān)責(zé)”，要“以行為家”，卻忘記了員工為什么要這么干？真正能做到這樣的員工，其實(shí)不要說(shuō)在銀行業(yè)，在任何行業(yè)都會(huì)成為佼佼者。究竟是什么在驅(qū)動(dòng)員工這么努力呢？一般來(lái)說(shuō)，有這樣幾種原因：

1、使命驅(qū)動(dòng)

地獄不空，誓不成佛，眾生度盡，方證菩提。

——《地藏菩薩本愿經(jīng)》

發(fā)大誓愿，歷大磨難，成大功業(yè)。最頂尖的人才就是“為了改變世界”而生，最驕傲的年輕人剛參加工作都覺(jué)得“懷才不遇”，最有成就的人都是使命驅(qū)動(dòng)的。中國(guó)人常說(shuō)要“志向遠(yuǎn)大”，志向就是使命；外國(guó)人愛(ài)說(shuō)“夢(mèng)想”，夢(mèng)想就是使命。企業(yè)有使命，才能吸引一群“志同道合”的人一起奮發(fā)圖強(qiáng)。越是頂尖的人才，越是充滿使命感。所以很多企業(yè)講“使命”，卻沒(méi)有真正理解使命是什么。很多看起來(lái)虛無(wú)縹緲的口號(hào)，造就了這么多的精英聚集在一起，為了一個(gè)共同的理想和目標(biāo)邁進(jìn)。

曾經(jīng)有人問(wèn)谷歌CEO拉里·佩奇，你們怕什么企業(yè)跟你競(jìng)爭(zhēng)人才？當(dāng)大家以為他會(huì)回答蘋(píng)果、微軟、Facebook這些企業(yè)時(shí)，他的回答是“NASA”（National Aeronautics and Space Administration，美國(guó)國(guó)家航空航天局）。因?yàn)樵诿绹?guó)只有NASA才能給員工更高的夢(mèng)想和使命，“帶領(lǐng)人類(lèi)奔向宇宙”這種夢(mèng)想不是谷歌這類(lèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能做到的。這就是使命的作用。

對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，員工很難看到銀行身上的使命感，因?yàn)楹芏嚆y行并不理解使命是什么。請(qǐng)大家對(duì)比并思考兩個(gè)使命：“讓天下沒(méi)有難做的生意”（阿里巴巴公司使命），“為客戶提供服務(wù)，為股東創(chuàng)造價(jià)值，為員工搭建平臺(tái)，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任”（某銀行使命），他們有什么相同和不同？

當(dāng)前銀行的困難在于兩點(diǎn)：一是銀行沒(méi)有真正找到自己的使命；二是銀行的員工不具備使命感或者與銀行的使命不同。

2、喜好驅(qū)動(dòng)

知之者不如好之者，好之者不如樂(lè)之者。

——孔子《論語(yǔ)》

懂得學(xué)習(xí)的人不如喜歡學(xué)習(xí)的人，喜歡學(xué)習(xí)的人不如深?lèi)?ài)并以之為樂(lè)的人。這是形容學(xué)習(xí)，對(duì)于這些精英們來(lái)說(shuō)，工作也是這樣。加班？離家遠(yuǎn)？賺錢(qián)少？開(kāi)玩笑，他們把工作當(dāng)作玩，當(dāng)作一種享受。這種感覺(jué)經(jīng)常體現(xiàn)在一些技術(shù)型崗位、設(shè)計(jì)型崗位中，創(chuàng)造和完善是快樂(lè)的源泉。因?yàn)橄矏?ài)，才有堅(jiān)持，也越是喜愛(ài)，越不能容忍瑕疵。這就是“喜好驅(qū)動(dòng)”。很多人找工作，為什么追求“錢(qián)多事兒少離家近”，就是因?yàn)樗幌矚g這份工作，所以形成了“工作時(shí)間兢兢業(yè)業(yè)，但私人時(shí)間神圣不可侵犯”。因?yàn)樗敝掳啵丶摇⒊燥垺㈧覄　⑼嫱跽邩s耀，可對(duì)于喜歡工作的人來(lái)說(shuō)，工作就是玩，下不下班不重要。什么叫“以行為家”？住在行里是給別人看的，把工作帶回家才是實(shí)際的。什么叫“加班加點(diǎn)”？不存在的，別說(shuō)吃飯的時(shí)間在思考工作，睡覺(jué)的夢(mèng)里都是工作。什么叫“愛(ài)崗敬業(yè)”？等他退休那天沒(méi)工作干了，就會(huì)變老年癡呆。一旦員工覺(jué)得工作本身不值得熱愛(ài)、不好玩，他們就會(huì)想盡設(shè)法去將工作應(yīng)付處理，早點(diǎn)下班回家追求自己喜歡的東西。

曾經(jīng)某銀行有一位運(yùn)營(yíng)部事后監(jiān)督老員工，工作的時(shí)候每天得審4-6本傳票。有一年退休了，家里子女給他帶到大城市生活，可是身體精神每況愈下，半年不到記憶力衰退到只認(rèn)識(shí)身邊三五個(gè)親人。后來(lái)回到單位宿舍住，老跑去以前上班的辦公室審傳票，后來(lái)家里孩子就跟行里說(shuō)，每天讓他看一本。再過(guò)半年記憶力回復(fù)了，可以每天看兩本了。

銀行的困境在于：一是從招人的那一刻，就注定了沒(méi)有幾個(gè)員工是喜歡工作的，但遇到喜歡工作的員工區(qū)分不出來(lái)。二是對(duì)于大多數(shù)不喜歡工作的員工來(lái)說(shuō)，銀行的工作時(shí)間是超長(zhǎng)的，各種下班的會(huì)議培訓(xùn)又很多，員工情緒才會(huì)極度低落。三是銀行的崗位種類(lèi)很多，安排給員工的工作未必是員工喜歡的。

3、成就驅(qū)動(dòng)

會(huì)當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小。

——杜甫《望岳》

微軟在Windows XP前面開(kāi)發(fā)過(guò)一個(gè)版本的操作系統(tǒng)，出現(xiàn)了一個(gè)致命錯(cuò)誤，就是百萬(wàn)分之一的可能會(huì)出現(xiàn)藍(lán)屏死機(jī)，從表面看概率很低，但危險(xiǎn)的是這種死機(jī)會(huì)隨機(jī)造成不可挽回的文件丟失，這就很?chē)?yán)重了。為了修復(fù)這個(gè)漏洞，微軟召開(kāi)項(xiàng)目組工程評(píng)審會(huì)，得出結(jié)論“需要50名技術(shù)人員耗時(shí)半年才有可能修復(fù)”，如果不修復(fù)可以賣(mài)掉這個(gè)半成品，但微軟將面臨幾千萬(wàn)美元的損失。當(dāng)時(shí)在做有一位老構(gòu)架師，50多歲的年紀(jì)，在IT行業(yè)就算退居二線養(yǎng)老的，在會(huì)場(chǎng)哼了一聲，拿著會(huì)議資料就走，一個(gè)人回辦公室“噠噠噠”敲代碼，一個(gè)星期之后，老構(gòu)架師把一張光盤(pán)丟在項(xiàng)目組桌上，說(shuō)了一聲“搞定了”，這個(gè)漏洞就這么被修復(fù)了。感受一下這個(gè)老構(gòu)架師丟下這張光盤(pán)的感覺(jué)，就是一個(gè)字“爽”。這種情緒，就是“成就驅(qū)動(dòng)”，這類(lèi)員工腦子里裝著“我就是最牛的人”。

成就驅(qū)動(dòng)的要素是兩點(diǎn)，分別是“做成事”和“我做的”。而在傳統(tǒng)銀行，有著“成就驅(qū)動(dòng)”的兩大天敵：

一是部門(mén)制壓制了“做成事”。部門(mén)制的本質(zhì)是都從職責(zé)的角度出發(fā)，每個(gè)人都考慮自己的位置崗位。如果有人要“做成事”，尤其是有突出的、卓越的、創(chuàng)造性的“成事”就可能觸及多個(gè)部門(mén)的職責(zé)、權(quán)力、利益、榮譽(yù)，就需要多方溝通、多方協(xié)調(diào)、多方利益平衡、多方責(zé)任區(qū)分，因?yàn)椴块T(mén)與部門(mén)、人與人的能力和主動(dòng)性的不同，人為地造成了巨大障礙。

二是價(jià)值度量否定了“我做的”。銀行的文化立意很高，但對(duì)成就的價(jià)值度量卻踩的是社會(huì)底線，只談升職和加薪。讓人獲得“我很牛”“我做的”成就的方式有非常多，而升職加薪卻是比較間接，且見(jiàn)效很差的一種。對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，很多事情可以做得直接一點(diǎn)，比如：某信貸員小張寫(xiě)的一篇投資類(lèi)貸款調(diào)查報(bào)告的結(jié)構(gòu)非常好，初稿行長(zhǎng)只改了一個(gè)逗號(hào)，然后全業(yè)務(wù)科傳閱，并作為投資類(lèi)貸款調(diào)查報(bào)告的模板。比如某基層行客戶經(jīng)理“李二狗”，設(shè)計(jì)了一款非常適合農(nóng)村的助農(nóng)貸款，這款貸款就命名為“李二狗助農(nóng)貸款”。當(dāng)10年后新員工進(jìn)行學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，看到一份調(diào)查報(bào)告模板，看到一個(gè)助農(nóng)貸款制度，他們會(huì)問(wèn)“張師傅，李師傅，這是你們做的呀，真牛。”哪怕他們沒(méi)有升職加薪，他們也會(huì)成就感爆棚。

4、默契驅(qū)動(dòng)

身無(wú)彩鳳雙飛翼，心有靈犀一點(diǎn)通。

——李商隱《無(wú)題》

我在銀行的時(shí)候，有一位這樣的朋友，說(shuō)話只要說(shuō)半句，后面的半句他就能接上，有時(shí)候，一個(gè)眼神，兩個(gè)人就開(kāi)始笑，其他人看著我們發(fā)呆。這就是默契。一些優(yōu)秀的人往往不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，都是有一個(gè)十分默契的團(tuán)隊(duì)，這也是現(xiàn)代企業(yè)管理的特征。比如米其林大廚往往是帶著洗菜、切菜、配菜、熬湯、調(diào)料、雕花全套人馬；F1車(chē)王舒馬赫身后是法拉利車(chē)隊(duì)15秒就能讓他出站，完成加油、換輪胎、定戰(zhàn)略的支持保障團(tuán)隊(duì)。在銀行為什么很多員工不愿意網(wǎng)點(diǎn)之間調(diào)來(lái)調(diào)去，就是因?yàn)楹芏鄦T工之間形成了默契。柜員一個(gè)眼色，理財(cái)經(jīng)理就知道補(bǔ)位；信貸員一個(gè)眼色，負(fù)責(zé)人就知道對(duì)企業(yè)客戶皺眉頭……。為了配合上自己的伙伴，每個(gè)人都發(fā)揮出更好的能力，以及開(kāi)展有效的學(xué)習(xí)，努力并快樂(lè)著。

但我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，在銀行，這種默契很難保持為什么呢？一是銀行因?yàn)椴块T(mén)制、網(wǎng)點(diǎn)制所以很容易有小團(tuán)體，會(huì)形成聚集效應(yīng)，“物以類(lèi)聚，人以群分”，做好也有默契，做壞甚至違規(guī)也有默契。二是當(dāng)銀行文化不好的時(shí)候，容易形成抱團(tuán)向下，這種默契比共同努力的默契容易形成得多。三是內(nèi)控?fù)Q崗，所以為了防止上述的負(fù)面默契，銀行的邏輯是內(nèi)控?fù)Q崗，那帶來(lái)的是正面默契也打散了，與客戶的感情線也打散了，最終要的是重新形成默契，負(fù)面的比正面的快。前面說(shuō)的三點(diǎn)可能常見(jiàn)于基層，而第四點(diǎn)常見(jiàn)于銀行機(jī)關(guān)，就是努力得不均衡，一個(gè)部門(mén)20多人，可能只有2-3個(gè)人忙死了，自發(fā)形成了默契，其他人也自發(fā)形成了抱團(tuán)向下的默契。所以什么是工作氛圍，有一群愿意一起努力，并層次相同的人在一起形成默契，就是工作氛圍。

5、底線驅(qū)動(dòng)

不為五斗米折腰。

——陶淵明《晉書(shū)·陶潛傳》

疫情之后，各大銀行業(yè)新媒體上登出了類(lèi)似文章《領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：幸虧銀行收留，否則你們只能去超市干收銀/去菜場(chǎng)賣(mài)菜/去工地搬磚……》。領(lǐng)導(dǎo)們這種語(yǔ)氣頗有“嗟，來(lái)食！”的氣度。這種就是“底線驅(qū)動(dòng)”，也就是一個(gè)人為了生活而努力工作，或者叫為了生存。

我有一個(gè)同事，無(wú)論在什么時(shí)候都保持了旺盛的工作動(dòng)力，每天不斷學(xué)習(xí)，加班加點(diǎn)的做各種方案，是全國(guó)百佳的優(yōu)秀理財(cái)經(jīng)理。但實(shí)際上，從待遇上，從職業(yè)成長(zhǎng)上，她沒(méi)有太大的收獲，還一直是理財(cái)經(jīng)理。我問(wèn)過(guò)她，驅(qū)動(dòng)她努力的因素是什么？是待遇？職務(wù)？還是人？她回答我說(shuō)。因?yàn)榧依镄值芙忝枚啵墒侵挥兴粋€(gè)人讀了大學(xué)，為了一家人的生活，為了讓兄弟姐妹有一個(gè)好的環(huán)境，為了回報(bào)家庭對(duì)她的支持和期望，她努力的工作，沒(méi)有退路。這就是我們銀行不斷努力的基層員工的常見(jiàn)，這樣的員工每天都在高壓下工作，工作對(duì)她來(lái)說(shuō)不是一種享受，而是一種責(zé)任。而在這種基礎(chǔ)上工作的員工，能有多大能力，或者說(shuō)能把能力發(fā)揮出來(lái)多少？

我們有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，10多年公司治理機(jī)制改革，銀行的管理又回到奴隸社會(huì)，除了打一巴掌給個(gè)糖，沒(méi)有更好的管理辦法了。如果銀行連員工為啥上班都不清楚，那最終的局面就是“高端的人才進(jìn)不來(lái)，中端的人才穩(wěn)不住，低端的人才用不好”。

二、銀行的人才管理

有人把人才流失的現(xiàn)象歸咎于現(xiàn)在的員工太矯情，事實(shí)上是這樣么？不是，事實(shí)是整個(gè)銀行業(yè)的人才管理出現(xiàn)了很大的問(wèn)題。10年前，銀行很多員工辭職，是因?yàn)樘郏叩亩际菢I(yè)務(wù)骨干，帶走的都是業(yè)務(wù)能力和客戶資源。最近幾年，辭職的都是年輕員工，再也不干銀行業(yè)，是因?yàn)槭叩亩际菢I(yè)務(wù)新手，帶走的都是抱怨和虛度光陰。

1、入門(mén)

侯門(mén)一入深如海，從此蕭郎是路人。

——崔郊《贈(zèng)婢》

一直以來(lái)銀行光鮮亮麗的招牌，都吸引了一大批的年輕人前赴后繼報(bào)考銀行。哪怕是一度到了20或30取1的離譜比例，仍然有很多人樂(lè)此不疲。很多年前銀行的老員工退休之前都想把自己的子女弄進(jìn)銀行工作，而最近5年，沒(méi)有老員工這么想了，別讓孩子“吃二道苦，遭二遍罪”。很多報(bào)考銀行的人，他們從進(jìn)行第一天起，就給了自己一個(gè)清晰的定位，主要體現(xiàn)在兩點(diǎn)：

（1）“錢(qián)多事少離家近”

不喜歡這份工作，工作的目的只是為了混一個(gè)基本的收入，工作之外盡可能留夠自己的私人時(shí)間。錢(qián)多，是為了有一份收入，不至于落入生存危機(jī)；事少，是為了盡可能少努力，少消耗體力腦力精力；離家近，是為了節(jié)約時(shí)間，上班8個(gè)小時(shí)是公家的，回家時(shí)間是自己的，如果在大城市距離家里太遠(yuǎn)了，路上消耗的時(shí)間是非常可惜的。

我在做基層行長(zhǎng)的時(shí)候，曾經(jīng)有個(gè)新員工入行，工作不到一個(gè)月就要辭職。本著負(fù)責(zé)任的態(tài)度對(duì)員工進(jìn)行家訪，了解到他們家里對(duì)銀行的認(rèn)識(shí)就是“每天9點(diǎn)上班5點(diǎn)下班”，雖然家里到網(wǎng)點(diǎn)只有不到30分鐘路程，但接受不了早上7點(diǎn)半來(lái)接頭寸，晚上6點(diǎn)半送完頭寸才下班。辭職，知識(shí)他家里希望調(diào)動(dòng)一個(gè)清閑一點(diǎn)崗位的借口。后來(lái)給他調(diào)動(dòng)了多個(gè)崗位，最后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有那么清閑的崗位，才安定下來(lái)，至今仍在上班。

這個(gè)例子可以看出，整個(gè)社會(huì)對(duì)銀行的職業(yè)認(rèn)識(shí)與銀行體現(xiàn)出來(lái)的現(xiàn)狀還是有差異的。但是銀行招聘的時(shí)候，并沒(méi)有把這類(lèi)員工區(qū)分出來(lái)，造成了大量員工進(jìn)行不到3年就離職，進(jìn)進(jìn)出出的培養(yǎng)成本非常大。

（2）經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“理性的人”

經(jīng)濟(jì)學(xué)上完全理性的人，是指“人的經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)都是利己的”。所以他們做的工作、追求的崗位晉升、追求的薪資待遇，無(wú)不只看眼前。銀行恰恰招進(jìn)來(lái)很多這樣的人，經(jīng)濟(jì)學(xué)得好也同時(shí)應(yīng)用在生活中。當(dāng)整個(gè)社會(huì)高呼“真正的高手，都是長(zhǎng)期主義者”的時(shí)候，銀行恰恰通過(guò)各種管理機(jī)制促進(jìn)了“短視”文化的泛濫。比如：以銷(xiāo)售為核心的業(yè)績(jī)觀、以指標(biāo)為核心的激勵(lì)方式、以短期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為核心的晉升路線。這些后面都會(huì)詳細(xì)說(shuō)。

2、培養(yǎng)

十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。

——管仲《管子·權(quán)修》

銀行對(duì)待人才的培養(yǎng)通常是兩種態(tài)度：少數(shù)銀行采取“拿來(lái)主義”，就是去挖別的銀行的人才，拿來(lái)就用，這種往往體現(xiàn)在“資源型人才”和“消耗型人才”。比如某股份制商業(yè)銀行一進(jìn)入一個(gè)城市，就挖走別的銀行大量對(duì)公客戶經(jīng)理，希望他們能把客戶帶來(lái)。更多的銀行采取的是自己品牌培養(yǎng)員工，在體系、流程、制度都很完善的情況下，培養(yǎng)出符合銀行文化體系的人才尤為重要。

（1）去個(gè)性化

銀行這么多年推行“三化”，即“標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化”統(tǒng)稱(chēng)為“去個(gè)性化”。銀行推行“三化”可以說(shuō)是勢(shì)在必行，因?yàn)殂y行行業(yè)的特殊性，造成了大量的人工崗位，而“人是這個(gè)世界上最不穩(wěn)定的因素”，所以人工崗位工資的效率、成功率、準(zhǔn)確性等等都很難得到保障，而這就需要通過(guò)“三化”來(lái)進(jìn)行鞏固。但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，三化的作用被顯著削弱。標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的目標(biāo)是提升服務(wù)質(zhì)量和效率，但如今個(gè)性化的時(shí)代，卻帶來(lái)生硬和缺乏人性，比如：某農(nóng)商行柜員對(duì)一位熟客老大爺打招呼說(shuō)“先生，您好。請(qǐng)問(wèn)需要辦理什么業(yè)務(wù)？”這老大爺回去就跟這柜員爸爸告一狀：“連住隔壁十幾年的李大爺都不認(rèn)識(shí)了，還叫先生？”而流程化就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代科技改變的目標(biāo)，盡可能的所有流程都用程序覆蓋，減少人工干預(yù)的可能，能夠極大地避免員工帶來(lái)的道德風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)。銀行通過(guò)“三化”將員工培養(yǎng)成生產(chǎn)流水線上的螺絲釘，磨滅了員工的個(gè)性。

（2）去能力化

畢竟銀行還是商業(yè)機(jī)構(gòu)，是與人打交道的行業(yè)，那要賺錢(qián)怎么辦呢？就需要銷(xiāo)售出去產(chǎn)品，而產(chǎn)品本身是沒(méi)有錯(cuò)的，如果銷(xiāo)售不出去，一定是銷(xiāo)售方法的問(wèn)題。所以銀行日常培訓(xùn)最多的就是兩種，“產(chǎn)品培訓(xùn)”和“營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)”。金融產(chǎn)品復(fù)雜程度很高，客戶需求度很弱，可體驗(yàn)性很淺，再加上產(chǎn)品層出不窮，銀行員工的產(chǎn)品學(xué)習(xí)壓力十分巨大。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從2011年起，銀行基層網(wǎng)點(diǎn)員工，尤其是理財(cái)經(jīng)理、大堂經(jīng)理等主要業(yè)績(jī)崗位，以每周1-2次的頻率參加各種產(chǎn)品培訓(xùn)，員工體驗(yàn)很差。但真正到了要使用這些培訓(xùn)內(nèi)容的時(shí)候，又回到了KPI管什么做什么、獎(jiǎng)金激勵(lì)什么做什么、熟悉什么做什么，能綜合運(yùn)用多種產(chǎn)品為客戶提供解決方案的實(shí)在是鳳毛麟角。

我們經(jīng)常聽(tīng)到一句話“進(jìn)銀行三年，我就不敢辭職了，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)我什么都不會(huì)了。”才有了上面銀行領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“幸虧銀行收留”。為什么？能力退化，經(jīng)過(guò)三年“三化”培養(yǎng)，員工能力逐漸趨同，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)員工解決不了，所有員工都解決不了。這背后體現(xiàn)的是，需要學(xué)進(jìn)來(lái)的銀行能力進(jìn)不來(lái)，原來(lái)自己的專(zhuān)業(yè)和特長(zhǎng)丟得很快。

一是銀行能力進(jìn)不來(lái)。體現(xiàn)在兩點(diǎn)：沒(méi)人教和沒(méi)人管。

沒(méi)人教。怎么會(huì)沒(méi)人教呢？前面三化不是教了那么多制度么？實(shí)際上呢？教會(huì)了員工“不要做什么”，而沒(méi)有教會(huì)員工“應(yīng)該怎么做”。上面說(shuō)辭職的那個(gè)員工，就是很明顯的例子。他來(lái)我網(wǎng)點(diǎn)前，有一次有個(gè)客戶到他柜臺(tái)上辦理一個(gè)比較稀有的業(yè)務(wù)，沒(méi)有人教他，他在那里面對(duì)客戶傻坐了20分鐘，不知道怎么辦才好。怎么會(huì)出現(xiàn)這種情況？第一，那個(gè)網(wǎng)點(diǎn)很忙，沒(méi)有人有空教他；第二，那個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都是3年內(nèi)進(jìn)行的員工，自己都不會(huì)這種稀有業(yè)務(wù)；第三，稀有業(yè)務(wù)是一個(gè)人能力的體現(xiàn)，也許有的人會(huì)也不愿意教他。會(huì)也不愿意教，在加上教了未必對(duì)，對(duì)了未必能學(xué)好，學(xué)了未必記得住等等因素，銀行基層網(wǎng)點(diǎn)的技能傳承成了新員工的一個(gè)心結(jié)，缺乏歸屬感。

沒(méi)人管。既然沒(méi)人教，沒(méi)人會(huì)，我主張把能力“工具化”，也就是把這種能力固化在系統(tǒng)里，并對(duì)員工賦能。簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)，就是系統(tǒng)要足夠好用，業(yè)務(wù)交互界面足夠友好，對(duì)于熟練工可以提升效率，對(duì)于新手可以根據(jù)引導(dǎo)快速上手。可是，實(shí)際上，很多銀行的系統(tǒng)設(shè)計(jì)都是功能性的，就是功能能實(shí)現(xiàn)就可以了，從不考慮員工使用是否友好。我曾經(jīng)給新系統(tǒng)做操作問(wèn)題反檢，有網(wǎng)點(diǎn)員工反饋，有一個(gè)功能需要把客戶的資金批量對(duì)外支付，因?yàn)槭俏谋井a(chǎn)生的自動(dòng)扣劃，所以不需要客戶輸入密碼。但這樣一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)極大的業(yè)務(wù)，竟然沒(méi)有“確認(rèn)是否支付，是/否”的確認(rèn)對(duì)話框，一切操作風(fēng)險(xiǎn)由員工承擔(dān)。

二是非銀行能力退化快

員工技能同質(zhì)化，但員工進(jìn)門(mén)之前有可能學(xué)的是不同的學(xué)科，有一些卓越的特長(zhǎng)。可在銀行會(huì)快速失去這些。我是計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，在銀行工作了15年，因?yàn)橐恢痹跇I(yè)務(wù)部門(mén)而不在科技部門(mén)，所以從畢業(yè)起只寫(xiě)了兩個(gè)程序：我班上同學(xué)的同學(xué)錄，做二手房貸款時(shí)期的比價(jià)查詢數(shù)據(jù)庫(kù)。到如今我的專(zhuān)業(yè)除了理念，技能基本都還給老師了。或者有個(gè)女孩子擅長(zhǎng)一種樂(lè)器，可是很少看到基層網(wǎng)點(diǎn)的員工能在一些客戶活動(dòng)中展現(xiàn)出這種特長(zhǎng)，原因是丟了。一天一個(gè)小時(shí)的基本練習(xí)時(shí)間都保證不了，每天上班時(shí)間接近11個(gè)小時(shí)，加上路上的時(shí)間可能超過(guò)13個(gè)小時(shí)，回到家里的銀行人，誰(shuí)不是吃完飯就一頭倒在床上，要么睡覺(jué)要么茫然地看著天花板。讓員工忙到?jīng)]有時(shí)間成長(zhǎng)，是最殘酷的洗腦，也是最強(qiáng)力的去能力。

3、考核

春風(fēng)得意馬蹄疾，一日看盡長(zhǎng)安花。

——孟郊《登科后》

每到考核，總是幾家歡喜幾家愁，隨著歲月的推移，變成了幾家愁、十幾家愁、幾十家愁。考核成為銀行員工邁不過(guò)去的坎。爭(zhēng)一時(shí)一地，各種手段頻出，最后卻成了發(fā)展的桎梏。

（1）唯指標(biāo)論

某銀行某省分行個(gè)金部某業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)總行考核的新增客戶數(shù)指標(biāo)。一季度結(jié)束，新增客戶數(shù)完成總行下達(dá)任務(wù)的180%，被總行點(diǎn)名向全國(guó)傳導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，可是其他省分行拿著他的經(jīng)驗(yàn)做不出他的成績(jī)，原因是傳導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)并不是實(shí)際工作的方法。他們的主要方法是組織網(wǎng)點(diǎn)到農(nóng)村收集身份證開(kāi)戶，并將營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用反饋到村干部身上。到了10月末，該行被總行約談批評(píng)，因?yàn)樾略隹蛻舻幕钴S度不足，80%的新增客戶自開(kāi)戶就沒(méi)有發(fā)生過(guò)一筆交易，但前面的總行表彰已經(jīng)被全省行宣傳，給全行上下留下了完成指標(biāo)可以不擇手段的價(jià)值導(dǎo)向。“你有張良計(jì)，我有過(guò)墻梯。”要做起一個(gè)指標(biāo)有無(wú)數(shù)種方法，越容易的方法錯(cuò)誤就越大。

（2）唯結(jié)果論

某銀行某客戶經(jīng)理，在做業(yè)務(wù)的時(shí)候總是能很好的完成任務(wù)。到了選拔網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的時(shí)候順利走上管理崗位。后因一筆貸款給對(duì)公客戶搭線過(guò)橋失敗，被高利貸控制，反咬銀行一口，將個(gè)人過(guò)橋行為說(shuō)成是銀行公務(wù)行為。雖然最后這個(gè)事件以“黑社會(huì)團(tuán)伙被端掉，違規(guī)員工被開(kāi)除”結(jié)束，但經(jīng)過(guò)反思發(fā)現(xiàn)，該行行長(zhǎng)在提拔干部的時(shí)候“唯結(jié)果論”，只要業(yè)務(wù)做得好看，從不看業(yè)務(wù)的來(lái)源。該員工在當(dāng)客戶經(jīng)理的時(shí)候就社會(huì)關(guān)系復(fù)雜，常年跟多個(gè)“資金掮客”關(guān)系密切，每到要完成任務(wù)的時(shí)候，都找這些人幫忙沖時(shí)點(diǎn)。這樣的員工受到提拔，將會(huì)帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患，并且給銀行其他員工帶來(lái)不良影響。

4、升職

欲窮千里目，更上一層樓

——王之渙《登鸛雀樓》

升職是銀行僅有的兩個(gè)激勵(lì)手段之一，對(duì)于有才能的員工，獲得更高的職位將獲得更大的工作空間；對(duì)于才能一般的員工，升職則成為獲得更大利益的有效途徑。作為站在科學(xué)化管理頂層的銀行業(yè)，卻在升職上踩過(guò)很多坑：

（1）升職能力不明確

請(qǐng)所有銀行的朋友問(wèn)自己幾句話，有沒(méi)有人跟你談話，問(wèn)過(guò)你下一步想走上什么職務(wù)？有沒(méi)有人告訴過(guò)你，走上這個(gè)職務(wù)需要具備什么條件？是不是有人走上這個(gè)崗位的時(shí)候，你心里在說(shuō)“他為什么能上？我也行。”這就是大部分銀行沒(méi)有一個(gè)明確的升職能力，造成員工學(xué)習(xí)不知道學(xué)習(xí)什么、努力找不到努力的方向。有人說(shuō)，我們銀行有能力要求啊，比如拉到多少存款。這種升職，我們后面會(huì)說(shuō)。

（2）升職路徑不清晰

請(qǐng)所有銀行的朋友再問(wèn)自己幾句，有沒(méi)有問(wèn)過(guò)你，你最大的理想是走上什么職務(wù)？有沒(méi)有人告訴你，走上這個(gè)職務(wù)要經(jīng)過(guò)哪幾個(gè)職務(wù)的鏈條？有沒(méi)有人說(shuō)過(guò)，經(jīng)過(guò)這幾個(gè)職務(wù)分別需要什么條件，多少時(shí)間？這就是升職路徑不清楚，路徑不清楚造成了很多員工缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，在職業(yè)生涯走了很多彎路，或者最后自己走到的并不是自己想要的。有人說(shuō)，走錯(cuò)了路徑可以職級(jí)不變，平調(diào)到其他領(lǐng)域去啊。我剛進(jìn)銀行的時(shí)候，也聽(tīng)說(shuō)過(guò)這種管理制度，覺(jué)得挺好。可是很快我發(fā)現(xiàn)這種制度造成了很多領(lǐng)導(dǎo)平調(diào)職級(jí)很高，但是專(zhuān)業(yè)能力不足，對(duì)新崗位工作瞎指揮的情況，也就是常說(shuō)的“外行指揮內(nèi)行”。

（3）升職選擇不科學(xué)

不明確能力，不清楚路徑。那要選人升職怎么辦？當(dāng)然也不是拍腦袋，銀行每次選拔的時(shí)候，臨時(shí)會(huì)劃定很多條條框框，這就算選拔標(biāo)準(zhǔn)吧。但是這其中難免會(huì)犯兩種錯(cuò)誤：

關(guān)系優(yōu)先。舉賢不避親，舉不賢就更不避親。某銀行某網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在基層10余年，年輕有為會(huì)帶隊(duì)伍會(huì)做業(yè)務(wù)，以其能力早就可以競(jìng)聘省行對(duì)口部門(mén)副總經(jīng)理，可是省行以其丈母娘在省行為由，根據(jù)親屬回避制度把他在基層壓了5年。卻沒(méi)有看到省行機(jī)關(guān)有多少父子黨、夫妻黨、叔侄黨。某銀行某省，被稱(chēng)為X氏家族集團(tuán)，重要職務(wù)幾乎全部由這個(gè)家族把持。這些是嚴(yán)重的，為了表面看起來(lái)合規(guī)，銀行之間，銀行和企業(yè)之間往往形成了親屬互換的案下協(xié)議，我的親屬去你銀行，你的親屬來(lái)我銀行。

資源優(yōu)先。有一些員工是給銀行帶來(lái)了大量資源的，比如存款、客戶、政策，但是也讓他們升了職。職級(jí)提升帶來(lái)的最大好處是職能擴(kuò)大、權(quán)力擴(kuò)大、調(diào)動(dòng)的資源更多，所以能做成更多的事情或者能支持別人做成更多的事情。可是一些資源型員工往往是缺乏做事才能的，比如大客戶用幾個(gè)億存款，把家里的不肖兒孫綁在銀行。銀行給他們更高的待遇和資源獎(jiǎng)勵(lì)就好了，沒(méi)有必要用一個(gè)重要的權(quán)力型職務(wù)來(lái)拉住他。

（4）專(zhuān)業(yè)與管理

為了促進(jìn)銀行崗位多元化發(fā)展，促進(jìn)一些員工向?qū)I(yè)深造，一些員工向管理轉(zhuǎn)型，很多銀行開(kāi)辟了“專(zhuān)業(yè)序列”和“管理序列”兩條職業(yè)發(fā)展路徑，比如：專(zhuān)業(yè)序列的初級(jí)經(jīng)理、中級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理、資深經(jīng)理等等；管理序列的助理經(jīng)理、經(jīng)理、副主管、主管、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等等。但推行了沒(méi)多久，兩條序列又并在了一起，人為地把兩條序列各六七個(gè)層級(jí)轉(zhuǎn)化成一條序列十二三個(gè)層級(jí)，專(zhuān)業(yè)序列成為管理序列的有害補(bǔ)充。專(zhuān)業(yè)序列的等級(jí)比管理序列低半級(jí)，仍要受到管理序列約束，不能獨(dú)立發(fā)揮專(zhuān)業(yè)話語(yǔ)權(quán)，這在貸款評(píng)審上危害猶大。

（5）能上不能下

銀行官僚化的么？在一些銀行確實(shí)是，最大的體現(xiàn)就是職級(jí)上去了，能上不能下，這也成為很多銀行人殫精竭慮爬位置的原因。某銀行某省分行給其下轄某市分行選了一個(gè)行長(zhǎng)，這個(gè)行長(zhǎng)在省行機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)上當(dāng)了一些年主管，完全沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，但仍然找領(lǐng)導(dǎo)要求垮領(lǐng)域調(diào)動(dòng)升職。結(jié)果去了不到2年時(shí)間，將一個(gè)排名第一的行帶到同級(jí)別倒數(shù)第一。他因業(yè)績(jī)2年打C，被省行調(diào)回，但職級(jí)不變，仍享受市分行行長(zhǎng)待遇，又過(guò)一年，一個(gè)小點(diǎn)的行行長(zhǎng)出缺，他又去上任了。某銀行某省，開(kāi)展智能化創(chuàng)新項(xiàng)目，成立創(chuàng)新工作辦公室，辦公室主任定級(jí)省行總經(jīng)理級(jí)。一市分行副行長(zhǎng)（副總經(jīng)理級(jí)）為了升職，明知自己沒(méi)有能力主持創(chuàng)新工作，也向省行行長(zhǎng)拍胸脯承諾推廣創(chuàng)新App達(dá)到5000萬(wàn)用戶，坐上這個(gè)主任位置。上任之后，無(wú)視App功能缺陷和用戶需求，向基層強(qiáng)壓推廣任務(wù)，3年只收獲50萬(wàn)不到注冊(cè)用戶，月活不超過(guò)20萬(wàn)。后辦公室解散，這個(gè)主任成功留在省行擔(dān)任某部門(mén)總經(jīng)理。這些“成功案例”都成為后來(lái)銀行人參照的榜樣，管理體系造成的文化崩潰，才是員工覺(jué)得不公平的核心，努力做事的，不如吹牛拍胸脯搞關(guān)系的。

5、崗位

遍身羅綺者，不是養(yǎng)蠶人。

——張俞《蠶婦》

前面我們抬頭看了看登天的路徑，發(fā)現(xiàn)向上的路并非“念頭通達(dá)，直指本心”。銀行又是一個(gè)“人才兩頭大，中間小”的行業(yè)，在總行的高端人才很多，在基層的基礎(chǔ)員工很多，中層有能為的管理者很少的行業(yè)。那么我們向下看看銀行基層員工又面臨什么樣的生活和工作狀態(tài)。

（1）崗位鄙視

銀行內(nèi)部充滿了“鄙視鏈”，對(duì)公的鄙視對(duì)私的、貸款的鄙視存款的、賺中收的鄙視賺存貸利差的、監(jiān)督的鄙視做柜的。某銀行某市分行行長(zhǎng)在一樓營(yíng)業(yè)部大廳，當(dāng)著所有柜員的面，罵信貸員“你要做不好這筆業(yè)務(wù)，你就給我坐柜去。”之后有不下5個(gè)老柜員偷偷跟我說(shuō)“難道我們工作做不好來(lái)坐柜的么？”這種現(xiàn)象不在少數(shù)，有用的人才往上收，犯了錯(cuò)處罰的員工放柜臺(tái)。只有銀行里形成了這樣鄙視文化，才會(huì)讓這類(lèi)行長(zhǎng)脫口而出。

（2）崗位黑鍋

而有一些崗位看起來(lái)十分風(fēng)光，但已經(jīng)是背黑鍋的儲(chǔ)備人才。某銀行員工A坐柜5年被調(diào)職從事貸款工作，與某領(lǐng)導(dǎo)子女B搭檔。因從事貸款工作時(shí)間較短，僅從老檔案的貸款資料和自己看文件理解業(yè)務(wù)的方式開(kāi)展學(xué)習(xí)。一次行長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)大客戶，讓他做貸款材料，在這筆業(yè)務(wù)中出現(xiàn)技術(shù)錯(cuò)誤，造成貸款不能回收。處理結(jié)果的官方口徑是“A因玩忽職守下崗收貸，期間只發(fā)基本生活費(fèi)”；“B未直接參與此項(xiàng)目，因未發(fā)現(xiàn)A的錯(cuò)誤，扣績(jī)效1個(gè)月”。后B因配合行里妥善處理這筆不良貸款，積累大量應(yīng)急經(jīng)驗(yàn)，升職信貸主管。既然注定是要背黑鍋的，很多貸款崗位的員工開(kāi)始動(dòng)歪主意，從貸款中介拿來(lái)瑕疵客戶的業(yè)務(wù)，幫助客戶制作虛假材料獲得銀行貸款，并從中獲得高額個(gè)人利益。

（3）崗位優(yōu)勢(shì)

有一些崗位天生就有某種優(yōu)勢(shì)，而這些崗位在銀行極度搶手，最常見(jiàn)的就是新開(kāi)業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)，存款自然增長(zhǎng)業(yè)務(wù)不需要費(fèi)力氣就能做上去。比如：在銀行的朋友一定都領(lǐng)過(guò)一種獎(jiǎng)勵(lì)，叫“中間業(yè)務(wù)獎(jiǎng)”。這種獎(jiǎng)勵(lì)一般是所在業(yè)務(wù)條線賺了多少中收，從中的按比例提成。早幾年對(duì)公業(yè)務(wù)收取中間業(yè)務(wù)收入有一種做法叫做“息轉(zhuǎn)費(fèi)”，然后巧立各種名目如“財(cái)務(wù)顧問(wèn)費(fèi)”“額度占用費(fèi)”等等之流。同樣的比例，一筆公司貸款可以帶給對(duì)公客戶經(jīng)理幾萬(wàn)元甚至十幾萬(wàn)的收入，而靠一筆筆收取手續(xù)費(fèi)的個(gè)金條線，還在苦哈哈的收著3元短信費(fèi)、50元轉(zhuǎn)賬費(fèi)、30元網(wǎng)銀認(rèn)證費(fèi)，到了支付寶和微信發(fā)展起來(lái)這些錢(qián)都收不到了。這是崗位帶個(gè)他們的優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)到這個(gè)位置都能做得到，那么打擊都擠破了頭往這個(gè)位置跑，員工的想法就是“為什么不讓我做這個(gè)崗位？”

（4）崗位結(jié)構(gòu)

一些銀行正以不到1/3的業(yè)務(wù)前端人員，養(yǎng)活2/3的管理人員。某銀行某省分行統(tǒng)計(jì)：全行員工總數(shù)常年在6600到7000人，但是去前臺(tái)一線業(yè)務(wù)人員不到1800名（包括柜員和各類(lèi)業(yè)務(wù)人員）。而且各級(jí)機(jī)關(guān)人員占比還在以每個(gè)月0.2%的比例提升，無(wú)論是開(kāi)門(mén)紅業(yè)務(wù)繁忙時(shí)還是七八月份新員工入行時(shí)都保持這個(gè)比例。想想，機(jī)關(guān)有個(gè)員工生孩子去了，可以到基層網(wǎng)點(diǎn)調(diào)人頂班，而基層網(wǎng)點(diǎn)有個(gè)員工生孩子去了，只會(huì)讓網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人克服一下。一個(gè)前臺(tái)員工背后有三雙眼睛在對(duì)他指手畫(huà)腳，混進(jìn)管轄行機(jī)關(guān)是基層員工唯一的愿望。

6、內(nèi)控

禮不下庶人，刑不上大夫。

——《禮記》

對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展，內(nèi)控是一把雙刃劍。而對(duì)于人力資源管理，內(nèi)控卻扎扎實(shí)實(shí)的是一把大砍刀。砍掉了員工的棱角、個(gè)性、創(chuàng)造力和主動(dòng)性，最后是榮譽(yù)感。

（1）成本效果反比

一個(gè)業(yè)務(wù)，如果流程本身存在問(wèn)題，一些環(huán)節(jié)需要經(jīng)過(guò)員工的手進(jìn)行操作，為了防范職務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)，就安排一個(gè)監(jiān)督人員對(duì)這個(gè)流程進(jìn)行監(jiān)督。如果再考慮操作人員與監(jiān)督人員勾結(jié)，再派人疊加監(jiān)督，那么這種成本的提升將成倍增加。實(shí)際上產(chǎn)生的效果，無(wú)非是從0.1%減少到了0.01%。某行董事長(zhǎng)在一次風(fēng)險(xiǎn)會(huì)上說(shuō)“要增加風(fēng)險(xiǎn)管理每個(gè)節(jié)點(diǎn)的能量，而不是增加風(fēng)險(xiǎn)管理的節(jié)點(diǎn)數(shù)量”這個(gè)很有道理。專(zhuān)業(yè)能力低下、流程冗長(zhǎng)、機(jī)構(gòu)臃腫的風(fēng)控內(nèi)控隊(duì)伍，成為銀行想做好工作的業(yè)務(wù)人員的噩夢(mèng)。

（2）管君子放小人

最近以一段時(shí)間看到報(bào)導(dǎo)，銀行連續(xù)出現(xiàn)了多起案件。以前在銀行的時(shí)候，也看過(guò)很多“警示教育案例”。每一個(gè)案子上面都有一個(gè)詞大大的寫(xiě)著“有章不循”。也就是銀行的所有規(guī)章制度都是管君子不管小人的。內(nèi)控與員工矛盾，制度真正管不了員工，還要讓員工工作，就必須信任他。有的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，銀行怎么能信任他呢？萬(wàn)一他要是做壞事怎么辦呢？如果不信他，還用他，然后擺在明面兒上防著他，自然就沒(méi)有歸屬感了。缺乏“歸屬感”就會(huì)打小算盤(pán)、動(dòng)歪腦筋。在碰上家庭困難、社會(huì)關(guān)系復(fù)雜、價(jià)值觀不好、外面誘惑多等等，很容易就衍生成案件。再好的管理體系都是有漏洞的，所以想要穩(wěn)定員工的第二個(gè)要點(diǎn)是建立信任文化，提升員工歸屬感。

（3）職業(yè)缺乏榮譽(yù)

對(duì)內(nèi)沒(méi)有歸屬感，對(duì)外還沒(méi)有榮譽(yù)感呢。銀行員工在飽受內(nèi)部質(zhì)疑的同時(shí)，還要承擔(dān)社會(huì)服務(wù)的壓力。人家談?wù)撱y行的時(shí)候都怎么說(shuō)？“我不相信你們銀行”，銀行這個(gè)行業(yè)被人批判；“你不就是個(gè)服務(wù)員”，銀行員工的職業(yè)被質(zhì)疑；“一投訴就問(wèn)責(zé)基層”，銀行基層員工的崗位被歧視。一個(gè)人為什么工作？賺多少錢(qián)不重要，人工作的最終目標(biāo)是有成就感，這種監(jiān)管下，怎么可能會(huì)有成就感。在這么多攝像頭下面，我就是一個(gè)機(jī)器人，或者是一個(gè)……囚犯。

再說(shuō)個(gè)故事，我剛進(jìn)行那會(huì)兒，老員工跟我們說(shuō)他們坐柜的故事，那時(shí)候還沒(méi)有防彈玻璃，只有鐵柵欄。那時(shí)候銀行存款利率可以到10%以上，客戶到了銀行辦點(diǎn)兒業(yè)務(wù)都得客客氣氣的，“同志，幫忙存?zhèn)€錢(qián)，三年定期。”結(jié)果這位師傅和三個(gè)同事在柜臺(tái)里打牌，癟了一眼外面，喝了一聲“等會(huì)兒，沒(méi)看見(jiàn)打牌呢？”看見(jiàn)沒(méi)有，這才是銀行職業(yè)榮譽(yù)感的巔峰。

（4）權(quán)力收責(zé)任沉

銀行很多業(yè)務(wù)有一句話叫做“一抓就死，一放就亂”。遇到問(wèn)題，常見(jiàn)的做法是“頭痛醫(yī)腳，手痛也醫(yī)腳”，無(wú)論哪里出了問(wèn)題，就是搞檢查，然后檢查之后的處理方式一定是業(yè)務(wù)前端有問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)問(wèn)題、管理沒(méi)問(wèn)題、產(chǎn)品沒(méi)問(wèn)題、流程沒(méi)問(wèn)題，就業(yè)務(wù)前端有問(wèn)題。話語(yǔ)權(quán)在上層、資源在上層，怎么做上層都沒(méi)有錯(cuò)；責(zé)任往下沉，改制度調(diào)流程，加強(qiáng)監(jiān)管，加強(qiáng)問(wèn)責(zé)。最后，很多案件拆開(kāi)一看，都是上層出了問(wèn)題。近幾年銀行大案要案不少，掌握權(quán)力和資源的人一旦為禍，更甚基層百倍千倍。內(nèi)控的重點(diǎn)應(yīng)該是“如何把權(quán)力關(guān)進(jìn)籠子”，而不是把沒(méi)有權(quán)力的活人關(guān)進(jìn)籠子。

（5）低薪養(yǎng)不住廉

沒(méi)有理想、沒(méi)有快樂(lè)、沒(méi)有默契、沒(méi)有成就、沒(méi)有榮譽(yù)、升職艱難，只剩下能賺點(diǎn)錢(qián)了。經(jīng)濟(jì)地位決定上層建筑。以前的銀行，收入不說(shuō)頂尖，在各個(gè)職業(yè)類(lèi)型中，還是屬于中高層的。近幾年銀行的收入每況愈下，雖然在各大薪酬排行榜里還能排進(jìn)前十，可有兩點(diǎn)需要注意：一是這種表都是基礎(chǔ)行業(yè)；二是比較的都是人均，其他行業(yè)能有銀行這么多人么？所以，每次這種薪酬榜公布，銀行員工都異口同聲的說(shuō)“我是被平均的那一個(gè)”。以前員工覺(jué)得薪酬還不錯(cuò)，不愿意為了社會(huì)的一點(diǎn)誘惑做一些違規(guī)違紀(jì)的事情，畢竟一點(diǎn)點(diǎn)好處與長(zhǎng)遠(yuǎn)的銀行待遇比不值一提。可現(xiàn)在，銀行大把員工月薪在3000以下，實(shí)際扣除各種罰款可能更低，比起水果店的收銀員3600底薪加提成都有所不如，一些銀行的員工自然就抵擋不住誘惑了。

7、退出

莫愁前路無(wú)知己，天下誰(shuí)人不識(shí)君？

——高適《別董大》

銀行通過(guò)內(nèi)部教育，希望把銀行的目標(biāo)變成員工的目標(biāo)，銀行的價(jià)值觀變成員工的價(jià)值觀，一些領(lǐng)導(dǎo)更把自己的目標(biāo)變成員工的目標(biāo)，把自己的價(jià)值觀變成員工的價(jià)值觀。“三觀相合”成為未來(lái)社會(huì)交往和組織凝聚的主要標(biāo)準(zhǔn)。員工在銀行三觀不合，自然就退出。我一直說(shuō)“當(dāng)員工的愿景與企業(yè)愿景有一定程度的重疊時(shí)，員工會(huì)努力工作、甘于奉獻(xiàn)、兢兢業(yè)業(yè)；而當(dāng)員工愿景與企業(yè)愿景到了分岔路口，企業(yè)就應(yīng)該帶上祝福、扶他上路、互道珍重”。可就一個(gè)退出，銀行都存在一些問(wèn)題：

（1）軟裁員

請(qǐng)各位回想一下，銀行裁員么？從2015年各家銀行大力推進(jìn)縮減網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)以來(lái)，銀行一直沒(méi)有正式說(shuō)過(guò)“裁員”二字，但一直在通過(guò)等員工自己辭職，少進(jìn)多出的方式裁員。我稱(chēng)之為“軟裁員”。軟裁員的壞處是：要出走的都是與有能力、有想法的員工；而留下來(lái)的大多數(shù)是混日子、能力差，離不開(kāi)銀行的員工。日積月累下來(lái)，銀行員工的整體能力只會(huì)越來(lái)越差。銀行大大方方地定下標(biāo)準(zhǔn)裁員，才是對(duì)認(rèn)真工作的每位員工負(fù)責(zé)任的態(tài)度。

（2）出門(mén)口德

所謂“做人留一線，日后好相見(jiàn)”。一些銀行在員工退出前和退出后都沒(méi)有守住“口德”。比如某銀行省行財(cái)富中心統(tǒng)管全轄理財(cái)經(jīng)理，當(dāng)一位主管向總經(jīng)理反饋“有一個(gè)經(jīng)過(guò)行里培養(yǎng)多年，能力和業(yè)績(jī)都很出色的理財(cái)經(jīng)理要辭職”時(shí)，總經(jīng)理的反應(yīng)并不是想了解他有什么需求有什么意見(jiàn)，而是“要走就走，行里再培養(yǎng)別人就是了。”而出門(mén)口德呢？我想，肯定有銀行員工在某個(gè)同事離職之后，聽(tīng)見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)“這就是在銀行不好好工作的下場(chǎng)。”

再說(shuō)個(gè)故事，我還在銀行的時(shí)候，每年都要組織網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人培訓(xùn)班。有一年培訓(xùn)班上，培訓(xùn)公司派了一個(gè)女孩子助教來(lái)打前站，一番溝通，原來(lái)她之前在招商銀行工作了3年。她說(shuō)：有一天，她去找行長(zhǎng)，說(shuō)銀行的工作生涯不是她想要的，她喜歡培訓(xùn)工作，所以想辭職。她的行長(zhǎng)一番溝通之后，爽快的答應(yīng)了她的辭職，并立即從電話號(hào)碼本中找到幾個(gè)培訓(xùn)公司的朋友，打電話推薦這個(gè)員工。我當(dāng)時(shí)無(wú)言以對(duì)，只能心中默念“你真幸運(yùn)”。

（3）回歸計(jì)劃

目前，就我的了解范圍，各家銀行只有招商銀行有離職員工回歸計(jì)劃，在招行叫“倦鳥(niǎo)歸巢計(jì)劃”。每位臨走的離職員工，都會(huì)被告知，如果愿意回頭并有合適崗位，招行的大門(mén)永遠(yuǎn)敞開(kāi)。這幾年年輕員工大量辭職造成的斷代現(xiàn)象，實(shí)際上是可以通過(guò)回歸計(jì)劃彌補(bǔ)的。那些年輕氣盛高估了自己能力的離職員工，可以再給一次機(jī)會(huì)。出門(mén)經(jīng)歷過(guò)風(fēng)雨，才能夠感受到收獲來(lái)之不易，才能愛(ài)崗敬業(yè)、心存感恩。同時(shí)，這樣的員工總比新員工培養(yǎng)要容易得多。

三、未來(lái)的銀行需要什么人才

天生我才必有用，千金散盡還復(fù)來(lái)。

——李白《將進(jìn)酒》

我們研究現(xiàn)在的困局，是為了展望未來(lái)，并提前為未來(lái)做好準(zhǔn)備。未來(lái)的銀行，員工的工作職能也發(fā)生了巨大的變化，原來(lái)的純交易型人才已經(jīng)被設(shè)備大量替代，而更多樣化的人才將成為銀行的主體。到時(shí)候還想往機(jī)關(guān)里混，你會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)關(guān)里根本不用這么多人，都是極致專(zhuān)業(yè)型人才，直接形成扁平式的機(jī)關(guān)，而基層網(wǎng)點(diǎn)和員工變得自由職業(yè)和無(wú)邊界化，以客戶為中心的金融“經(jīng)紀(jì)人/顧問(wèn)”角色迅速崛起。未來(lái)的人才將體現(xiàn)以下特征：

1、自驅(qū)動(dòng)

以前是想做一番事業(yè)的人，才需要“自驅(qū)動(dòng)”，以后“自驅(qū)動(dòng)”會(huì)成為常態(tài)，銀行要從自身角度尋找自驅(qū)動(dòng)的人。即使深入到與客戶直接對(duì)話的前臺(tái)層面，員工自驅(qū)動(dòng)仍然是第一要素。無(wú)論是選材還是評(píng)價(jià)的過(guò)程當(dāng)中，都要以“自驅(qū)動(dòng)”為標(biāo)準(zhǔn)。選材自驅(qū)動(dòng)，是要在招聘員工的時(shí)候就招聘自驅(qū)動(dòng)的人，而不是隨便招人，進(jìn)來(lái)了之后再做職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，這種培訓(xùn)不出來(lái)的。評(píng)價(jià)自驅(qū)動(dòng)，是要在日常的工作中用“自驅(qū)動(dòng)”的價(jià)值觀來(lái)考核員工，這叫“正確的業(yè)績(jī)觀”。重要的是“自驅(qū)動(dòng)”不要像“執(zhí)行力”一樣，成為“驅(qū)動(dòng)別人”的借口。

2、高度專(zhuān)業(yè)

銀行的業(yè)務(wù)門(mén)類(lèi)很多，在管理層級(jí)的產(chǎn)品層需要高度的專(zhuān)業(yè)，而在基層的客戶層也需要在一些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的專(zhuān)精。這種專(zhuān)精在面對(duì)適合的行業(yè)和產(chǎn)品服務(wù)鏈條時(shí)將發(fā)揮巨大作用。

這種專(zhuān)精并不僅指金融業(yè)務(wù)專(zhuān)精，而是指行業(yè)專(zhuān)精。比如我的網(wǎng)點(diǎn)做車(chē)貸，網(wǎng)點(diǎn)的副職就愛(ài)玩車(chē)，開(kāi)車(chē)高手，沒(méi)事就拉著一群中高端客戶開(kāi)車(chē)幾千公里去西藏。首席個(gè)貸經(jīng)理也喜歡玩車(chē)，他朋友都是各個(gè)4S店的店長(zhǎng)、銷(xiāo)售經(jīng)理，我就讓他們天天跟店長(zhǎng)喝茶，跟大客戶自駕游，跟買(mǎi)了高檔車(chē)的客戶一起開(kāi)車(chē)友會(huì)。他們出去玩的費(fèi)用我出，為什么？因?yàn)樗麄儾攀侨ψ永锏娜耍孳?chē)的專(zhuān)家。當(dāng)然，銀行也需要高度的金融專(zhuān)業(yè)，他們都在很高層級(jí)的機(jī)關(guān)。

再說(shuō)金融的專(zhuān)業(yè)，機(jī)關(guān)里面是最頂級(jí)的專(zhuān)業(yè)人才才能呆的地方，最強(qiáng)的理財(cái)經(jīng)理、最好的流程專(zhuān)家、最聰明的運(yùn)營(yíng)策劃、最具洞察力的體驗(yàn)分析師，再加上一群科技技術(shù)人員，他們做的事情，就是保障銀行的后臺(tái)服務(wù)能力不斷進(jìn)化，這些人就是少數(shù)行業(yè)精英了。

3、高度綜合

在領(lǐng)域內(nèi)符合產(chǎn)品服務(wù)鏈條關(guān)聯(lián)的情況下，當(dāng)涉及多個(gè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)時(shí)，員工在一定的輔助渠道幫助下，能體現(xiàn)出高度的綜合度。也就是去一個(gè)客戶那里談汽車(chē)業(yè)務(wù)，就能從選車(chē)到車(chē)貸、到信用卡、ETC、買(mǎi)保險(xiǎn)、車(chē)友會(huì)等等之類(lèi)，各種金融非金融的服務(wù)能一條線路全辦下來(lái)，靠的僅僅是一個(gè)PAD。上面說(shuō)到，我們網(wǎng)點(diǎn)除了副職和首席個(gè)貸經(jīng)理，其他的員工都要能做到這種水平。當(dāng)然，我不可能讓他們什么業(yè)務(wù)都會(huì)，就做好車(chē)這個(gè)領(lǐng)域的綜合就好了。也就是說(shuō)，在買(mǎi)車(chē)客戶眼里，他們就是“全功能”的員工。

4、高度社交

你看，員工可以下崗么？可以了。但真的讓他們下崗么？當(dāng)然不。因?yàn)榭蛻舻膶?duì)銀行的期望是需要感情和信任的，所以這些都是依托在人身上的。怎么辦？通過(guò)輔助工具從操作和業(yè)務(wù)上釋放出來(lái)的員工，就可以拿起體驗(yàn)渠道工具，來(lái)給客戶提供更多的服務(wù)，這個(gè)過(guò)程叫社交化。

聊天能力將成為員工最重要的能力，一方面你的非金融專(zhuān)業(yè)能讓客戶更信賴你，為什么？因?yàn)槟憬o客戶推薦衣服，你不會(huì)賺到一分錢(qián)，所以推薦的衣服一定是為客戶著想的。這樣，客戶就會(huì)信任你，千萬(wàn)別以為金融專(zhuān)業(yè)能讓別人相信你，不可能的。原因是兩點(diǎn)：第一，你是有立場(chǎng)的，一定是為了銷(xiāo)售你銀行的產(chǎn)品；第二客戶心理揣著買(mǎi)的沒(méi)有賣(mài)的精，金融上你越專(zhuān)業(yè)，客戶覺(jué)得你越會(huì)騙他。金融業(yè)務(wù)是低頻，社交需求的滿足，將是銀行與客戶保持長(zhǎng)期高頻業(yè)務(wù)往來(lái)的核心辦法。

5、自由職業(yè)和無(wú)邊界組織

自驅(qū)動(dòng)型的人才才是企業(yè)高速成長(zhǎng)的源泉。未來(lái)銀行需要大量有創(chuàng)造力，在工作中享受快樂(lè)的員工，但社會(huì)上有很多對(duì)銀行工作也充滿熱愛(ài)和興趣的人，因?yàn)楦鞣N原因無(wú)法進(jìn)入銀行的體系。而銀行需要將自己平臺(tái)化，強(qiáng)化客戶對(duì)銀行的參與感，模糊銀行的組織邊界，能讓客戶為銀行產(chǎn)出大量?jī)?nèi)容或者協(xié)同工作。他們可以是銀行的客戶，可以是以銀行為平臺(tái)的自由職業(yè)者，還可以很輕易地轉(zhuǎn)化為銀行員工。比如：近期中信銀行、江蘇銀行、百信銀行等銀行率先試水“代銷(xiāo)他行理財(cái)產(chǎn)品”，這為一批真正持客戶立場(chǎng)的自由“三方財(cái)富顧問(wèn)/金融經(jīng)紀(jì)人”可以名正言順地走上歷史舞臺(tái)。

從銀行來(lái)說(shuō)，同樣是付一個(gè)人的工資，如果讓員工做柜臺(tái)做做操作，那只是買(mǎi)了他“一雙手”；如果讓他出去跑營(yíng)銷(xiāo)做個(gè)貸款，那只是買(mǎi)了他“一雙腿”；如果能發(fā)揮它的主動(dòng)性，努力思考如何做好工作，那才叫買(mǎi)了他“一個(gè)腦袋”。這就是為什么，喬布斯說(shuō)：“一個(gè)優(yōu)秀的員工能頂5個(gè)一般的員工”，而雷軍說(shuō)：“50個(gè)”。

四、受委屈與給少了錢(qián)

說(shuō)完員工為什么上班，和銀行要什么樣的員工，我們最后說(shuō)說(shuō)，員工為什么會(huì)走。馬云說(shuō)一個(gè)人離職的原因：一是受了委屈，二是錢(qián)給少了。很多人會(huì)說(shuō)兩句話來(lái)反駁：那么容易受委屈，難道是玻璃心么？總覺(jué)得錢(qián)少了，貪得無(wú)厭么？這當(dāng)中究竟誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，又有什么不同呢？

1、受了誰(shuí)的委屈

他日若遂凌云志，敢笑黃巢不丈夫。

——宋江《水滸傳》

一個(gè)員工從銀行辭職，可能受到誰(shuí)的委屈？有人說(shuō)是“領(lǐng)導(dǎo)”，有人說(shuō)是“同事”，有人說(shuō)是“客戶”，其實(shí)都不對(duì)。我們仔細(xì)分析這些委屈的動(dòng)機(jī)和成因，最后都?xì)w結(jié)為“受了三觀不合”的委屈。

（1）使命

使命就是“解決了什么人的什么問(wèn)題”，并且一直在朝這個(gè)方向努力。前面讓大家思考的兩個(gè)使命“讓天下沒(méi)有難做的生意”（阿里巴巴公司使命）和“為客戶提供服務(wù)，為股東創(chuàng)造價(jià)值，為員工搭建平臺(tái)，為社會(huì)承擔(dān)責(zé)任”（某銀行使命）。大家感覺(jué)到了什么？感覺(jué)到了阿里巴巴的使命很具體，也很有針對(duì)性，解決小生意人，如何把生意越做越輕松的問(wèn)題。而銀行的使命很空洞，什么是“服務(wù)”、什么是“價(jià)值”、什么是“平臺(tái)”、什么是“責(zé)任”，誰(shuí)說(shuō)了算？怎么評(píng)價(jià)？最重要的是，阿里巴巴作為一個(gè)企業(yè)一直在踐行這個(gè)使命，而銀行卻未必踐行了他們的使命。有的員工有強(qiáng)烈的使命感和成就感，就受不了銀行的使命與其不同，或者干脆銀行就不知道什么是使命，尤其是企業(yè)的心口不一，使命停留在口號(hào)上，就會(huì)辭職。比如水泊梁山的使命就是“替天行道”，等宋江接受招安的時(shí)候，就違背了這個(gè)使命，組織就發(fā)生重大分歧。

（2）愿景

愿景是目標(biāo)，是使命的補(bǔ)充和具體體現(xiàn)，解決從哪里來(lái)到哪里去的問(wèn)題。愿景是一個(gè)點(diǎn)，走向這個(gè)點(diǎn)有無(wú)數(shù)條路，當(dāng)員工與企業(yè)的愿景方向一致，就有可能有一段路是重疊的，那么員工在這一段路就會(huì)努力工作。比如員工的愿景是“成為某省最厲害的貸款專(zhuān)家”，那么有一些銀行是能做到的，員工就在這兒努力工作。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)，這家銀行的愿景是“成為某省存款最大銀行”，而貸款專(zhuān)業(yè)水平不足，或者不能給他正向指導(dǎo)促進(jìn)貸款水平提升的時(shí)候，他就會(huì)離職。

（3）價(jià)值觀

最容易讓人受委屈的就是價(jià)值觀。價(jià)值觀是判斷對(duì)錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)。制度是底線，價(jià)值觀是方向，最簡(jiǎn)單的價(jià)值觀，就是“道德”。銀行出案件，違反制度和法律就是突破了底線，但銀行有很多不違反制度的負(fù)面行為，取得了一時(shí)的好處，這些好處如果不進(jìn)行糾偏，就會(huì)讓勤勤懇懇任勞任怨的人受委屈。比如：客戶無(wú)理取鬧的投訴，也要員工道歉的；為了沖業(yè)績(jī)弄虛作假，受到表彰的；努力與懶散員工，到月底拿到的工資是一樣的等等。國(guó)家為什么要推行“二十四字社會(huì)主義核心價(jià)值觀”，就是為了讓大家在不違反法律的基礎(chǔ)上，還要形成良好的社會(huì)判別準(zhǔn)繩。世界上最簡(jiǎn)單的企業(yè)價(jià)值觀只有三個(gè)字“不作惡”（don't be evil），這家企業(yè)叫谷歌（google）。

2、最后談點(diǎn)錢(qián)

朱門(mén)酒肉臭，路有凍死骨。

——杜甫《出京赴奉先縣詠懷五百字》

看完上述種種，大家已經(jīng)知道了員工辭職的奧秘，到最后我們?cè)僬f(shuō)說(shuō)錢(qián)在這當(dāng)中的作用。錢(qián)是社會(huì)資源的調(diào)節(jié)劑，是滿足物質(zhì)層社會(huì)需求的保障。“淡泊以明志，寧?kù)o以致遠(yuǎn)”，這次疫情讓很多人認(rèn)識(shí)到了控制欲望的重要性，也就是說(shuō)當(dāng)錢(qián)超過(guò)了一個(gè)臨界點(diǎn)，人們就會(huì)減少對(duì)物質(zhì)層的追逐，而轉(zhuǎn)向?qū)竦男枨蟆＝鼛啄辏y行員工的收入?yún)s很難跨過(guò)這個(gè)平衡點(diǎn)。

我在銀行的時(shí)候，有一次召開(kāi)青年員工網(wǎng)上交流會(huì)，年輕員工說(shuō)到買(mǎi)房和單位分房的問(wèn)題，我說(shuō)到一個(gè)現(xiàn)象提請(qǐng)人力資源注意“現(xiàn)在很多三四線城市的員工到省會(huì)城市來(lái)上班，如果他們買(mǎi)不起房，將很難保障隊(duì)伍的穩(wěn)定性。就以我為例，如果我沒(méi)有家庭資助，以自己的收入買(mǎi)房應(yīng)該在工作10年左右能交起首付，這個(gè)時(shí)候我32歲了，結(jié)婚建立家庭已經(jīng)比較晚了。而這些年輕員工的收入，可能10年后連首付都付不起。”這說(shuō)明了，銀行基層的收入不僅不高，而且增速還跟不上社會(huì)發(fā)展的節(jié)奏。此外還存在以下幾類(lèi)問(wèn)題：

（1）“負(fù)”也是激勵(lì)

銀行員工的薪酬基本分成兩部分：固定工資，俗稱(chēng)底薪，就是吃飯過(guò)日子的錢(qián)；以及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，就是努力工作有貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。一般基層營(yíng)銷(xiāo)崗位的比例是固定工資占35%，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)占65%。近幾年各種營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、政治任務(wù)都是需要保證完成的，而各種競(jìng)賽方案中“負(fù)激勵(lì)”的占比也越來(lái)越多，甚至績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不夠扣了，連固定工資都扣下來(lái)。某行某省在ETC大運(yùn)動(dòng)期間，大量基層員工只能常年拿2500元一個(gè)月的底薪，部分指標(biāo)完成靠后的員工，扣完錢(qián)到手不到1000元的工資。

（2）不公開(kāi)不透明

在銀行，總有一些指標(biāo)會(huì)做得比較好的，其中有一些有專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，俗稱(chēng)計(jì)件提成，常見(jiàn)的有：信用卡發(fā)卡50元一張，貴金屬銷(xiāo)售銷(xiāo)售額的5%，三方存管開(kāi)戶100元一個(gè)等等。而員工們每個(gè)月拿到工資的時(shí)候，是一筆糊涂賬。比如發(fā)了5000元到手，其中2500元基本工資，500元績(jī)效，2000元專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，這些專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是因?yàn)槭裁串a(chǎn)品，計(jì)算了我多少筆業(yè)務(wù)，按照什么比例，發(fā)的是哪個(gè)月的業(yè)績(jī)等等信息都匹配不上。很多獎(jiǎng)勵(lì)從總行向下，被各級(jí)行層層截留層層統(tǒng)籌。某行某市分行，有一年一把手行長(zhǎng)被省行查處違紀(jì)，原因是有員工舉報(bào)該行長(zhǎng)將下發(fā)的員工獎(jiǎng)勵(lì)購(gòu)買(mǎi)了行內(nèi)代銷(xiāo)的貴金屬再發(fā)放給員工，完成貴金屬代銷(xiāo)任務(wù)，并美其名曰“員工轉(zhuǎn)賣(mài)之后額外的收入都是員工自己的”。

（3）被平均

網(wǎng)絡(luò)上最著名的平均笑話就是“姚明和潘長(zhǎng)江平均身高1米93，我和馬云的平均身價(jià)是200億”，每一年公布出來(lái)銀行員工的平均收入10萬(wàn)也好，20萬(wàn)也好，都是從人力資源口統(tǒng)計(jì)花了多少錢(qián)，除以在冊(cè)員工數(shù)。實(shí)際上呢？有多少費(fèi)用從人力資源成本開(kāi)銷(xiāo)的，有多少員工常年到手5萬(wàn)元以下年薪的，所以再公布一些銀行高管的低年薪，只能感嘆銀行的管理層太多了。好一些的銀行一些人力成本用在了提高五險(xiǎn)一金，給員工買(mǎi)了醫(yī)療保險(xiǎn)，給員工提供了體檢等等，差一些的銀行為員工提高了納稅份額，為員工爭(zhēng)取了“光榮納稅”的成就。

（4）走錢(qián)不走心

說(shuō)完基礎(chǔ)員工，再說(shuō)高端員工。請(qǐng)問(wèn)除了升職，有哪位銀行的員工單獨(dú)跟領(lǐng)導(dǎo)談過(guò)加薪？據(jù)統(tǒng)計(jì)不超過(guò)5%，越是高層的員工越少，越是專(zhuān)業(yè)能力很強(qiáng)的員工越少。因?yàn)樗麄兌荚跒樽约旱脑妇啊⒆约旱膲?mèng)想、自己的專(zhuān)業(yè)奮斗，每天腦子里想的都是把事情做好，具體做好了值多少，自然有懂的人賞識(shí)。這是一種淡泊，更是一種考驗(yàn)，考驗(yàn)誰(shuí)？考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)。考驗(yàn)的核心就在“懂”字上，看你懂不懂我做的事兒的價(jià)值，我的價(jià)值。這類(lèi)員工不愛(ài)談錢(qián)，俗。這就得領(lǐng)導(dǎo)替他想好，找他談錢(qián)，最好他不知道的時(shí)候，錢(qián)已經(jīng)給到位了。感謝我的直管領(lǐng)導(dǎo)，在我無(wú)心競(jìng)聘專(zhuān)注專(zhuān)業(yè)（雖然我的專(zhuān)業(yè)很雜博，通過(guò)數(shù)據(jù)分析提供戰(zhàn)略決策）的時(shí)候，仍然通過(guò)年終獎(jiǎng)的方式，補(bǔ)齊了我本可競(jìng)聘崗位的年薪待遇。所以我直到他被調(diào)離，我才從銀行辭職。懂，就是很多銀行員工看重“跟了一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)”的核心。

很多企業(yè)的人力資源都有這樣的口號(hào)“用事業(yè)留人，用感情留人，用待遇留人，用制度留人”。一些銀行小氣巴巴地把“用待遇留人”改成“用合適的待遇留人”。我們來(lái)看看這都分別說(shuō)了什么？事業(yè)就是一個(gè)人的使命、夢(mèng)想、成就，對(duì)于頂尖人才就要強(qiáng)化事業(yè)。感情就是默契、信任和榮譽(yù)感，對(duì)于普通的員工就要強(qiáng)化感情。待遇，不管合適不合適，都沒(méi)有辦法衡量，重在“能安身立命，能體現(xiàn)價(jià)值”。最不靠譜的是用制度留人，我覺(jué)得應(yīng)該改為“用價(jià)值觀留人”。隨著銀行轉(zhuǎn)型進(jìn)程的不斷推進(jìn)，人的問(wèn)題將逐漸成為銀行業(yè)的首要問(wèn)題。在面臨業(yè)務(wù)與人的選擇的時(shí)候，早有先賢做出了明確的判斷。

存地失人，人地皆失，存人失地，人地皆存。

——毛主席，撤離延安前夕

（以上案例都不是虛構(gòu)，但請(qǐng)勿對(duì)號(hào)入座）

文章寫(xiě)完，我一個(gè)人又看了很久，爽過(guò)之后，陷入了深深的思考。金融對(duì)于整個(gè)社會(huì)就是一個(gè)催化劑，能讓它快速生長(zhǎng)，也能讓它快速衰敗，銀行的員工只是接觸金融最基礎(chǔ)的一個(gè)層面，也是社會(huì)人民生活狀態(tài)的縮影和前兆。我不禁要問(wèn)，我們需要一個(gè)什么樣的金融？