回望四大行大集中往事

時間: 2020-06-28 19:10:02　來源: Fintech八寶粥　網友評論 0 條

歷史在我們眼前巨浪起伏一

歷史在我們眼前巨浪起伏

一

匆匆那年

如今，談及銀行轉型，必談數字化。

仿佛銀行已成為時代的恐龍。

其實在不遠的十年前，中國銀行業的信息化水平在世界金融界、在國內各行各業堪稱翹楚。

即使今天，仍有可圈可點之處。

至今很多大行老科技人提到那段時光，眼中依然閃耀光芒。

追溯這份榮光，還需上溯十年，那是世紀之交的千禧年。

千禧年的元旦，天安門廣場人潮涌動，周邊交通中斷。同樣的沸騰也發生在深圳，一家名叫騰訊的小公司員工集體出門吃飯，結果被迎接千禧年的人潮堵在路上，動彈不得。

馬化騰不在其中，那夜因“千年蟲”，馬作為唯一客服竟然成功安撫了OICQ所有用戶。

元旦前夕，劉強東在北京九頭鳥大酒店開年會，臺下一桌十人，全公司兩桌搞定。劉提出新年目標，明年聘個庫管，搬到一個大點的寫字間。1999年，他在剛開業的海龍大廈有個不到4平米的柜臺，主營業務刻光盤，附贈傻瓜式多媒體系統。

同年杭州湖畔花園，馬云對他的18羅漢說，我們要建世界上最大的電子商務公司，然后說“現在你們每人留一點吃飯的錢，將剩下的錢全部拿出來”。

千禧年后的第一年，2001年百度推出服務用戶的獨立搜索引擎，騰訊QQ突破500萬用戶大關，兩年后2003年阿里淘寶才誕生。日后的BAT并未意識到，彼時的用戶，意味著來日的流量、場景和生態。

那一年，經過98年的財政注資、99年的不良剝離，四大國有商業銀行的新一輪改革悄然拉開大幕。

有些伏筆埋了許多年。

千禧年前4個月，中國工商銀行于1999年9月1日正式啟動數據集中工程，命名為“9991工程”，開中國大型商業銀行大集中先河。

自1905年，中國歷史上第一家國家銀行——戶部銀行（中國銀行前身）成立，在近百年的時間里，銀行靠一把算盤一支筆、一本賬簿一雙手，記載了一代代的興與衰，計算了一家家的盈與虧，清點了一筆筆的進與出。“點鈔不用手、記賬不用筆、利息自動算、傳票自己走”成為一代代銀行人夢寐以求的理想。

1993年銀行網點開始普遍使用單機記賬。

1995年，部分銀行開始嘗試聯行報單、銀行匯票簽發的微機處理，重要憑證也進入微機管理。隨后，各家銀行逐步實現會計電算化。2000年前后，隨著省域數據集中、全國數據集中工程的推進，銀行計算機運用由儲蓄、會計等柜面業務和后臺核算業務擴展到信貸統計、資金調撥、客戶數據庫、信貸臺賬，再發展到辦公自動化、決策支持等經營管理的方方面面，本地存款異地取、資金瞬間到賬、跨國使用銀行卡、本外幣在賬戶間自由轉換等不再是天方夜譚。

至此，中國銀行業徹底從算盤時代走向了鍵盤時代。進入鍵盤時代后，第一個成效是數據，第一個痛點也是數據。

如果把銀行過去的信息化、進行中的數字化和智能化喻為一盤棋，“數據”始終是這盤棋的“勢”所在。數據集中，不僅是為銀行提供了最為重要的生產要素，更是為銀行經營管理和各項業務創新發展提供了平臺，從根本上推動了銀行變革發展。

善弈者謀勢。

工行先行后，農行、中行、建行的數據大集中也拉開帷幕。雖然資源稟賦不同、技術路線不同、個中心酸不同，但是毫無疑問，千禧年后那場中國金融業波瀾壯闊的大集中，鑄就了今日各行數字化轉型的底氣。

如今，再踏轉型路，往事盡云煙。

二

往事并不如煙

| 前傳

各行數據大集中前有一“前傳”，名為核心系統。

銀行“核心系統”并不為普通人所熟知。核心系統是商業銀行管理客戶信息、處理客戶賬戶及核心總賬、提供基礎存貸款、支付服務的系統，如同人的心臟。

商業銀行核心系統的建設發展，是我國整體經濟金融環境變化、金融業改革發展以及信息技術進步革新，三者共同驅動的結果。

1995年到2000年，是我國股份制銀行和地方性銀行大發展之際。這些銀行建立之初，各路人才聚集，不乏有著大型國有銀行科技工作經驗之士，他們有了從零起步、跨越發展的舞臺，直接提出了建設綜合業務系統的目標。

而對于大型國有銀行，服務不能降級，人員需要培訓，數據需要遷移，不能不考慮歷史和現實的因素，因此通過吸取了國外大型銀行發展經驗，更加細分了銀行的應用系統，提出了核心銀行系統的概念。

1986年，工行引進SAFEII系統，并以之為基礎，構建了工行第一代核心銀行系統，主要聚焦儲蓄和對公業務。1997年，工行拉開第二代核心CB2000建設序幕，至2000年工行核心銀行系統一期工程全面研發完成。

工行先行后，國內多家銀行吹響了核心系統建設和大集中的號角。受限于當時計算機設備和網絡傳輸的發展水平，大多以部分集中或省分行為主的省域集中嘗試推進。1997年，中國農業銀行啟動第一代核心業務系統（ABIS）建設，經過兩年多的鏖戰，1999年3月，ABIS系統在寧夏投產成功后推廣到農行全轄。2000年，中國銀行實現五大區域系統集中，建設銀行核心業務系統DCC上線。

縱觀20世紀90年代中后期到千禧年后十年，如同今日的數字化，核心系統建設與升級換代，是各家銀行共同的追求。背后深層次的因素是，隨著加入WTO的日益臨近，中國銀行業必須在短時間內縮短與國際先進銀行的差距，構筑信息化為內涵的競爭力成為關鍵性的抉擇。

核心系統與數據大集中很難說是先有雞，還是先有蛋。在核心系統建設同時，很多銀行有識之士發現，僅僅是軟件版本統一但不集中數據，對外難以提供跨地域的服務能力，對內則難以把控銀行整體經營狀況。

因此，唯有數據集中與核心系統一起扇動，才能為中國銀行業插上翱翔九天的翅膀。

| 從集中，一路走來

1999年9月1日，工行啟動 “9991工程”。

公開數據顯示，這項工程最終把工行40多個中心、幾萬個機構合并到北京和上海兩大中心，建立起全行統一的電子化體系。到工程完成，兩大數據中心承載了工行全國全部37家分行以及總行票據營業部和牡丹卡中心、408個地區行、27，630個營業網點核心業務的處理，存儲、處理4.8億個賬戶，1.2萬臺ATM、6萬臺POS，日均處理交易超過9，000萬筆，年均300億筆，高峰日交易量超過1.2億筆，存儲處理的賬戶網點數達到世界領先水平。

工行大集中成功并非一日之功。1994年，工行開發了全國電子匯兌系統；1999年，工行正式投產運行資金清算匯劃系統，實現匯劃與清算實時，開創了異地結算業務全新的處理模式。

工行大集中的另一成效是，以“9991工程”打下的牢固根基為依托，工行2014年率先成功完成了“兩地三中心”工程。2018年，工行全面實現新一代主機雙活2.0架構下同城切換。這一看似“技術”的成效，實際是“業務”成效，業務連續性既是銀行科技的生命線，更已成為數字化時代銀行風控的重要范疇。

2019年，工行發布ECOS工程。E是Enterprise-level，代表“企業級”。C是Customer-centred，代表“以客戶為中心”。O是Open，代表“開放融合”。S是Smart，代表“智慧智能”。

從1998年開始，中國農業銀行開始啟動省域數據集中工程，將全行近200個中心的核心業務數據集中到了36個省域數據中心，實現了所轄全部有效網點的集中聯網，統一了全行業務應用。

2006年底，農行將全行37家分行的數據集中到北京數據運行中心。2007年初，農行將數據運行由北京切換到上海。與此同時，農業銀行實施經營轉型和縣域藍海戰略，開創新的市場空間。在此背景下，2008年底，農行做出了建設新一代核心業務系統建設的決定。2015年10月，歷時六年，農行新一代核心業務系統(Blue Ocean Engineering，BoEing)完成整個核心系統的切換和投產。

2020年，農業銀行提出信息科技 “iABC”戰略，代表“智慧（intelligent）的農業銀行（ABC）、我（i）的農業銀行（ABC）、融合（integrated）的農業銀行（ABC）、科技助力（impetus）的農業銀行（ABC）”。“iABC”戰略將通過“七大技術、五大支柱、六大中臺、兩大保障”具體推進。

2011年10月中行IT藍圖完成全面推廣，實現了經營模式和管理理念由“以賬戶為中心”向“以客戶為中心”的轉變，完成了境內全轄數據邏輯集中和應用版本高度統一，構建了安全可靠的“兩地三中心”基礎設施架構和7×24小時的運維體系。

2012至2018年，中行完成海外信息系統整合轉型工程建設，在國內同業中率先構筑起7×24不間斷、全球一體化運維的領先優勢。

2018年，中行宣布數字化發展之路將圍繞“1234”展開：以一個“數字化”為主軸，搭建企業級業務與服務兩大架構，打造云計算、大數據、人工智能三大平臺，聚焦業務創新發展、業務科技融合、技術能力建設、科技體制機制轉型四大領域。

2005年，歷時三年的建行數據集中工程（DCC）宣告完成。建行DCC表明，建行的科技應用模式已經從過去的分散開發轉變為集中管理模式。

2011年至2017年，建行舉全行之力歷時6年，完成了新一代項目建設。其突出價值在于，基于業務流程全行共享的理念，構建了覆蓋全行，以產品、流程、數據、用戶體驗四大模型為核心的企業級業務架構。同時，承接企業級業務架構模型，堅持組件化、平臺化、松耦合、面向服務的原則，構建應用、數據、技術、安全四大IT基礎架構。

2018年，建行發布“TOP+”金融科技戰略規劃。T為科技驅動，以技術和數據為雙要素雙輪驅動。O是能力開放。P代表平臺生態，+是培育鼓勵創新和支持創新的文化。

備注：上述工農中建大集中成果與數據全部來自公開資料

| 最深的敬意

數據大集中，是整個中國銀行業“十五”期間的重大事件。

至“十五”末，各銀行基本都實現了“數據大集中”。集中后，工農中建四大行的客戶數、賬戶數、日交易量位列銀行業前列，當然在數據集中的同時，也集中了風險，這是后話了。

回望數據大集中，工程之外，有幾個點依然值得今天的銀行數字化追憶。

一是主動變革。近年來的數字化轉型多多少少還有幾分外部倒逼的味道。20年前的中國銀行業大集中，卻是一場技術、管理和經營三位一體的主動式變革。大集中的歷史告訴我們，數字化轉型要做到主動變革，關鍵是三不要：不要在墨守成規的文化理念上搞數字化；不要在固守傳統的體制機制上搞數字化；不要在封閉的技術體系上搞數字化。

二是技術路線。無論電子化、信息化、數字化，技術路線是決定IT建設方向的大問題。技術路線選擇外部受制于當時的技術發展趨勢、外部技術產品服務供給，內部要符合自身實際、投入預算和隊伍能力。同時，制定一個正確的技術路線固然重要，但是更重要的是在長達數年的工程建設中一以貫之、久久為功。今天的銀行數字化轉型也面臨過公有云、私有云的困惑，還將啃下自主可控的硬骨頭，在這些抉擇中，技術路線的選擇更顯珍貴。

三是隊伍文化。科技和醫學類似，本質上是實踐性學科。再牛的醫學院畢業，沒有經歷足夠數量的臨床，成不了名醫，真正的科技人才也一定是在實踐中才得以成長。大集中培養了一批銀行應用、系統、數據庫等專業人士，這些人有些留在大行“傳幫帶”，有些走向其他銀行和后來的互聯網公司。從更宏大的格局看，大集中培育出的人才，是銀行對后來中國數字經濟的一份貢獻。有隊伍必有文化，攻堅協同的文化，科技以人為本的文化，依托數據經營管理的文化……全面萌芽于大集中。

毫不夸張的說，這場變革是中國金融史上濃墨重彩的一筆，是世界科技史上石破驚天的工程。

集中的過程中，凝聚了一代銀行科技人的智慧、汗水和青春，他們攻克了諸多性能、網絡、算法難關，填補了諸多計算機金融應用的空白。

他們和最初的“思想者”、“謀勢者”以及決策者們，順應了時代，也超越了時代，值得我們送上最深的敬意。

三

善弈者謀勢

2017年前后開始，四大行紛紛將數字化定位為核心或首要戰略，依舊善弈者謀勢。

勢之所向，其鋒稱王。

2020年是“十三五”收官之年，也是“十四五”（2021-2025）擘畫藍圖之年。突如其來的新冠黑天鵝疫情，給銀行業帶來史無前例的困難和挑戰。

本次疫情再次證明并凸顯了金融科技的極端重要性，也對金融行業數字化轉型注入了新內涵、帶來了新啟示。

站在這樣的歷史節點，回味20年前的大集中，展望“十四五”的銀行數字化發展，總有鑒往知來的感慨。

在“十四五”諸多影響因素中，筆者認為對銀行數字化轉型最大的兩個宏觀影響因素是：

一是我國大概率2022年前后跨入“高收入國家”門檻，同時伴隨互聯網成長起來的“Z世代”全面進入社會，老齡化現象愈加嚴重，由此帶來銀行客戶結構、客戶需求的全新變化。

二是2025年中國數字經濟規模或將達到60萬億元，作為全球最大的數字經濟體之一的特征將愈加明顯，由此帶來的銀行經營范式的全新變化。

謀篇布局之際，縱觀各行戰略，其實共性已顯，不同的是資源擺布和輕重緩急而已。

在不確定性的時代，戰略往往不是目標，而是選擇。提煉各行未來數字化轉型發展的最大公約數，可以概括為“三化”、“三心”、“三新”。

| “三化”的戰略內涵

首先，通過數字化著力實現物理銀行的“數字化孿生”。隨后，基于智能化開展經營管理，低成本、實時性地洞察和服務于海量客戶的個性化需求。同時通過開放化主動出擊，緊密耦合場景生態伙伴，嵌入到客戶的各種生產生活場景中，更敏捷地捕捉需求、獲取數據、鑒別風險、提供服務。

數字化、智能化、開放化實際上構成了未來銀行的經營范式。數字化提供核心資產，使銀行無縫感知、全面理解客戶；智能化為生產動力，使銀行洞悉需求、創造服務；開放化為組織形態，使銀行具備無處不在的觸角，隨時、隨地、隨心而在。

| “三心”的戰略核心

普惠為初心。任憑時代變遷，國有銀行服務實體的初心不變。長期以來，諸多因素導致普惠金融的服務對象小微、低收入人群等，長期被排斥在正規融資體系之外。要將數字化作為破解普惠的關鍵一招，通過技術與金融服務的深度融合，充分釋放大型銀行的科技、信息與平臺優勢，助力解決普惠中的信息不對稱、成本高、風險大等關鍵問題。

風控為核心。銀行本質上“販賣”的是風險。本次新冠疫情啟示唯有借助金融科技手段，綜合運用大數據、人工智能、區塊鏈等多項技術，提升科技應用產品間的協同性，打造實時智能的“全面風險管理”，才能提升對“黑天鵝”、“灰犀牛”的企業級風險應對能力。

創新為恒心。在充滿不確定性和技術日新月異的時代，創新是基業長青的根本所在。對于商業銀行，既要有用于解決特定問題的技術創新，更為重要的是，要組合運用現有技術實現商業模式創新，特別是從把握金融跨時空轉移的基本功能，著力為客戶解決時間、空間、物質稀缺性問題，探索未來銀行的無限可能。

| “三新”戰略支柱

新基建。一方面是柔性的新基建，包括各行投入大量資源的企業級架構、中臺架構，為去全行系統性、普遍性問題提供高度共享復用的解決方案；大力發展開放銀行，借助API、SDK等手段，構建開放、合作、共贏的金融服務生態體系。另一方面是硬核的新基建，包括構建以云計算、分布式計算為基礎的新一代機房基礎設施，以及推進國產化的“壯懷激烈”；實現IPV6規模部署，奠定萬物互聯時代的網絡基礎；持續完善人工智能、大數據、區塊鏈等基礎新技術平臺，提供企業級新技術輸出服務。

新體驗。以客戶為中心成為唯一的第一選擇，紛紛致力于將傳統商業銀行的品牌美譽度和信用優勢轉化為極致客戶體驗。一方面圍繞客戶全旅程推動敏捷、快速、端到端的數字化改造。另一方面通過數字化經營，有效盤活和深耕存量客戶，實現對用戶有目的的組織管理和針對性營銷，增加用戶粘性、貢獻和忠誠度，并通過系統性獲取用戶反饋，沉淀出一整盤真正屬于銀行自己的數字資產，不斷改進提升。

新賽道。順應國家戰略，把握技術發展趨勢，洞悉經濟金融環境，在一些新賽道開啟新競爭。比如，此次疫情培養了企業線上業務辦理習慣，需要以對私思路開啟對公數字化新藍海，突破銀行賬戶屬性，視企業為用戶，全面運用金融科技的力量，對公司金融既有的底層架構、服務流程、產品體系進行深層次重塑和優化。再比如，這輪全民抗疫也是一場高強度、沉浸式用戶習慣培養活動，是對5G時代、物聯網時代社會經濟生活新形態的集中醞釀。經此一“疫”，全社會步入深度在線模式。此次疫情加快了零售銀行通過線上化渠道滿足客戶多樣化金融需求的進程。隨著5G高速傳輸、萬物互聯時代的來臨，以及人工智能的迅猛發展，零售金融既要在全面場景化過程中邁入實時、敏捷、智能的新境界，同時也驅動零售銀行在線上渠道營銷運營以及線上線下協同方面邁上新臺階。比如，把握國家發行數字貨幣的歷史契機，挖掘更多的場景藍海......

四

勝天半子

從蒸汽時代到電氣時代，人類用了100年。從電氣時代到信息時代，用了60年。最近，從3G到4G普及只用了4年。

佛利德曼在《世界是平的》中說，技術平臺每隔5至7年就要發生一次顛覆性改變，但很多人卻需要用10至15年才能適應。

瞬息萬變的變局，飛速傳遞的變量，裹挾前行的我們，共同構成當下的變局。

變局之下，宏觀唯有接受，微觀才能有所作為。

2019年，《BANK 4.0》紅遍金融圈，封皮上赫然標識“金融常在，銀行不在”。

的確，金融常在。那么銀行呢？

根植于近三十年的信息化成果，得益于二十年前的大集中，中國銀行業在變局中始終默默努力。

但是長路漫漫，總有艱難困苦，才能玉汝于成。

比如，面對各類互聯網公司不斷蠶食銀行業的傳統市場空間，場景生態已成為銀行數字化轉型的題中必有之義，但是圍繞場景如何進行研發、營銷、管理、服務，如何變革組織架構、運營管理、風險管控等，已成為銀行業當前最大的焦慮。

各大銀行往往在場景建設上投入大量資源，但依托場景獲得的用戶流量，能否創造可持續的收益有待觀察。同時，銀行傳統的客戶維護以產品營銷為出發點，對客戶全旅程體驗缺乏精細化深刻研究，導致在客戶場景服務上缺乏整體把握，客戶場景金融服務能否持續有待觀察。此外，傳統的體制機制依然慣性制約著新金融發展，傳統商業銀行始終面臨著場景金融和傳統金融的取舍難題。

在可預見的將來，銀行仍將是中國最重要的金融供給者。因為一個國家的金融體系運轉，往往是慣性存在。美英兩國的金融體系長期以資本市場為主導，中國、日本、德國則長期以銀行為主導。在某個國家，不同金融市場之間固然可以協調發展，但徹底轉變金融體系的主導模式和慣性存在則難上加難。在未來相當長一段時間內，銀行仍將是中國金融供給的主體。

中國銀行業的發展方向，最終取決于中國經濟增長的邏輯。當前，實現經濟轉型升級和高質量發展的關鍵在于創新，特別是科技創新。創新的關鍵在于優化體制機制，優化體制機制的關鍵在于變革與改革的力量。

進化論中說，存活下來的不是最強大的生物，而是適應變化的生物。

的確，當前傳統商業銀行一些固有的產品和服務模式，已不適應經濟發展的新要求，只有那些能夠主動適應創新型經濟發展要求的銀行，能夠快速轉變經營模式、優化金融服務供給的銀行，能夠把握時代機遇和變局機遇的銀行，才有可能在新的一輪競爭中脫穎而出。

韓國棋手李昌鎬，16歲時就奪得圍棋世界冠軍。

勝在微觀。

他的棋風最大特點，是從不追求一招致勝，只求每手棋有51%勝率，最后以“半目”微弱優勢取勝。每一步都比對手好一點點，就足以贏得最后的勝利。

充滿變數的時代，抓住身邊每一次“半目”機會，持續微小調整，日積月累，勝天半子。

當你有所堅持，歲月總會回甘。

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