來源：腰腰金融
數字化是商業銀行尋找經營突破的主要途徑，然而數字化之路真的是一片坦途嗎？今天我們來簡要說說這個問題。
1、數字化的目的不該迷失
銀行數字化一定是有明確的目的作為驅動，否則數字化就缺乏動機和指向性，沒有目標的數字化一定難以成功。
我們先猜想一下，數字化到底為了什么。
除了以上三個主要方向外，我確實無法想出其他數字化的理由，數字化的出發點一定是利己的。找回連接起點很好理解，主要因為客戶的服務獲取方式發生變化，直接關系變間接關系，客戶直接運營權的衰減對商業銀行盈利能力造成沖擊。
降低人工與線下機構成本，在于線下資源不平衡，線下渠道的服務職能發生變化，用數字化方法代替人工，或代替部分人工流程，彌補人在全面化或龐大數據分析應用等方面的能力短板。
提高協作與供給效率，在于用數字化方式代替部分生產協作過程中人與人的交互環節，從而用程序化方式提升生產效率，消減人性對效率的干擾，實現各類服務對內對外的快速供給。
第一類需求，更接近價值創造的范疇，第二與第三類更接近成本管理的范疇。所以數字化天然具備不同的方向，在收支都區分管理的時代，不同方向的數字化也需要區分管理。
市場是驅動要素配置的決定性因素，自然數字化的目標不應該由內部來定義。我一直認為銀行的組織有一個很重要的特征，就是員工具備“資深客戶”屬性。資深客戶與資深用戶還不太相同，員工先構建了客戶關系，后構建了用戶關系，所以與市場中先用戶后客戶的邏輯出發點不同。這種資深體現在勞務關系綁定、金融資產水平較高、習慣與思維固定等因素。資深客戶在面對市場需求的時候，很難從第一性原理理解數字市場的選擇邏輯，也比較難站在細分用戶群的視角去理解這些“非資深用戶”的感受。資深客戶對于理解存量頭部客群或許有所幫助，但對于數字化所主要服務的真長尾市場（中低資產群體），以及偽長尾市場（不活躍的高凈值），很難設身處地的去洞悉用戶內心。
所以數字化的目標設定，其中包括目標對象的設定、方案的設計都更應該努力站在局外人的視角去分析，或借助第三方市場機構的洞察，找到客觀的依據，否則數字化的實際結果未必會令人滿意。
面對組織內部協作方面的數字化，企業級與復雜化是形成協作融合更好的方式，畢竟強大的內部行政力量還是能發揮積極地作用。但面對市場，需求是高度靈活的，需求的復雜度差異性也是巨大的，大多數機構都很難從需求高度碎片化的市場，找到一統數字天下的解決方案。
因此面向市場的數字化服務一定是從小生長起來的，很多時候只因為小功能的好用愛用，從而形成了服務快速傳播的基礎，進而擴圍成生態。大而復雜的服務在市場面前會有極大的概率讓數字化的定位散亂，無法聚合市場的粘性。數字化的需求靠猜想猜不出來，只有通過用戶的直接反饋，才能找到當前決策和未來規劃的依據。數字化建設在巨大的市場作用面前，還是應該保持一點謙卑的心態。很多時候銀行的數字化容易陷入對科技的執念，過分追求科技應用而忽略了很多非技術的因素，例如人在商業本源中的核心作用，例如市場品牌在商業發展中的意義。數字化的成與敗，最終還體現在消費者的認知，以及內部員工的感知上。雖然內部員工的感知可以依靠不斷的文件會議進行傳導，但員工作為一個用戶個體，仍然會受到來自全市場認知的影響。
如果數字化的成果，不能與用戶和市場形成情感共鳴，那數字化就只是飄離在商業銀行品牌之外的一塊飛地，雖然存在，但沒有感覺。
總結而言，數字化是一幅很美的藍圖，但今天絕大多數的數字化本質并沒有絕對顛覆的創新，核心仍在于流程的變革，感官體驗的進化，從而創造出新的市場期待，新的市場期待就是新的業務增量基礎。也因此，數字化從來沒有終點，不是一個一勞永逸的任務運動，而是不斷創造市場使用者新期待的過程。流程的變化，自然會帶動協作的變化，以及市場認識的變化。或許數字化更應關注那些技術之外的需求，才會避免踏入那些易被技術忽略的市場陷阱。
