當下新型冠狀病毒流行，作為重大公共事件，疫情牽動了一系列社會運轉模式調整和人們的行為模式改變?！案綦x”、“線上辦公”成為熱詞，也讓依托于線下的實體行業更加發愁“找人”。我們看到，為了更好地應對當下的“物理隔離”需求，各大銀行在此次抗擊疫情戰役中紛紛發力線上服務，引導企業和居民通過互聯網、手機APP等線上方式辦理金融業務，將互聯網和數字科技作為這場抗疫狙擊戰的強大武器。
以招商銀行、浦發銀行、興業銀行為代表的銀行在此前個人零售業務線上化、數字化的基礎上，逐漸將以往主要依靠線下操作的公司銀行業務進行線上化。
招商銀行通過引導客戶使用招行企業網銀“在線貼現、在線提款”等線上作業功能，提高了疫情時期的工作效率。
浦發銀行通過跨渠道互通的移動辦公平臺，打通公司手機銀行和銀企直聯，提供包括查詢、授權、支付、集團管理、進出口業務等多項業務的便捷處理。
興業銀行率先推出同業金融線上綜合服務方案，依托銀銀平臺、非銀云平臺等開放平臺，提供全流程化交易服務，支持金融市場穩定和實體經濟平穩運行。
縱觀人類歷史長河，危機與機遇總會相伴相生。由瘟疫帶來的深刻影響，也在不斷促進人們的自省及相對應的商業社會的變革轉型。因此相對于短期的沖擊及應對政策，我們更應該去關注此次疫情對于實體經濟及金融業服務模式的長期影響與機遇。近年來，銀行業整體的智能化、數字化轉型已成為主要趨勢，但相比于個人零售業務，公司銀行業務的全渠道線上化與智能化程度相對較低。此次疫情加速了公司銀行客戶采用線上方式辦理業務的速度，培養了一大批企業習慣于線上業務辦理的方式。疫情過后，各大銀行也應該抓住此次公司銀行數字化提速發展的新機遇，繼續思考如何使公司銀行的數字化更好地與企業客戶數字化轉型步伐相適應。我們認為，新一代的公司銀行數字化，將在線上化的渠道服務基礎之上，同時注重運營模式、商業模式及核心支撐能力三大方面的整體轉型升級。從運營模式上，需全面推動端到端的公司銀行數字化旅程再造；從商業模式上，需基于對行業的深入洞見推廣定制化行業解決方案；從核心支撐能力上，需要深度應用數據和科技輔助智能經營決策。一流的線上客戶體驗不是簡單的線上渠道建設，把線下的環節搬到線上。公司銀行需要建立端到端的客戶旅程視角，從獲客、營銷、產品、風控、運營、交叉銷售全鏈條上，對現有的公司銀行業務進行數字化升級和改造。這種改造不僅僅是流程上的數字化和精益化，更要基于產業生態圈的特點和數據，構建新的獲客營銷手段、產品服務組合、風控模型和運營模式。運用客戶旅程思維重塑銀行業務經營體系，能顯著提升財務收益。通過BCG的項目經驗來看，客戶旅程對銀行的收入、客戶、運營、風險等關鍵指標均有積極影響。例如，基于旅程再造可以激發新產品服務創新和提升交叉銷售，能為客戶帶來1.5—6倍的收入提升，再比如，數字化的流程再造，可降低20%—40%的運營成本。例如，針對操作密集型的貿易融資業務，利用自動化電子印章、電子發票驗證、電子銀行擔保等數字化應用，可以簡化手續、縮減流程，提高貿易融資的便利度（參閱圖1）。圖1 | 運營：利用新興技術重塑運營流程，降本增效
2018年BCG針對公司銀行的全球調研顯示，業績領先的公司銀行所采取的共性舉措中，首當其沖的就是投資銷售人員。這些銀行通過數字化終端，給客戶經理提供包括行業洞察、客戶洞察、產品定價、賬戶規劃、方案建議書、電訪報告、項目儲備跟蹤等一系列工具，賦能并提升客戶經理的銷售和服務效率。BCG為某亞洲銀行開發了針對中型客戶的、基于行業客戶旅程的數字化工具，其使服務每個客戶所需的準備時間從傳統的10到14天縮減為2到4天，從而將客戶經理與客戶直接互動的時間占其總工作時間的比例從40%增加到80%（參閱圖2）。圖2 | 給客戶經理提供數字工具，可大幅提高其營銷效率
創新業務的落地最終往往歸結于在風險管理上能否實現突破。風險管理的前置，是未來打造行業垂直解決方案的核心。銀行在對公司客戶的產業鏈和業務流程進行細致梳理的基礎上，需要制定更精細化的風控框架和準入規則，形成針對不同目標客群的、可操作的授信指引和風險緩釋措施，指導客戶經理進行更加高效的營銷。為了建立面向生態的數字化運營模型，銀行還需要從組織層面，促進業務與風險、運營、科技的緊密融合，形成敏捷的工作機制。一方面，從整體運營架構上，可以通過大中臺賦能小前端的模式，整合銀行的基礎產品服務、業務流程、數據和科技能力，以內部開放接口的模式來保障前端業務的敏捷。另一方面，從支撐體系上，銀行還需要打破部門墻、建立跨職能的敏捷團隊，并匹配鼓勵試錯、迭代創新的組織文化。此次疫情對于眾多行業都產生了較為顯著的影響，也在短期內波及到公司銀行業務。根據BCG的項目經驗，我們認為行業深耕和專業化能幫助銀行更好地管理風險，降低行業周期波動性以及緊急情況下導致銀行績效的波動。同時，在產業互聯網深入推進的大背景下，公司客戶與產業鏈相關方通過數字化連接變得更加緊密，而行業深耕與專業化也能使銀行更加及時地把握產業鏈生態的變化，提供更加多元化的解決方案來幫助客戶對沖風險，從而擁抱乃至積極改造產業生態。未來公司銀行業務需擺脫固有的客群分類束縛（如大中小客戶），從整體產業生態場景而非單一客群主體需求出發，進行差異化布局。這意味著銀行首先需要構建深入的生態圈洞察。抓住監管、需求、技術變革等產業變化主線，充分挖掘生態系統參與者的角色和需求變化，找到公司銀行業務可能的新機會領域。其次，銀行需明確自身的生態布局邏輯，即在行業生態大網中從哪些關鍵節點切入，又如何通過相應節點的打通和內外協作，將業務延展至相應鏈條上下游客戶資源，并形成有效的由點及面的商業模式和盈利模式。以與此次疫情關聯較大的醫療行業產業生態為例，醫療行業涉及支付方、醫療服務方、醫藥/醫療器械流通方以及供給端的藥企與醫療器械企業等眾多參與方（參閱圖3）。醫療行業受到諸如監管政策、渠道結構、客戶需求、科技應用等多方面的深刻影響，在近年來迎來多次變革（參閱圖4）。本次疫情對公共衛生防疫、醫藥產品制造及采購、公共衛生基礎設施建設、科技研究等眾多環節提出了新的需求，預計將給醫療行業帶來新的沖擊和影響。圖4 | 醫改與互聯網兩大因素驅動
中國醫療產業四大環節變革
這些新的趨勢及影響都將給公司銀行以及零售銀行業務帶來新的機會和模式。銀行需要進行系統、全面、前瞻的行業研究，分析出行業的變局點以及沿價值鏈生態參與方的發展痛點。在此基礎上，銀行可識別出參與主體的各類金融和非金融需求，并在行業機會圖譜中選擇自身的布局思路和切入邏輯。針對已選擇的機會點，銀行需基于深入客觀的數據分析等，打造創新解決方案。以某亞洲領先銀行的農產品解決方案為例，首先對12種主要農產品的所在行業進行了梳理，將棕櫚油確定為最高優先級行業。然后，對應的敏捷小隊對產業結構、發展前景等進行了充分研究，識別出六個主要痛點（參閱圖5）。之后，該敏捷小隊為棕櫚油企業打造了一整套包含動態營運貸款、跨境外匯交易、現金管理、貿易融資等貼身解決方案（參閱圖5）。在打造動態營運資本貸款時，小隊成員將核心生產原料毛棕櫚油（CPO）的10年歷史價格的漲跌進行了充分的測算和模擬研究，從而為棕櫚油企業量身定制出一款額度與CPO價格掛鉤的產品，只要CPO中值環比增長4%，客戶即能立刻申請提額，并能在三天內獲得核準。如果CPO價格下跌，銀行也不會立刻降低營運資本融資額度。這一產品設計是基于對行業大宗商品價格波動的洞察，即CPO的止跌回升周期在大概率下會持續3個月以上。圖5 | 基于流程梳理、專家訪談、深入數據分析，
設計解決方法
結合客戶旅程再造、敏捷創新等方法，該銀行用類似的思路針對六大行業集群打造了500多個行業解決方案。在兩個優先行業的解決方案試點的過程中，該銀行的市場認可率（即在客戶經理見面溝通后進入產品價格談判的比例）即提升至60%。在多項方案落地后，該銀行1年多以來的公司銀行業務收入增長了170%，非貸款收入的增長速度達到貸款收入的四倍，銀行新客戶的轉化率提升了15個百分點。大數據、人工智能、區塊鏈等金融科技的發展同樣有望成為公司銀行解鎖新模式、新體驗，實現降本增效的關鍵。伴隨數字化浪潮的滲透，越來越多的商業經營行為被在線化、數據化。基于行為數據所形成的海量、多維的數據資產，銀行能產生新的商業洞察，不斷提升經營策略的精細化水平，并打造極致的客戶體驗。我們也看到，目前智能決策的應用已經開始在公司銀行業務中的獲客、定價、交叉銷售、留客等環節發揮作用。智能決策體系的建立，需要從實實在在的業務應用場景出發，倒逼數據質量和規模化大數據分析能力的完善。大數據分析可以協助銀行生成高質量的營銷線索，還可以挖掘新客戶和現有客戶、現有渠道伙伴之間的關聯網絡，從而使銀行能真正識別出有實際落地轉化潛力的線索。產生的營銷線索可無縫傳遞給營銷經理，并通過一套即時反饋閉環，實現營銷線索質量的不斷改進。某亞洲領先銀行通過類似的營銷數據分析方法，使客戶經理的行動率（拿到營銷線索后采取行動的比例）提升了125%，最終的營銷線索銷售轉化率實現了翻倍增長。卓越定價不僅應考慮基于RAROC的成本加成，還應考慮客戶關系、支付意愿、戰略重點等多方面因素。為了推動更優的定價，銀行需要針對特定產品和客戶形成更精準的定價算法，為客戶經理提供結構化的折扣分析和指導原則，采用動態定價和效果跟蹤工具，并調整激勵機制。例如，某亞洲銀行在進行定價算法的時候，特別將優秀客戶經理達成的交易作為標準，框定定價基準（參閱圖6）。同時，在客戶經理的數字化交互終端上，為客戶經理清晰提供按客群細分的定價標準，以及折扣對利潤影響的模擬測算工具。智能定價有潛力為業務帶來10%—15%的收入增加。圖6 | 公司銀行可將優秀客戶經理的智慧提煉為定價算法
許多銀行往往在產品組合上高度貸款傾斜，對客戶的錢包份額挖掘不足。基于數據分析，有望獲得更高的錢包份額，實現5%—10%的收入提升，具體措施包括：分析銀行當前錢包份額：利用現有的客戶、交易、財務、產品數據了解客戶概況，以客戶經理當前的產品和來自客戶的收入組合作為基線。
了解獲得高錢包份額的驅動因素：使用聚類方法對錢包份額高的客戶與營收相似的客戶進行對標分析，識別貢獻高錢包份額的變動因子。
預測客戶的潛在營收規模并進行驗證：開發人工智能模型，根據匯總數據確定交叉銷售和追加銷售的營收潛力，并與專家一起驗證客戶潛力。
提出定制化產品的開發建議：根據當前和預期錢包份額，可使用機器學習算法，開發產品捆綁組合，同時通過關系團隊以及客戶訪談進行驗證。
利用智能銷售確定客戶經理活動的先后順序：根據客戶錢包份額和產品捆綁組合，為客戶經理制定客戶賬戶規劃，并分析產品捆綁組合的表現，提出未來優化建議（參閱圖7）。
圖7 | 數據智能驅動的營銷工具，
能為銷售經理的核心活動出謀劃策
每年公司銀行因客戶流失的損失可高達到10%—20%的收入?？蛻袅魇从跓o法追蹤全部客戶，以及錯誤地將客戶流失歸因為外部因素，同時，銀行缺乏流失前的提前預警，未能進行主動管理。大數據分析有望將客戶損失降低25%。具體舉措包括：使用分析方法了解流失的根本原因或驅動因素: 使用K-means聚類算法，根據客戶屬性對流失客戶進行統計聚類；并在客戶組合中進行定量調查，了解導致客戶流失的客觀原因。
建立預測模型，識別有流失風險的客戶：分析歷史數據，識別與流失相關的客戶行為，基于識別出的與客戶流失相關的因素，測算客戶流失概率；并基于邏輯回歸、隨機森林等工具，開發預測模型和風險評分。
主動管理有流失風險的客戶：針對有流失風險的客戶設計戰術和戰略解決方案；通過與客戶的交互，測試并完善主要解決方案；制定實施路線圖，管理關鍵客戶。
所有大型事件，都會加速人和商業模式的改變。當范式轉移開始發生，只有行動才是最好的響應。這次疫情將是公司銀行數字化品牌IP打造的最佳契機，能夠在危機中展現主動創新的企業，也將能夠更好的擁抱變革與未來！何大勇：波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人，BCG金融機構和保險專項中國區負責人。譚彥：波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人。張瑩：波士頓咨詢公司（BCG）合伙人。華佳：波士頓咨詢公司（BCG）董事經理。孫蔚：波士頓咨詢公司（BCG）董事經理。感謝楊駿楠在本文撰寫過程中提供的大力支持。
