本文根據干嘉偉在高榕資本「榕匯」的內部分享實錄整理而來。
來源：高榕資本（ID：banyancapital）
坦白說，這次在榕匯分享，是我目前為止準備時間最長的一次。一是大家會前提問很踴躍；二是雖然都圍繞To B業務，但實際上大B、小B切入點很不一樣，所以花了大量時間思考如何在有限的時間里盡可能把觀點分享出來，也希望能更有針對性。
當我們在談論To B業務時，首先要有一套基本的思考框架。其中最核心、最基本的三個要素是——潛在客戶數、客戶分布和定價。相反，在談論To B業務時，單純地談“大客戶”和“中小客戶”意義不大，因為每個人對大小的定義不同。你眼中的大客戶，對別人來說可能是小客戶。
做To B業務，首先要思考你切的市場有多少潛在客戶數。如果你的潛在客戶數是三位數或者勉強跑到四位數，市場規?？上攵?。假設有1000家潛在客戶，單個客戶年營收100萬很多了，那么最大是10億的市場。而且一家客戶年營收100萬意味著什么？意味著有很大的不確定性。
對比來看，美團的客戶數保守說有1000萬，每家客戶年營收1萬，那也有1000億的市場規模，客戶的可控性也高得多。
潛在客戶數是決定你的生意是否有地位、是否安全、是否可控的重要因素。
即你的客戶以什么樣的密度在分布著。以阿里和美團的客戶分布情況來對比。原來我在阿里，大量客戶是開發區里的制造型企業，客戶之間的平均距離是2-3公里，阿里一位成熟的銷售人員可以覆蓋和服務的客戶數是50-70家。而美團2016年每位銷售可以覆蓋的客戶數達到了250家。
阿里與美團的IT系統、管理水平是差不多的，那效率的差異是什么導致的？是客戶分布導致的。因為美團的業務是本地生活，客戶集中分布在市內，一個mall進去可能就有20家客戶。所以，你的客戶分布情況如何，例如是否有明顯的聚集效應、是全國平均分布還是有較強的地域性，都決定了作業模式和銷售組織的設計。
而中國之所以出現地推這個行業，是因為中國潛在客戶數絕對值大、分布密度又高，地推模式使銷售的有效作業時間可以最大化。直銷這個行業的核心價值就在于與客戶有效接觸的時間。
定價非常重要，定價要從很多角度來看。一方面，定價不是越高越好，因為高定價會對招聘、培訓、標準化、規模化擴張、客戶回款周期等帶來不利影響；定價肯定也不是越低越好，因為有些產品對客戶而言，收1萬不見得比收4萬要快，而且定價高可以提供更好的服務、讓客戶更滿意。
To B業務的定價其實不能用傳統的經濟學視角來分析。To B業務既不是按照成本來定價，也不是根據競爭定價。To B業務的定價要與你的潛在客戶數、客戶分布相匹配，定價既要能夠保證合理的銷售速度，又要有足夠的利潤流向銷售渠道。每位銷售人員每年帶來100萬的營收，是一個比較好的參考標準。平均拿出25萬給到銷售，剩下的75萬可以投入做產品研發、做客戶服務，公司還有利潤，To B就是這么一門生意。總結一下，思考To B業務的基本邏輯框架是：你切入了一個怎樣的市場，這個市場規模有多大；客戶分布決定了銷售效率，決定了一位銷售能覆蓋多少客戶；定價既要保證合理的銷售速度，也要為銷售渠道提供足夠的利潤。做To B業務，經常有人問這樣的問題：增長遇到瓶頸怎么辦？總部所在城市增長快，其他城市增長慢怎么辦？我認為，這些問題的本質是沒有找到業務規?；瘮U張的路徑。2011年11月，我剛去到美團，正是“千團大戰”最激烈的時候，作為COO我負責的是供應鏈、銷售和增長。但最初幾個月，我并沒有做具體的管理工作，而是到處去問一線人員和中高層管理人員：在美團如何成為一名銷冠？我當時的邏輯是，如果可以找到可復制的成為銷冠的路徑，就通過管理把其他人復制成銷冠。當時美團有一千多人，一定有牛人；只要找到那個人，其他人都來學習他就可以了，這就是管理。那么如何成為一名銷冠？當時我收集到各種各樣的答案，有人說是勤奮，有人說是臉皮厚，比較多的一個說法是“消費感好”。所謂消費感好，意思是團購套餐要賣爆，需要銷售懂得搭配一個好的套餐。但消費感很難量化和定義，不可規模復制。我怎么培訓員工呢？不可能讓他們上班就去下館子，不現實。最后我們發現，與業績相關系數最高的是什么？就是供給數，說白了就是團購單量。2012年美團開年會的時候，我和同事說，2012年我們就做一件事——“狂拜訪、狂上單”。對于大規模團隊的銷售而言，需要足夠簡單，不要繞彎子。“狂拜訪、狂上單”這6個字很明確，關鍵動作（拜訪）和結果指標（上單）都有了，態度也有了，就是“狂”?！翱瘛边@個字很有畫面感，玩命、拼命、猛，都不如“狂”。
我在美團期間，也沒有按行業劃分銷售人員，而是要求“見門就進”，因為直銷真正的專業度就是拜訪量，行業的差異性不是壁壘。小結一下，當時美團先找到了與最終業績相關系數最高的指標——供給，再通過“狂拜訪、狂上單”提高供給數，從而找到了業務規?；瘮U張的路徑。
很多創業公司關注一個問題，銷售是自營還是找渠道合作。我對初創公司的建議是，早期老老實實自營打樣，真正知道銷售效率如何，過程中也能了解客戶的真正需求。對于渠道商，創業公司不要心存不切實際的幻想，花了很多力氣在條款和YY上，最后發現渠道商沒有認真幫你銷售。原因很簡單，因為渠道本質上就是要掙錢，不可能因為你是創業公司、很有前途，就和你“共度時艱”。
產品打磨期，尚未完全了解市場的真正需求，產品也要經常調整，這時候交給渠道商，對雙方而言風險都很大。非標就是指以前市場上沒有出現過同類產品和服務，不能指望代理商幫你趟出一條路。低毛利產品，需要很高的管理水平和效率才有可能是賺錢的生意，渠道商虧錢、你虧得更多。
實際上，這些事情在“千團大戰”的時候都發生過。當時團購還不掙錢，有團購公司想：自己擴張需要快速招銷售，招完還要培訓，培訓完也不一定掙錢，既然這樣不如找代理。但實際上代理并不會去真正幫你趟路子，權利和義務都是對等的。所以2011、2012兩年，我在美團最大的價值就是跟王興說，我們啥也別干，就做自營。
有關To B銷售提成制度的設計，有3點基本框架。
什么是目標薪酬？和你公司本身的情況沒有關系，要看所在國家、地區、城市、該行業同類崗位的社會均值收入，這與地方房價、物價、工作性質等密切相關。制定目標薪酬時首先需要考慮的問題是，在某地、做某一工作，多少錢的薪資是有競爭力的，這是目標薪酬。
固浮比，指的是底薪與提成的比例。對于創業公司而言，固浮比越低、成本越低；但固浮比太低招不到人，要設計在一個合理的水平。較低的固浮比可以讓好壞差距拉大，刺激管理杠桿。
回過頭看，管理和組織的杠桿是什么？如果能把平均50分的組織，通過管理、系統提升和產品封裝迅速提升到80分，中間30分就是企業創造的價值，就是能夠賺錢的地方。
費比是指銷售和渠道成本占全部營收的比重。沒有所謂合理的費比，只能逐步改善、永無止境地去追求。從虧錢，到賺錢，再到巨賺，把多出的錢投入到流量、技術、品牌等等。美團最開始不賺錢，2012年“狂拜訪、狂上單”，一年降了4次銷售提成。當時團隊怨聲載道，但費比降低后，多出來的錢可以用于買流量，買了更多流量后銷量就更高，之后有了更大的市場影響力、能拿到更好的供給、要求更高的毛利。銷量增加之后，盡管提成下降，但兩項相乘，銷售人員的總體收入上升，這就是良性循環。對于創業公司而言，“354”更有意義，即3個人干5個人的活拿4個人的錢。需要付出比同行更多，但是如果能達到要求，就可以拿到有足夠尊嚴的收入。而且經過這樣的訓練，以后在市場上的身價不一樣。
很多人問有關銷售管理人員的問題，包括銷售管理人員是外部招聘還是內部培養，具備哪些特點算是優秀的銷售管理干部，如何培訓銷售管理人員，等等。
首先要明確一點，是銷售管理的難度和規模決定了平均管理水平。什么是銷售管理的難度？以電銷和直銷（地推）為例對比，電銷的管理難度就比直銷低。電銷的呼叫中心是相對標準化的，相對更易管理，銷售水平偏差不會太多，分布呈紡錘狀；直銷銷售上班就出去跑客戶了，管理起來更難，而且銷售好壞差別非常大，分布呈金字塔狀。銷售管理的規模也決定了管理水平。就像好的技術人員都是在大數據、高并發的情況下訓練出來的，銷售也是一樣。市場上大部分的銷售，所面對的潛在客戶數都是兩位數、三位數，上四位數的很少；活動半徑也多在本市、本省，很少遍及全國。而當客戶數達到了五位數、六位數，玩法完全不同。規模差距，決定了作業模式和管理水平根本上的差異。
再來談銷售管理人員是外部引進還是內部培養，我的答案是都要有，但有優先級。如果你的潛在客戶數是五位數、六位數，那么市場上99%的銷售滿足不了你的訴求，內部也很難培養，必須要外部引進。從哪引進？目前中國To B行業銷售相對得到驗證和認可的三家公司——中大企業華為毫無疑問是No.1，中小企業是阿里和美團。此外，人才要自上而下引進，不要從中間引進，方法論才適用整個公司，不會出現打架的情況。而且這個人一般都有曾經熟悉的同事，可以變成今天的戰友。除了外部引進，核心組織能力自建也非常重要。有哪些辦法？以下這幾點很簡單，但是非常管用。美團到店餐飲最多時候有15000名地推人員，就做了這幾件事。如果做到位，美團的80分肯定到了。如何培養潛在的管理人員？師徒制是一種很好的方式。新人進來除了主管，還有一位師父。第一有利于新人“活下來”，第二可以通過帶徒弟的方式，觀察師父是否有潛質成為管理人員。如果這位師父“帶活”了兩個徒弟，說明有潛質，可以成為潛在管理人員，就是我們說的M0。平時可以參與一些管理工作，等到真正做管理的時候，不至于手忙腳亂。這個道理很簡單。這一點非常重要。如果銷售管理整天琢磨培訓、找一位厲害的培訓總監，那都是“神秘力量依賴癥”。縣官不如現管，“早啟動晚分享”才是真正靠譜的培訓。
每天下班前，主管把大家聚在一起，每個人分別分享一個亮點和一個可以改善的地方，這種方法比任何培訓都好。2015年我在美團，每晚要求看到城市經理發來的亮點總結，這種壓力會層層傳導下去。這件事是反人性的，必須抓。
今天談銷售團隊管理，有人會說90后、00后隊伍難帶了。但其實每個時代都有每個時代的問題；關鍵是時代在變，人性是不變的。對照馬斯洛人類需求的五個層次，可能今天90后、00后的生理和安全需求可以被滿足，但還會有自我實現的需求，這是不變的。管理不要刻舟求劍，管理就是和人打交道，要去理解人性。然后用制度去遏制人性惡的一面，激發人性好的一面。
有CEO問，公司工作時間長的老銷售出現懈怠怎么辦。這里也有一個基本的思考方向，即人均客戶數一定會達到一個動態平衡點。一位銷售一邊開發新客戶，一邊服務和維護老客戶，當老客戶有一定流失，需要再花精力開發新客戶，最終達到一個數值。而這個動態平衡點，取決于客戶數規模、客戶分布、IT和管理水平。如果一家公司的動態平衡點是100家客戶，而老銷售服務的客戶數已經達到了110家，就不用再折騰了；如果只有50家，沒有達到平衡點、“未老先衰”，那就需要從管理和傭金設計兩頭使勁。比如壓低老客戶訂單的提成。
銷售培訓，主要是靠直接的管理人員，不要依賴培訓團隊。大家回想一下戰爭片，平時思想工作都是班長和老兵在做。和依賴培訓類似，銷售管理做得不到位、業務沒做好，一些公司還會依賴市場部、依賴GR、依賴企業文化，這些都是“神秘力量依賴癥”。To B的銷售是什么？一個好的銷售人員在客戶那里，他就代表了公司、代表了CEO，他既是銷售部，又是客服部、市場部，還是一個形象大使。如何讓銷售人員做到這些？還是我剛才講的，做好“早啟動晚分享”和師徒制。很多方法不是別人不知道，只是你比別人更堅持、更用心。
也有To B公司采用矩陣式管理，即在總部設立各事業部，在各區域設分公司。我的建議是，創業公司不要輕易玩矩陣式管理。內部會面臨趨利避害的人性，導致不同條線按照自己利益最大化去操作；外部則會面臨競爭壓力，分散后可能會面對不同的競爭對手。矩陣式管理需要很成熟的企業去運作，需要有很好的系統、很好的管理文化和協同機制。創業公司還是要先做端到端的閉環。當下可能犧牲了一部分協同效應，但是要“先占市場，再擰毛巾”。
