國內商業銀行事業部改革的現狀

國內商業銀行中最早進行事業部制嘗試的是中國工商銀行，2000年工商銀行組建票據營業部，作為總行直屬機構，專門經營票據業務，對內實行獨立核算，設置北京、上海等八個分部；2002年工行又組建了牡丹卡中心，專營銀行卡業務。2003年民生銀行開始將零售業務朝事業部方向改革，并于2004年11月徹底實現獨立核算、獨立運營，并從當月開始在全國實施。之后，招行、中信也對信用卡業務進行了事業部改革。

2006年4月開始實施的《國有商業銀行公司治理及相關監管指引》中，要求國有商業銀行應根據自身實際和客戶需求，“逐步實行以產品單元，業務線為流程的事業部管理制度”。從這時起其監管部門對于事業部制的發展方向給出了明確的肯定和積極的引導。

目前中行、建行和光大等銀行均開始了更大范圍、涉及更廣泛業務領域的事業部制改革試點。但應該說，現階段最深入的事業部制改革是民生銀行于2007年9月啟動的全面的事業部改革，首批公司金融事業部——貿易金融部、金融市場部、投行部和工商企業部應運而生，又于年底成立了冶金、房地產、交通、能源四個行業金融部，民生銀行的這次改革無論從涉及范圍、整合深度都是中國銀行業界前所未有的，應當會對國內商業銀行事業部模式發展提供一些借鑒。

國內商業銀行事業部制改革路在何方

經過成功的股份制改造和連續多年的業務快速增長，如今國內商業銀行普遍存在如何進一步加強對分支機構的管理、增強總行的控制能力、切實體現我國商業銀行法確定的一級法人體制的難題，日趨激烈的競爭和迅速變化的市場對現有集權體制提出了新的挑戰，大家面臨重要的戰略轉型期。原有垂直型組織結構已不適應快速變化的市場競爭需要，對現有的總分支行縱向行政化管理模式進行改革，創建有利于業務創新和利潤增長的扁平式經營模式，已成為國內商業銀行改革的當務之急。

基于目前國內的金融環境和今后中資銀行的發展道路，對于如何探索出一條符合我國國情的商業銀行事業部制改革之路，筆者認為如下因素亟待解決。

銀行市場定位的轉變

事業部制是圍繞市場定位、實現既定經營規劃的一種手段，而非最終目標。從原有職能型部門銀行體制向產品與服務為核心的事業部制轉變，首先必須要解決好市場定位的問題。明確的市場定位是穩定和開發客戶的前提條件，例如匯豐銀行的“全世界的本地銀行”、德意志銀行的“為有需求的客戶提供金融解決方案”都已經成為耳熟能詳的明確口號，并將該定位升華到整個銀行的經營宗旨和愿景層面上。德意志銀行提出，“金融解決方案專為有需求且符合該行市場定位的客戶而提供”，集中力量營銷目標客戶，減少全而不專、專而不精的營銷資源浪費，該行的主要利潤來源于全球性集團大客戶和本土中型客戶，尤其在貿易融資業務方面擁有德國近1/3的進出口企業的市場份額，并以中型客戶業務為主，這反映了該行在長期的業務發展進程中形成了合理健康的業務結構和準確的市場定位。德意志銀行劃分客戶類型的標準是客戶為銀行帶來的利潤和產品需求的綜合型、復雜性，而非僅僅為企業的資產、銷售、利潤和股東背景。

民生銀行在事業部制改革中注重從戰略層面明確自己定位于何處，哪些客戶是自己想做又能做的客戶，如何圍繞自己確定的市場定位形成一套行之有效的市場開發方案。2007年4月，民生銀行出臺新的五年規劃，規劃中確定民生銀行未來三至五年的戰略目標，即逐漸發展成以商業銀行業務為核心的國際金融控股集團，向客戶提供全方位的金融產品和服務；積極推進業務轉型和結構優化，確保依法合規經營，繼續完善法人治理結構，加強風險管理和控制，穩步推進國際化戰略，將民生銀行打造成為國際市場的合格競爭者。圍繞這一規劃，民生銀行在第一階段公司業務集中經營改革的基礎上，借鑒國際銀行業事業部利潤中心運作經驗，按照公司化運作理念，對公司金融主要產品線和行業線實施準事業部制度，促進全行公司業務轉型和協調發展。

事業部在銀行內部的定位

事業部制源于產品流程的變革，最終也將圍繞產品鏈條的延伸而不斷發展和完善。為何歐美的跨國商業銀行紛紛選擇產品事業部模式？正如瑞士銀行對德意志銀行全球交易部的評價：“全球交易部是德意志銀行極具吸引力的增長引擎”，瑞銀認為全球交易部是德意志銀行最為穩定的收入增長來源，在2007年為銀行貢獻了10%的經營利潤，更重要的是，瑞銀估計全球交易部在未來的兩年將拉動銀行收入的30%，其利潤貢獻也將不低于這一水平。分析師的理由十分明確：第一，全球交易部的業務由貿易融資、現金管理等產品事業部組成，這些產品作為商業銀行最穩定的業務品種，在今年的市場環境變化中持續保持了20%的平穩增長，而這類業務的資本占用和成本卻持續下降，也正是這一原因，使得全球交易部成為對銀行P/E率和股價貢獻最大的板塊之一；第二，全球交易部的業務所面對的客戶是銀行最穩定、銀企關系最牢固的客戶，德意志銀行的內部人士經常提起的概念就是“全球交易部的客戶都是上億元收益的客戶，因為他每年讓我們賺300萬，可以讓我們賺四十年”；第三、面對金融環境的瞬息萬變，原以為固若金湯的大型銀行事實上危機重重，例如今年波及全球的次貸危機使多家大型跨國銀行的高管紛紛下馬，分析師們都在思考“商業銀行是不是掙了不該掙的錢？”很多業務利潤確實誘人，但一旦發生風險將使銀行面臨滅頂之災，瞬間將數年的利潤一筆勾銷，花旗銀行今年就爆出巨虧97億美元。以上這些原因都使得業內人士對德意志銀行的事業部模式大加贊賞，認為這是商業銀行業務架構的理想模式。

國內商業銀行現階段的事業部制探索各有特色，有嘗試區域事業部模式的，有嘗試產品事業部模式的，也有嘗試行業事業部模式的，民生銀行的事業部制改革模式依據業務特點，兼而有之，對國內商業銀行有參考價值。

按照行業線劃分，民生銀行成立了房地產、交通、冶金、能源四個行業金融部；按照客戶類型劃分，民生銀行又成立了工商企業金融部、金融市場部、投資銀行部。作為客戶直銷部門，上述四個行業部和三個事業部直接銷售特定行業或類型的所有企業客戶。貿易金融業務的改革模式則大相徑庭。貿易金融事業部直接定位為產品加客戶的直銷部門，即作為產品部門，貿易金融部負責進出口貿易融資及進出口貿易項下的直接的國內貿易融資產品銷售、結算及服務，包括涉外對公業務及進出口項下的內外貿貿易融資、結算與相關服務；同時，貿易金融部還為其他對公業務部門提供貿易金融產品銷售支持、貿易金融產品培訓，其他對公業務部門則配合貿易金融部開展貿易金融產品銷售，并按照交叉銷售原則分利。作為直銷客戶部門，貿易金融部不僅直接掌管原貿易金融客戶部門直接管理的進出口貿易融資類客戶，而且將積極營銷尚未與我行建立客戶關系的新客戶，并以進出口貿易融資產品為切入點，直接銷售進出口貿易項下直接的人民幣貿易融資產品。